Sterowanie jakością budowli

Rys. 3.12. Klasyfikacja środków diagnozowania degradacji stanu

Rozwój elektroniki, a zwłaszcza zastosowanie mikroprocesorów, umożliwia wprowadzanie istotnych zmian w istniejących systemach sterowania działaniem urzą-dzeń. Dotychczasowe metody polegające na ręcznym podłączaniu przyrządów pomia-rowych do wyznaczonych punktów kontrolnych i podejmowaniu decyzji sterujących na podstawie uzyskanych wyników pomiarów – są coraz powszechniej eliminowane.

W miejsce systemów antropometrycznych wprowadza się mikroprocesorowe systemy monitorowania i generowania sygnałów sterujących.

Wytworzone w procesie projektowania diagnostyki algorytmy, charakterystyki, cechy i symptomy są podstawą budowanych urządzeń diagnostycznych, ostatnio naj-częściej wykonywanych w technice komputerowej.

3.3. STEROWANIE JAKOŚCIĄ BUDOWLI

Stosowanie metod i technik sterowania jakością w budownictwie jest przejawem wysokiej kultury organizacji. Ich wykorzystanie można wiązać ze sprawnym systemem zarządzania jakością, np. ISO 9001:2000/2008, wkomponowane w system jako stały element mogą służyć do rozwiązywania problemów. Trzeba jednak zwrócić uwagę na to, że niewiele jeszcze firm w praktyce korzysta z przedstawionych narzędzi [18,77].

W obszernej literaturze dotyczącej zarządzania jakością, stosowane są różne

okre-ślenia: metody, techniki, zasady, sposoby, narzędzia i inne instrumenty oddziaływania na jakość. Przyjmując podział instrumentów na: zasady, metody i narzędzia, można je zdefiniować następująco:

¾ zasady zarządzania jakością – ogólne normy postępowania rządzące procesami oddziaływania na jakość,

¾ metody zarządzania jakością – planowe i powtarzalne sposoby postępowania oparte na naukowych podstawach, wykorzystywane dla osiągnięcia określonego ce-lu przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości,

¾ narzędzia zarządzania jakością – służą do bezpośredniego oddziaływania w różnych procesach zapewnienia jakości [77].

Zasady, metody i narzędzia tworzą system, który może być w pełni wykorzystany, jeśli zarządzanie jakością odbywa się w ramach wprowadzonego i funkcjonującego systemu zarządzania jakością.

Proces certyfikacji systemów zarządzania jakością

W ciągu ostatnich kilkunastu lat w firmach i instytucjach na całym świecie upo-wszechniły się systemy zarządzania jakością. Oparte na międzynarodowych standar-dach ISO 9000, stanowiących tzw. rodzinę międzynarodowych norm ISO 9000 (ISO 9000 Family of International Standards). Normy ISO opracowywane są przez Między-narodową Organizację Normalizacyjną, a następnie tłumaczone przez krajowe organy normalizacyjne.

Popularność normy ISO 9001:2000/2008 wciąż rośnie, a liczba krajów, w których norma ISO 9001 jest wdrażana, powiększa się. Do końca grudnia 2008 roku blisko milion przedsiębiorstw na całym świecie posiadało certyfikowany system zarządzania jakością.

Państwa z największą liczbą certyfikatów ISO 9001 przedstawiono na rysunku 3.13.

Rys. 3.13. Państwa z największą liczba certyfikatów ISO 9001

W podobnie dynamiczny sposób, ale z pewnym przesunięciem czasowym wzrasta liczba przyznanych certyfikatów zgodnych z ISO 9001 polskim firmom – rysunek 3.14.

Rys. 3.14. Dynamika procesu certyfikacji w Polsce w latach 1990 – 2008

Przytoczone informacje wskazują na wielką popularność norm ISO, wręcz na try-umfalny pochód tych norm przez świat [18].

Istotnym argumentem przemawiającym za opracowaniem i wdrożeniem przez fir-mę systemu jakości zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 są wielorakie korzyści związane z uzyskaniem certyfikatu, z których najistotniejsze to:

− wzrost zaufania klientów do dostawcy, a tym samym wzrost wiarygodności dostawcy,

− znaczne ułatwienie przy nawiązywaniu kontaktów handlowych,

− ograniczenie wielokrotnych auditów drugiej strony oraz kontroli odbiorczych,

− zmniejszenie ryzyka wynikającego z odpowiedzialności dostawcy za wyrób,

− obniżenie strat w wyniku zmniejszenia braków wewnętrznych i zewnętrznych,

− doskonalenie elementów zarządzania i organizacji pracy,

− możliwość prezentacji przedsiębiorstwa na arenie międzynarodowej,

− wzrost konkurencyjności wytwarzanych wyrobów czy też świadczonych usług tak na rynku krajowym, jak i światowym,

− wzrost zadowolenia klientów.

