w świetle projektowania systemu zarządzania.
¥ referacie podjęto próbę krytycznej oceny dotychczasowego pomstowania Infonaacji kierowniczych i stwierdzono, że można Je i ustalić dopiero wówczas, gdy określi się rolę, Jakie pełnię kierownicy /przedstawiono propozycje określania owych pól/»
a także omówiono sposób ustalania rodzajów informacji kierowni
czych i pozostałych na tle projektowania systemu zarządzania*
Czy informacje potrzebne do podejmowania decyzji sa Informacja
mi kierowniczymi?
Zwykle przyjmuje się, że decyzje określające działania w orga
nizacji gospodarczej podejmują jej kierownicy. Ten pogląd
uksz-1/
tałtował się na gruncie normatywnej teorii ' decyzji, I właści
wie wciąż jeszcze dominuje taki model podejmowania decyzji, któ
rego rdzeń stanowi model "racjonalnej decyzji*. Jednym z założeń tego modelu jest utożsamienie organizacji z przedsiębiorcą lub kierownikami ^ij .
Następstwem utożsamienia organizacji z kierownikami i stwier
dzenie, iż oni podejmują decyzje jest to, że informacje potrzebne do pode jmowania decyzji są informacjami kierowniczymi I" 3*1 .
78 i
1/ Teoria normatywna formułuje twierdzenia dla zasugerowania raczej pewnych hipotez niz syntezy i systematyzacji hipotez już potwierdzonych zob. S, s, 216-217 ,
79
Jeżeli przyjmie się pojmowania zarządzenia tak, jak to czyni H.Simon według, którego pokrywa się ono niemalże z podejmowaniem decyzji [9^ , to w świetle wyżej zarysowanego rozumowania można założyć, że informacje kierownicze określają prawie całkowicie treść systemu informacyjnego, czyli że tzw. system informowania kierownictwa byłby zbieżny z systemem informacyjnym zarządzania.
Badania, obserwacje działania organizacji gospodarczych wskazu
ją, że twierdzenie normatywnej teorii organizacji i zarządzania, przyjmowane w modelu “racjonalnej decyzji* często nie odpowiadają rzeczywistości. Stąd też coraz częściej wysuwane są postulaty
prze-2/ wartościowania pewników w teorii i praktyce zarządzania ' ,
Trzeba więc odpowiedzieć na pytanie czy zasadne Jest utożsamie
nie organizacji z kierownikami i także czy w pełni uzasadnione Jest stwierdzenie o podejmowaniu decyzji przez kierowników danej organizacji i w związkuz tym czy informacje służące do podejmowa
nia decyzji są informacjami kierowniczymi.
Jest rzeczą niewątpliwą, że kierownicy powinni stanowić siłę napędową w organizacji, jednakże zważywszy rolę, jak pełni praco
wnicy sztabów - specjaliści w określonych dziedzinach zarządzania, trzeba uznać, że dopiero obie te grupy pracowników uzupełniają się wzajemnie, nadają określony kształt systemowi zarządzania daną jednostką gospodarującą. Dlatego też założenie polegające na utożsa mieniu organizacji z kierownikami wydaje się być zbyt dużym upro
szczeniem.
Jeżeli idzie o rozstrzygnięcie sprawy odnośnie tego, czy kie
rownicy nie formalnie, ale i faktycznie podejmują decyzje to trze
ba od razu stwierdzić, że nie Jest ono proste 1 Jednoznaczne, 2/ Zob. np, [ 6 ] i [11]
80
Za decydenta uważa się tego, kto "... dokonuje wyboru alter
natyw i ponosi odpowiedzialność za swoje decyzje" [5. s. 37 "}.
