Teoria zarządzania a zarządzanie zrównoważonym rozwojem turystyki

Zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje rozwoju turystyki mają lub mogą mieć współ-cześnie dla obszaru docelowego na tyle istotny wymiar, że wymagają odpowiedniej interwencji i polityki publicznej (Kozak 2009). Różnorodność form i rodzajów turystyki rozwijanych na danym obszarze, dzięki istniejącym zasobom, generuje różne interakcje z otoczeniem (przyrodniczym, spo-łecznym, kulturowym), wpływając w ten sposób na złożoność polityki turystycznej. Polityka tury-styczna może być rozumiana jako zbiór przepisów, zasad, wytycznych, dyrektyw oraz celów rozwo-jowych i promocyjnych zebranych w strategiach, zapewniających ramy do podejmowania odpowiednich decyzji. Najważniejszą rolą polityki turystycznej jest określenie celów strategicznych, terminów i procedur ich osiągnięcia (Ritchie i Crouch 2003). Gaworecki (2010) definiuje politykę turystyczną jako „świadome popieranie i kształtowanie turystyki przez różnego rodzaju organizacje i instytucje, wpływające swoją działalnością na to, co jest ważne dla turystyki”. W warunkach współczesnej gospodarki rynkowej jest konieczny ciągły rozwój i doskonalenie organizacji, modyfi-kowanie koncepcji zarządzania i strategii marketingowych (Sasinowski 2015). W strategiach o różnym poziomie odniesienia – od europejskiego, poprzez krajowy, do regionalnego i lokalnego, turystyka i cele jej rozwoju zajmują różne miejsca. Bywają stawiane na pierwszym planie. Są jednak takie sytuacje, w których nawet mimo intensywnego rozwoju ruchu turystycznego, założenia strate-giczne nie są jasno formułowane, diagnozuje się braki w formułowaniu działań i programów mają-cych umożliwiać realizację założonych celów, podobnie jak systemów pomiarowych weryfikująmają-cych wypracowanie zamierzeń. Często obserwuje się również brak koordynacji faktycznych działań z planowaniem strategicznym. Wydaje się jednak, że globalnie świadomość wagi rozwoju turystyki wzrasta, a razem z nim świadomość konieczności zarządzania strategicznego.

Współczesne postrzeganie produktu turystycznego jest kompleksowe i obejmuje zarówno prze-strzeń turystyczną, jak i wrażenie, które ostatecznie zostanie wywarte na potencjalnym turyście. Na-dal oczywiście produktem turystycznym może być jedna usługa. Jednak współcześnie, bardziej ade-kwatne wydaje się być określenie produktu turystycznego jako „atrakcje i cechy otoczenia, urządzenia i usługi, dostępność komunikacyjna, wizerunek odwiedzanego obszaru i cena, której wy-sokość w relacji do jakości także jest elementem wizerunku” (Dziedzic 2012). Usługi oferowane w ramach odwiedzania danego miasta powinny służyć samorealizacji odwiedzających, dawać moż-liwość tworzenia indywidualnego produktu turystycznego na bazie istniejących możliwości w danej destynacji. W strategii kształtowania produktu turystycznego należy zwrócić uwagę nie tylko na dostosowanie jego struktury do potrzeb i oczekiwań turystów, lecz również na to, w jakich

warun-92 kach naturalnych (w otoczeniu jakich dóbr wolnych) usługi składające się na produkt są świadczone i „konsumowane”(Rapacz i Kornak 2001). Do stworzenia środowiska zarządczego, które umożliwi sprostanie wyzwaniom współczesnego rynku turystycznego w kontekście zrównoważonego rozwoju niezbędne jest świadome zarządzanie.

Zarządzanie jest pojęciem obszernym, definiowanym zależnie od paradygmatu oraz zgodnie z przyrostem wiedzy i badań w tej materii, w odpowiedzi na dynamicznie zmieniającą się rzeczywi-stość. W tabeli 4.1 przedstawiono kilka wybranych definicji zarządzania, powstałych na przestrzeni lat, akcentujących różne kluczowe elementy.