Wiele firm słusznie upatruje w normach ISO 9001 nie tylko przyczynę poprawy jakości swoich wyrobów, lecz nade wszystko sposób na usprawnienie całej swojej dzia-łalności oraz źródło przyszłych korzyści handlowych.

Wymagania normy ISO 9001 odnoszą się ściśle do systemu zarządzania. Nie do-tyczą one bezpośrednio produktu czy usługi, ale określonych obszarów działania orga-nizacji wyszczególnionych na certyfikacie. Błędem jest zatem umieszczanie na produk-tach, opakowaniach, materiałach promocyjnych znaków certyfikatu ISO 9001 i sugerowanie, że produkt posiada zgodność z normami. Obowiązuje wysoka precyzja w określaniu zakresu certyfikacji ISO 9001 zarówno w obszarze funkcjonowania, jak i terenu działania organizacji. Należy pamiętać, że to system zarządzania, a nie organi-zacja lub wyrób ma certyfikat ISO 9001 [18,77].

ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Zasady określają podejście przedsiębiorstwa i jego pracowników do zarządzania jakością. Są one pomocne we wprowadzaniu systemu zarządzania jakością, przy moty-wowaniu pracowników do działań w kierunku jego rozwijania i doskonalenia. Ustalają w zwartej formie główne cele polityki jakości prowadzonej przez kierownictwo [77]. Zasady te nie wskazują gotowych rozwiązań lub metod postępowania, lecz

stano-wią zbiór reguł, których przestrzeganie, szczególnie przez kierownictwo firmy, jest niezbędnym warunkiem stworzenia w organizacji klimatu projakościowego.

Zasady Deminga

Koncepcja zarządzania jakością opracowana przez E.W. Deminga opiera się na:

stosowaniu 14 zasad postępowania w pracy przez kierownictwo przedsiębiorstwa, sto-sowaniu zasady ciągłego udoskonalania procesów i produktów, zwanej Cyklem De-minga lub Kołem DeDe-minga. Koło DeDe-minga określa chronologicznie uporządkowane działania, typowe dla układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w czterech następują-cej po sobie etapach: zaplanuj, wykonaj, sprawdź, zadziałaj – rysunek 3.15 [77].

Rys. 3.15. Koło Deminga (Cykl PDCA) Cykl PDCA obejmuje:

• PLAN – to zaplanowanie zmiany,

• DO – oznacza wykonanie zaplanowanego działania,

• CHECK – sprawdzenie, czy wykonane działania przyniosły zaplanowany efekt,

• ACT – działanie, gdy nie został osiągnięty zamierzony efekt [18].

Czternaście zasad Deminga można w sposób syntetyczny ująć następująco:

1. stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia,

2. odrzuć dotychczasowe normy dotyczące wadliwości, opóźnień, reklamacji, 3. nie polegaj na masowej kontroli, stosuj metody statystyczne,

4. nie dokonuj zakupów, kierując się wyłącznie ceną,

5. wspieraj wszelkie działania poprawiające jakość i produktywność, 6. wprowadź zasadę ciągłych szkoleń,

7. stosuj wzorcowe formy nadzoru dla osiągania lepszych wyników, 8. odrzuć strach, wprowadź swobodę pytań i sugestii,

9. usuń bariery między wydziałami firmy, rozwijaj współpracę,

10. nie stosuj pustych sloganów dla podwyższenia produktywności i jakości, 11. z rozwagą używaj norm opartych na liczbach,

12. usuń przeszkody i pozwól pracownikom oceniać własną pracę, 13. stosuj dokształcanie w zakresie najnowszych: metodologii oraz idei,

14. daj każdemu pracownikowi możliwość pracy zespołowej i dokonywania zmian.

Zasada ciągłego doskonalenia – Kaizen

Zasada ciągłego doskonalenia jest rozwinięciem piątego punktu Deminga, który mówi, że ciągle należy szukać przyczyn powstających problemów, tak by wszystkie elementy systemu produkcyjnego oraz związane z nimi działania stawały się coraz lepsze. Przykład postępowania zgodnego z powyższą zasady zilustrowano na rysunku 3.16 w odniesieniu do działań podejmowanych w celu stopniowego eliminowania za-kłóceń działających na proces produkcyjny.