V tych więc przypadkach, gdy pracownicy sztabowi przedstawiają kierownikom możliwe warianty rozwiązać problemów zarządzania, a oni sami dokonują wyboru określonego wariantu, nie ma wątpli
wości, że to oni kierownicy są faktycznymi decydentami.Jednakże
"... w przypadkach, gdy człowiekowi formalnie podejmującemu de
cyzje przedstawia się informacje w taki sposób, że nie pozosta
wia mu się faktycznej alternatywy, tzn., że wszystkie zalety przypisano jednemu kierunkowi działania, decyzje podejmuje de fac
to osoba, która w taki sposób przedstawiła informacje. Jedyna alternatywa, wobec której stoi osoba formalnie mająca decydować, to zaakceptować lub odrzucić tak przedstawioną informację 0 2 s.39]
J.K.Galbreith kreśląc portret korporacji stwierdza, że w rzeczy
wistości zacierają się szczeble zarządzania,a powstają koncentry
czne kręgi, między którymi przepływa władza [i] .
Dowodzi on, że o podziale władzy, faktycznym decydowaniu roz-J trzyga posiadana wiedza. [2J .
Biorąc pod uwagę oraz uwzględniwszy fakt, że obserwacje zdają się wskazywać, iź najczęściej występują przypadki, że kierownicy nie tylko nie ustalają, lecz i nie rozpatrują wszystkich realnych i wewnętrznie zgodnych wariantów rozwiązania danego problemu ogra niczając się do akceptacji lub nie określonego działania, zapropo
nowanego przez specjalistów w danej dziedzinie, to pewność o po
dejmowaniu decyzji przez kierowników zostaje zachwiana. Jeżeli by nawet przyjąć, że sprawa, kto w tych przypadkach podejmuje decy
zje jest otwarta, to jednakże nie podlega wątpliwości^ że infor
macje potrzebne do opracov.i,nia ariuntów rozwiązania danego pro
81
blemu służą bezpośrednio nie kierownikom, a pracownikom szta
bowym. I dlatego też brak jest podstaw do uznania tego rodzaju informacji za kierownicze« Stanowią one po prostu informacje niezbędne do rozwiązania problemów decyzyjnych zarządzania; są częścią informacyjnego systemu zarządzania.
Podobnie ma się kwestia z rozwiązywaniem zadań oceny działa
nia organizacji. I tu propozycje oceny nie wariantowej, lecz określonej przygotowują zazwyczaj specjaliści w danej dziedzinie a kierownicy Je akceptują bądź nie. Tak więc i informacje służą
ce do analizy 1 oceny działań organizacji nie stanowią jedno
znacznie informacji kierowniczej.
Oczywiście, że i wyżej poczynione stwierdzenia nie wyklucza
ją możliwości uznania informacji potrzebnej do opracowania wa
riantów decyzyjnych czy sporządzania analizy działania na kiero
wniczą. Tego rodzaju informacje wystąpią wówczas, gdy kierowni
cy sami określają wariantu działania i oczywiście dokonują wybo
ru Jednego z nich, a także przeprowadzają pełną ocenę działania.
I faktycznie takie przypadki zdarzają się.
Jednakże poczynione wyżej uwagi nie rozwiązują Jeszcze zagad
nienia informacji kierowniczej. Bo oto kierownicy posługują się także innymi rodzajami informacji. Powstaje więc pytanie : Jaka droga prowadzi do wyznaczania pełnego zestawu informacji kiero
wniczych?
Role 1 informacje kierownicze. Tuszę, te informacje te można określić wtedy, gdy ustali się role. Jakie pełnią kierownicy.
One to bowiem mogą byó tym wyróżnikiem lnformac.1l kierowniczych od pozostałych informacji potrzebnych do zarządzania.
82
Wydaje się, że dla potrzeb wyznaczania informacji kierowni
czych, role kierownicze powinny być na tyle ogólnie sformułowa
ne, aby odnosiły się do wszelkich stanowisk kierowniczych zarzą
dzania, mimo że proporcje udziału poszczególnych ról na poszcze
gólnych stanowiskach mogą być różne. Innymi słowy, chodzi tu o wyłuszczenie wspólnych cech owych ról, o określenie niejako ty
pów ról a nie samych ról, bo te dają się odnieść tylko do konk-retnych stanowisk kierowniczych-" .Z l
W