Tabela 4.1 Definicje zarządzania

Definicja Źródło

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, prze-wodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

(Griffin 2005)

Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości

(Koźmiński i Jemielniak 2011)

Zarządzanie jest procesem informacyjno-decyzyjnym, skutkującym realizacją funkcji kierowniczych związanych z pozyskiwaniem i zagospodarowywaniem dostępnych za-sobów oraz zbieraniem i przetwarzaniem informacji zwrotnych o przebiegu realizacji zadań i poziomie osiągania celów organizacji. Jest to proces inicjowany i realizowany przez ludzi, wymagający współdziałania

(Wyrwicka 2010)

Zarządzanie to dziedzina wiedzy, która dąży do zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć określone cele i zwiększyć użyteczność

współdziała-nia (Bogdanienko 2005)

Sztuka twórczego porządkowania chaosu organizacyjnego, sztuka praktyczna, która nie jest stosowaniem doktryn, lecz odpowiedzią na rzeczywiste problemy i ograniczenia zależne od tego, na ile ludzie są zdolni do odkrywania i stosowania właściwych rozwią-zań. W połowie sztuka, w połowie nauka mądrego działania w warunkach niepewności

(Bogdanienko 2005)

[…] jest to ciąg działań, a zatem proces, który ma doprowadzić do określonego celu,

zachodzi w określonych warunkach ekonomicznych, społecznych i kulturowych […] (Zimniewicz 2001) Źródło: opracowanie własne.

Klasyk teorii i praktyki zarządzania, Peter Drucker, w jednej ze swoich prac wyróżnia siedem podstawowych zasad zarządzania, które w odniesieniu do zarządzania turystyką w destynacji przed-stawiono w tabeli 4.2.

Tabela 4.2 Klasyczne zasady zarządzania Druckera a zarządzanie destynacją turystyczną

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi – jego celem jest takie współdziałanie osób, które pozwala zminimalizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony

Sektor turystyczny jest oparty na usługach i interakcjach międzyludz-kich. Zasadę szczególnie eksponującą rolę ludzi w procesie zarządzania można odnieść do turystyki na wielu płaszczyznach relacji, np.:

 obsługa ruchu turystycznego (pracownicy przedsiębiorstw i organizacji turystycznych–turyści)

 zarządzanie destynacją turystyczną(menedżerowie – pracownicy DMO, DMO–samorząd lokalny)

 zarządzanie destynacją turystyczną (menedżerowie i pracownicy DMO–turyści).

93 W każdej z tych relacji zaangażowanie pracowników i wykorzystanie potencjału kontaktów/kształtowania relacji międzyludzkich budowanych na wartościach odgrywa bardzo istotna rolę

2. Zarządzanie jest głęboko osa-dzone w kulturze – musi uwzglę-dniać uznawane przez daną spo-łeczność normy właściwego zacho-wania, wartości. Jednostki ludzkie są uczestnikami wielu kultur: na-rodowej, regionalnej, zawodowej, organizacyjnej – efektywne od-działywanie na ludzi wymaga znajomości innych kultur

Jedną z głównych charakterystyk turystyki jest wymiana kulturowa i współpraca międzynarodowa.

Otwartość na różne kultury jest istotna zarówno z perspektywy uczestni-ka ruchu turystycznego, jak i organizatora ruchu turystycznego.

W kontekście zarządzania w turystyce szczególnie istotna jest kwestia zarządzania międzykulturowego, uwzględniającego kontekst i kod kultu-rowy.