Rys. 3.16. Etapy „ciągłego doskonalenia” [18,77]

6. CIĄGŁE DOSKONALENIE JAKOŚCI – minimalizacja zakłóceń naturalnych.

5. PROCES POD KONTROLĄ I O WYŻSZEJ JAKOŚCI 4. PODJĘCIE DZIAŁAŃ

– wyznaczenie zdolności jakościowej procesu, – identyfikacja zakłóceń naturalnych,

– podjęcie działań w celu udoskonalenia procesu.

3. PROCES POD KONTROLĄ

– zakłócenia specjalne wyeliminowane.

2. PODJĘCIE DZIAŁAŃ

– identyfikacja zakłóceń specjalnych, – przeprowadzenie korekty procesu.

1. PROCES PRZED PODJĘCIEM DZIAŁAŃ Występują zakłócenia:

– naturalne,

– specjalne (sporadyczne i systematyczne).

Każdy proces wykazuje dwojakiego rodzaju odchylenia od wymaganego stanu:

– naturalne – trudne do wyeliminowania bez wprowadzenia w nim zasadniczych zmian,

– cykliczne – łatwo zauważalne za pomocą statystycznej kontroli procesów.

Zasada „Zero błędów”

Zasada "zero błędów" względnie "zero defektów": zgodnie z nazwą zasada ta oznacza produkcję bezusterkową, bez występowania braków i konieczności ich popra-wiania. W przeciwieństwie do tradycyjnych metod zapewnienia jakości, bazujących głównie na czynnikach techniczno-organizacyjnych, w metodach pracy bezusterkowej wyzwala się rezerwy tkwiące w człowieku, bezpośrednim wykonawcy, wykorzystując w tym celu elementy motywacji psychologicznej.

Podstawowym założeniem zasady „zero błędów" jest ustalenie i usuwanie przyczyn występujących niezgodności. Główny nacisk w tej zasadzie położony jest na pobudzenie aktywności pracowników i ich inteligencji oraz wzbudzanie satysfakcji, jaką daje bez-błędnie wykonana praca. Zasada ta stanowi skuteczne narzędzie w rękach kierownictwa i skierowana jest przede wszystkim na motywację postępowania pracowników [77].

Przykładem metody służącej osiągnięciu stanu „zero defektów” jest metoda Poka-Yoke. Uodpornianie procesu na pomyłki polega na aktywnym kontrolowaniu potencjalnych źródeł niezgodności w celu zidentyfikowania błędu, zanim przekształci się on w niezgodność. Wykrycie błędu albo wstrzymuje produkcję, albo pociąga działa-nie zapobiegające powstaniu działa-niezgodności w następstwie błędu. Dzięki monitorowaniu potencjalnych źródeł błędów w każdej fazie procesu niezgodności mogą być wykrywa-ne i korygowawykrywa-ne u samych źródeł [18].

Zasada pracy zespołowej

Stosując partnerski system pracy, można osiągnąć wymaganą jakość pracy oraz wymagane zachowania pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. Zasada pracy zespołowej wynika z tego, że w warunkach coraz większej złożoności stosunków produkcji i procesów produkcyjnych, zwiększającej się elastyczności produkcji, a jedno-cześnie przy coraz wyższych wymaganiach jakościowych, regułą musi być coraz większe zaangażowanie pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Zaangażowanie nie może jednak ograniczać się do stanowiska pracy, musi wychodzić poza nie i obejmować grupę pracowniczą, a częściowo nawet całą organizację. Zasada pracy zespołowej znajdu-je swoznajdu-je odbicie w stosowaniu metod "burzy mózgów" oraz tzw. "kół jakości".

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

W przeciwieństwie do omówionych uprzednio zasad zarządzania jakością, które stanowią pryncypialne, lecz zarazem dość ogólne wytyczne do działalności projako-ściowej w firmie, metody zarządzania jakością bazując na konkretnych algorytmach postępowania, stanowią szczegółową pomoc przy realizacji zadań związanych z zarzą-dzaniem jakością [77].

Poniżej przedstawione zostały metody utożsamiane z zarządzaniem jakością, takie jak:

− metody projektowania jakości QFD, FMEA, Taguchi,

− metody kontroli jakości SKO, SPC,

− inne metody wykorzystywane w doskonaleniu jakości, 5S, JIT, Six Sigma, Servqual.

Metoda QFD – rozwinięcie funkcji jakości

QFD (Quality Function Deployment) można zdefiniować jako metodę planowania i rozwoju projektu lub usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonanie precy-zyjnej specyfikacji potrzeb i wymagań klientów, a następnie ich przełożenia na pa-rametry produktu, jego komponentów i procesu produkcyjnego [18,77]. Podstawowym narzędziem metody jest diagram zwany „domem jakości” przedstawiony na rysunku 3.17.

Rys. 3.17. Schemat domu jakości

Metoda FMEA – analiza rodzajów i skutków uszkodzeń

Metoda FMEA (ang. Failure Mode and Effects Analysis) – "analiza rodzajów błę-dów oraz ich skutków") stosowana jest w celu ustalenia przyczyn obniżenia jakości za-równo produktu, jak i procesu. Wnioski uzyskiwane w wyniku zastosowania tej metody umożliwiają podjęcie działań prowadzących do eliminacji niepożądanych cech produktu lub procesu. Metoda FMEA polega na przeprowadzeniu następujących czynności:

− identyfikacji elementów składowych produktu lub wszystkich funkcji projektowa-nego procesu w kolejności technologicznej,

− sporządzenia w odniesieniu do wyznaczonych elementów listy możliwych błędów,

− sporządzenia listy prawdopodobnych skutków tych błędów,

− sporządzenia listy przyczyn możliwych do zaistnienia błędów,

− przyporządkowania możliwym błędom wartości prawdopodobieństwa ich wystąpie-nia (P) oraz wykrycia (Z) oraz przyporządkowawystąpie-nia tymże błędom wskaźników istot-ności z punktu widzenia klienta (T),

− obliczenia wskaźników oceny ryzyka C = P * Z * T i uporządkowania ich malejąco,

− wskazania działań naprawczych w stosunku do elementów najbardziej istotnych.

Metoda Taguchi'ego

Jedną z metod planowania i analizowania eksperymentów jest metoda Tagu-chi’ego. Celem metody Taguchi'ego jest doświadczalne sprawdzenie, na ile zmiany wprowadzane do procesu w różnych jego fazach wpływają na obniżenie kosztów przy jednoczesnej poprawie jakości produktu lub usługi. Metoda może być stosowana do procesów zarówno prostych, jak i złożonych. Taguchi rozróżnia metody kontroli jakości poza produkcją i w trakcie trwania procesu. Do pierwszej grupy należą metody polega-jące na ocenie stanu aktualnego, niewpływapolega-jące bezpośrednio na poprawę jakości. Do drugiej grupy należą działania zmierzające do ograniczenia zmienności w procesie, a więc takie, które prowadzą do zwiększenia dokładności i precyzji i w efekcie do uzy-skania produktów lub usług o pożądanych, stabilnych właściwościach i parametrach.

Taguchi przedstawił trzy etapy postępowania:

• projektowanie wyrobu,

• projektowanie parametrów,

• planowanie zakresu tolerancji.

Przy znacznej liczbie procesów cząstkowych i parametrów klasyczna metoda pla-nowania eksperymentu zawodzi. Taguchi, na podstawie metod experimental designe rozwinął system pozwalający badać przebieg procesów, w których liczba zmiennych wynosi kilkadziesiąt. Plan doświadczenia jest generowany komputerowo na podstawie liczby zmiennych lub czynników produkcyjnych wpływających na jakość [18].

Metoda 5S

Metoda 5S rozpoczyna każdy program usprawnień. Jest narzędziem wspomagają-cym analizę procesów zachodzących na stanowisku pracy. Jej rezultatem jest efektywna organizacja miejsca pracy, uproszczenie środowiska pracy, eliminacja strat związanych z brakami i awariami, poprawa jakości i bezpieczeństwa pracy. Filozofia 5S jest

akro-nimem pięciu japońskich słów o następujących znaczeniach – rysunek 3.18 [77]:

¾ seiri – organizacja: tłumaczona jako właściwe przygotowanie miejsca, sposobu narzędzi pracy (z eliminacją wszystkiego co zbędnej),

¾ seito – porządek: rozumiany jako ład obejmujący miejsce i sposób pracy oraz przy-gotowanie wszelkich wymaganych narzędzi w sposób umożliwiający łatwe i szyb-kie ich wykorzystanie,