Aspekty kulturowe zarządzania w kontekście poszanowania norm uzna-wanych przez społeczność lokalną można odnieść wprost do filaru spo-łeczno-kulturowego zrównoważonego rozwoju.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organi-zacji – wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego za-angażowania

W zarządzaniu turystyką w destynacji punktem odniesienia powinna być jasna wizja i misja rozwoju turystyki na danym obszarze oraz przypisane im cele, z którymi osoby odpowiedzialne za szeroko rozumiany rozwój sektora turystycznego powinny się utożsamiać. Ze względu na interdy-scyplinarny charakter może być to założenie trudne do osiągnięcia:

prawdopodobieństwo jego realizacji można wzmacniać dzięki partner-stwu oraz planowaniu systemu zarządzania. W kontekście zarządzania zrównoważonym rozwojem turystyki i wdrażania systemów, szczególną uwagę należy zwrócić na komunikowanie misji, wizji i celów strategicz-nych uwzględniających założenia koncepcji zrównoważonego rozwoju:

pierwszym etapem systemu ETIS jest „podnoszenie świadomości intere-sariuszy”

4. Zarządzanie powinno dopro-wadzić do tego, aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli do adaptacji do zmiennych warun-ków oraz stałego doskonalenia się

Destynacja turystyczna jest strukturą, organizacją w znaczeniu funkcjo-nalnym, która ma swoje granice i można ją wyróżnić z otoczenia.

W takim kontekście można jej przypisać znamiona funkcjonowania organizacji – w tym organizacji uczącej się: wrażliwej i otwartej na procesy zachodzące w otoczeniu (np. megatrendy społeczne związane ze społeczną i ekologiczną odpowiedzialnością), rozpowszechniającej no-we idee (np. inteligentna i zrównoważona destynacja turystyczna), anali-zującej przebieg procesów i ciągle doskonalącej (monitoring ruchu tury-stycznego, doskonalenie doświadczenia turystycznego w destynacji, np.

dzięki analizie user experience). Wdrażanie idei organizacji uczącej się w kontekście destynacji turystycznej w bardzo dużym stopniu może przyczynić się do zrównoważonego rozwoju turystyki.

5. Zarządzanie wymaga komuni-kowania się, czyli obiegu informa-cji wewnątrz organizainforma-cji i jej wy-miany z otoczeniem

Dla sektora o wysokiej dynamice zmian i dużej liczbie powiązań, jakim jest turystyka, informacja i system komunikacji jest bardzo istotnym aspektem. Analiza zjawisk zachodzących wewnątrz destynacji (np.

gwałtowny przyrost liczby miejsc noclegowych w apartamentach nasta-wionych na wynajem krótkotrwały)³⁵ ma bardzo duże znaczenie dla zrównoważonego funkcjonowania obszaru docelowego turystyki, ale również kształtowania przewagi konkurencyjnej przez analizowanie potrzeb potencjalnych klientów (turystów)

6. Zarządzanie wymaga

rozbu-dowanego systemu wskaźników Jednym z kluczowych założeń zrównoważonego rozwoju turystyki

35Jednym z najistotniejszych trendów obserwowanych na rynku turystycznym w ostatnich latach stał się rozwój aparta-mentów przeznaczonych na wynajem krótkotrwały, wynajmowanych m.in. przez platformę Airbnb.com. W krótkim czasie zauważono istotne zmiany na rynku usług noclegowych spowodowanych przez ten nowy rodzaj obiektów noclegowych, jednak ze względu na brak jednoznacznych ustaleń prawnych i jasnych kwalifikacji prowadzonej przez usługodawców działalności wiele destynacji nie dysonowało informacją na temat faktycznej liczby miejsc noclegowych oferowanych w tej formie. W wielu przypadkach intensyfikacja tej formy przyczyniła się do narastania konfliktów społecznych na linii miesz-kańcy–turyści ze względu na odmienny charakter pobytu stałego, a inny tymczasowego (zachowania turystów), ale również wzrost cen mieszkań w centrach miast (przeznaczanych później na wynajem) przyczyniał się do zjawiska gentryfikacji. W wielu przypadkach działania podjęto za późno, ze względu na brak wcześniejszej informacji i komunikacji w sektorze.

94 pozwalających na stałe i

wszech-stronne monitorowanie, ocenę i poprawę efektywności działania na drodze do wyznaczonych celów.

Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze.

w destynacji jest jej monitoring. Stworzenie odpowiedniego systemu analizy wskaźnikowej powinno być jednym z głównych celów zarzą-dzania w inteligentnej i zrównoważonej destynacji.

Zastrzeżenia może budzić jedynie stwierdzenie, że systemy wskaźniko-we powinny być rozbudowane – w literaturze toczy się dyskusja zwią-zana z obszernością rzeczonych systemów oraz liczebnością zastosowa-nych wskaźników

7. Zarządzanie musi być jedno-znacznie zorientowane na pod-stawowy i najwyższy rezultat- zadowolenie klienta:

w warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku.

W sektorze turystycznym klientem są turyści, goście. W skali świata o ich uwagę konkurują destynacje o bardzo różnym charakterze i struk-turze, oferujące różne możliwości i doświadczenia. Koncentracja na kliencie (turyście), jego oczekiwaniach związanych z ogólnymi trendami na rynku turystycznym, ogólnymi standardami, ale również analizą po-trzeb i oczekiwań potencjalnych sektorów odbiorców jest kluczowym elementem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Koźmiński red. 2013).

Rozwój wiedzy o zarządzaniu polega na próbie nadążania za zmieniającą się rzeczywistością (Kałkowska, Trzcielińska i in. 2010; Szymańska red. 2016). Jest to podejście do zarządzania turysty-ką szczególnie adekwatne ze względu na interdyscyplinarny charakter sektora oraz wrażliwość na zmieniające się (często gwałtownie) uwarunkowania w otoczeniu.

W kontekście zarządzania zrównoważonym rozwojem turystyki, a w szczególności zarządzania turystyką w wymiarze regionalnym, warto przeanalizować podejście związane z pojęciem systemu zarządzania. W tabeli 4.3 przedstawiono elementy systemu zarządzania i ich odniesienie do zarzą-dzania turystyką w destynacji.

Tabela 4.3 Elementy i założenia systemu zarządzania a rozwój turystyki w destynacji

Elementy i założenia systemu

zarządzania Odniesienie do zarządzania turystyką w destynacji

 zespół wielorakich celów ekonomicznych i pozaeko-nomicznych

Rozwój turystyki w destynacji jest związany z realizacją celów ekonomicz-nych (generowanie przychodów, miejsc pracy, rozwój infrastruktury) i po-zaekonomicznych (rozwój społeczny, kształtowanie świadomości ekolo-gicznej, wspieranie kultury lokalnej)

 struktura (w sensie organiza-cyjnym), która warunkuje, (jako układ statyczny) funk-cjonowanie przedsiębiorstwa (instytucji)

Efektywne zarządzanie destynacją zależy od poziomu partnerstwa jedno-stek: definiowanie struktur, niekoniecznie o wysokim stopniu formalizacji, ale również struktur sieciowych i wirtualnych wpływa na sprawność współ-pracy

 pragmatyka instytucjonalna i pragmatyka procesów za-rządzania

Praktyczne podejście, oparte na ciągach przyczynowo-skutkowych (ale również spójności kompetencji) dotyczące instytucji i procesów, wpływa na możliwość realizacji celów (w turystyce często o charakterze interdyscypli-narnym). W sektorze turystycznym cele zakładane np. na poziomie strategii mają charakter przekrojowy – ich realizacja nie leży w kompetencjach jed-nej instytucji. Określenie kompetencji poszczególnych instytucji zaangażo-wanych w proces i modeli współpracy wpływa na efektywne zarządzanie turystyką w destynacji

 proces zarządzania, zdetermi-nowany przez następujące funkcje: decydowania,

iden-Zarządzanie turystyką w destynacji to realizowanie funkcji zarządzania przypisywanych organizacjom: identyfikowania zasobów, planowania i organizowania, motywowania i kontrolowania poziomu realizacji