¾ seiso – czystość: zachowanie porządku w miejscu pracy pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, kontroli działania urządzeń oraz odpowiedzialności za po-wierzane pracownikowi środki produkcji,

¾ seiketsu – utrwalanie (standaryzacja): przypominanie pracownikom o ich powinno-ściach co do dbałości o zachowanie używanych narzędzi i urządzeń w dobrym sta-nie, utrzymanie ładu i porządku w miejscu pracy, co jest nieodzowne w procesie to-talnego usprawniania jakości,

¾ shitsuke – dyscyplina: stosowanie się pracowników do zasad przyjętych w organiza-cji oraz samodzielne eliminowanie złych zwyczajów, szkolenie pracowników, aby wykonywali powierzone im obowiązki samodzielnie i z zadowoleniem.

Seri (organizacja)

Shitsuke (dyscyplina) Seito

(porządek)

Seiketsu stan (porządek)

(daryzacja)

Seiso (czystość)

Rys. 3.18. Struktura metody 5S

Wszystkie elementy 5S tworzą spójną całość i mogą być stosowane w ujęciu cało-ściowym.

Just in Time (JIT)

Celem filozofii Just in Time ("ściśle na czas") jest poprawa wydajności globalnej przedsiębiorstwa poprzez zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat [10]. W teorii przedmiotu spotyka się różne definicje JIT. Jednak dwa zasadnicze elementy się powtarzają a mianowicie:

¾ JIT jest zespołem koncepcji identyfikowania problemów operacyjnych,

¾ JIT jest zespołem narzędzi korygujących zidentyfikowane problemy.

Do głównych zadań JIT należy poprawa efektywności systemu produkcji przez oddziaływanie na kształtowanie kosztów oraz realizowanie dostaw według ściśle okre-ślonych zasad. Skuteczność wdrażania zasad JIT zależy od znalezienia równowagi po-między elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym

zaanga-żowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej [18].

Podstawowe zasady tej metody są następujące:

¾ wyrób dostarczany jest dokładnie na oznaczony czas,

¾ nie dostarcza się wyrobów wadliwych,

¾ kolejny dział odbiera natychmiast dostarczone wyroby,

¾ produkcja odbywa się z odpowiednią jakością,

¾ produkcja musi być ustabilizowana,

¾ stanowiska produkcyjne muszą być zracjonalizowane,

¾ każdy pracownik jest proszony o składanie propozycji ulepszeń [77].

Six Sigma

Six Sigma to metoda zarządzania stworzona przez pracowników firmy Motorola w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Jest to metoda oparta na pozyskiwaniu danych z procesu w celu osiągnięcia niemal perfekcyjnej jakości [4]. Metoda ta opiera się na wykorzystaniu metod statystycznej kontroli, planowania eksperymentów oraz narzędzi doskonalenia w celu określenia przyczyn zmienności w zakresie wszystkich procesów zachodzących w organizacji [15]. Przedmiotem zainteresowania Six Sigma jest każdy aspekt funkcjonowania przedsiębiorstwa bez względu na to, czy jest to pro-jekt, produkcja, praca biurowa, szkolenia, inspekcje, testowanie, zwroty, odrzucone partie towarów, czas reakcji, postawa pracowników, straty czy struktura organizacyjna.

Termin Six Sigma oznacza, że na milion operacji związanych z wytworzeniem produk-tu lub świadczeniem określonej usługi liczba defektów na milion możliwości ich po-wstania wynosi nie więcej niż 3,4 [77].

Servqual

Metoda Servqual pozwala badać jakość oferty usługowej z punktu widzenia klienta, a także z perspektywy organizacji usługowej, pojmując jakość usługi jako róż-nicę pomiędzy percepcją a oczekiwaniami. Dzięki niej można badać nabywców usług, personel bezpośredniego kontaktu oraz kierownictwo przedsiębiorstwa. Dodatkowo można ją wykorzystać do segmentacji klientów firmy. Analiza pozwala na zidentyfiko-wanie rynku docelowego i na określenie działań niezbędnych do poprawy wizerunku firmy. Określenie tego, co powinno być udoskonalane wymaga dogłębnej analizy satys-fakcji klienta z przebiegu świadczenia usługi, jak i z poziomu jej relacji [19].

Statystyczne sterowanie procesem SPC

SPC (Statistical Process Control) to zbiór metod statystycznych, które mają pomóc usprawniać w sposób ciągły jakość procesów produkcji lub usług [4]. Statystyczne sterowanie procesem jest ukierunkowane na prewencyjne zapewnienie jakości. Funkcja prewencyjna polega na tym, iż metoda sygnalizuje to, że proces może wyjść poza ak-ceptowalne granice i że w tym momencie należy go zatrzymać i zbadać, jakie czynniki są za to odpowiedzialne. Metoda ta prognozuje pojawienie się wadliwej produkcji, lecz nie może temu zapobiec.

Proces można obserwować i kontrolować oraz zbierać dane, na podstawie których można ustalić działania korygujące. Statystyczne sterowanie procesem ogranicza się zazwyczaj do trzech etapów postępowania:

¾ pobrania wstępnej próby procesu, wykorzystania statystycznych kalkulacji do skon-struowania wykresu kontrolnego,

¾ regularnego pobierania prób, rejestracji wyników na wykresach kontrolnych zapew-niającej ciągłą kontrolę przebiegu procesu,

¾ prowadzenia badań możliwości procesu w celu określenia jego zdolności do osią-gnięcia oczekiwanych założeń [19].

Statystyczna kontrola odbiorcza SKO

SKO jest ukierunkowana na wyrób i stanowi podstawę podejmowania decyzji o tym, czy partia wyrobów, z której pobrano próbkę, może być przyjęta (przekazana do kolejnych faz procesu produkcyjnego), czy też powinna być odrzucona lub poddana dodatkowej kontroli 100-procentowej. Kontrola ta ma charakter bierny, gdyż daje małe możliwości korygowania procesu [19]. Każdemu planowi badania odpowiada krzywa operacyjno-charakterystyczna OC (rys. 3.19). Krzywą odnosi się często do planu bada-nia określonego przez:

¾ akceptowany poziom jakości (AQL) – który jest w kontroli wyrywkowej wartością graniczną zadawalającej średniej jakości procesu,

¾ graniczny poziom jakości (LQL) – który jest w kontroli wartością graniczną nieza-dowalającej średniej jakości procesu.

Na krzywej OC wyróżnia się trzy zakresy zmiennej p:

¾ 0 ≤ p ≤ pPRQ – zakres poziomu jakości z dużym prawdopodobieństwem przyjęcia.

¾ p ≥pCRQ – zakres poziomu jakości z małym prawdopodobieństwem przyjęcia.

¾ pPRQ ≤ p ≤ pCRQ – zakres poziomu jakości ze średnim prawdopodobieństwem przyjęcia.

Rys. 3.19. Krzywa operacyjno-charakterystyczna OC [18]

Kontrola odbiorcza wg oceny liczbowej występuje wtedy, gdy badany wyrób opi-sany jest przez jedną lub wiele cech, którym przypisane są określone wartości. Jeżeli w wyniku przeprowadzonych badań lub pomiarów stwierdza się, że wartość badanej cechy jest zawarta pomiędzy wartościami granicznymi, to dany wyrób jest zgodny z wymaganiami ze względu na tę cechę (właściwość).

NARZĘDZIA STEROWANIA JAKOŚCIĄ

Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związa-nych z różnymi aspektami jakości. Są instrumentami nadzorowania (monitorowania)

i diagnozowania procesów projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz wszel-kich innych działań występujących w cyklu istnienia wyrobu. Ich znaczenie wynika z faktu, że bez dysponowania rzetelnymi i pełnymi informacjami, trudno mówić o po-dejmowaniu skutecznych działań w zakresie systematycznego doskonalenia jakości.

W literaturze przedmiotu przyjęto podział na:

¾ tradycyjne (rys. 3.20) narzędzia zarządzania jakością,

¾ nowe narzędzia zarządzania jakością,

¾ narzędzia pomocnicze.

Tradycyjne narzędzia zarządzania jakością

Rys. 3.20. Siedem tradycyjnych narzędzi zarządzania jakością [77]

Narzędzia mogą być stosowane samodzielnie, ale zazwyczaj stanowią składnik metody zarządzania jakością. Poza schematem blokowym i diagramem Ishikawy, na-rzędzia opierają się na prostym aparacie matematycznym, szczególnie z zakresu

Narzędzia mogą być stosowane samodzielnie, ale zazwyczaj stanowią składnik metody zarządzania jakością. Poza schematem blokowym i diagramem Ishikawy, na-rzędzia opierają się na prostym aparacie matematycznym, szczególnie z zakresu

W dokumencie OPERACYJNA ANALIZA MODALNA W BADANIU KONSTRUKCJI BUDOWLANYCH (Stron 69-89)