założo-95 tyfikacji, planowania,

organi-zowania, motywacji i kontroli

nych celów. W wielu przypadkach w procesie tym nie jest zachowywana chronologia ani ciągłość – co uniemożliwia osiąganie zrównoważonego rozwoju i efektywnego gospodarowania zasobami

 zbiór reguł gospodarowania zasobami

Inwentaryzacja oraz koncepcja zagospodarowania i eksponowania zasobów w destynacji turystycznej stanowi o przewadze konkurencyjnej. Przyjęcie odpowiedniego paradygmatu (np. zrównoważonego rozwoju), a w konse-kwencji reguł gospodarowania, będzie decydowało o możliwości realizowa-nia funkcji turystycznej przez dany obszar w przyszłości

 instrument stymulujący procesy innowacyjne

Odpowiednio, świadomie zaprojektowany i konsekwentnie realizowa-ny/monitorowany/rozbudowywany system zarządzania przez wspieranie efektywności procesów, może przyczyniać się do generowania innowacji, dzięki takim cechom, jak zdolność do uczenia się czy elastyczność Źródło: opracowanie własne na podstawie (Stabryła red. 2010).

Procesy zarządcze w turystyce mogą być analizowane z perspektywy zarządzania strategiczne-go i operacyjnestrategiczne-go. W teorii organizacji celem zarządzania strategicznestrategiczne-go jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczegól-nym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwór-czego (Łuczak 2003). Zarządzanie strategiczne to planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrola i weryfikacja, dotyczące określania i realizacji celów strategicznych organizacji, planowania i realizacji zmian w organizacji, zmian zasobów i umiejętności organizacji oraz jej struktur i systemów (Pierścionek 2003). Zarządzanie strategiczne obejmuje trzy wzajemnie współzależne procesy, a mianowicie: przeprowadzenie analizy strategicznej, formułowanie strategii oraz imple-mentację strategii (Obłój 2007). Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli, w ramach którego są podejmowane decyzje o długim horyzoncie czasowym i szerokim horyzoncie rzeczowym. Horyzont czasowy to zasięg bądź perspektywa czasowa decyzji. Horyzont rzeczowy oznacza całość organizacyjną, której decyzja dotyczy (Szymańska red. 2016; Kałkowska, Trzcieliń-ska i in. 2010). Aspekt długiego horyzontu czasowego i szerokiego horyzontu rzeczowego zarządza-nia strategicznego znajduje wyraz m.in. w następujących definicjach: (Kałkowska, Trzcielińska i in.

2010 za Certo, Peter 1988).

1. Zarządzanie strategiczne jest ciągłym, iteracyjnym procesem nakierowanym na dostoso-wanie całości organizacji do jej otoczenia (Certo, Peter 1988; Pierścionek 2003, Krupski 2007).

2. Zarządzanie strategiczne jest to określona koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem skie-rowana ku przyszłości, opierająca się na analizach przyszłych warunków działania, na wy-nikających stąd wizjach organizacji oraz wywy-nikających z nich spójnych misji, celów i systemów działań (strategii) (Pierścionek 2003).

3. Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak

dyspono-96 wane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także, by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach zagrożenia nieciągłością (Krupski 2007).

Podsumowując rozważania na temat zarządzania strategicznego można za Obłojem (2014) stwierdzić, że decyzje strategiczne dotyczą działań, które:

 mają długofalowe konsekwencje,

 budują przewagę konkurencyjna na rynku,

 skutecznie eksploatują główne zasoby i umiejętności organizacji,

 są wewnętrznie spójne.

W zarządzaniu strategicznym regionami, dodatkowo istotną kwestią jest początkowa wspólna inicjatywa, porozumienie głównych „aktorów”, instytucji i organizacji. Dokonuje się to w obrębie tzw. „trójkąta współpracy” (partnerstwa), w skład, którego wchodzą: władza lokalna, organizacje obywatelskie oraz lokalny biznes (Abram 2010). Przenosząc rozważania na grunt turystyki i systemów wskaźnikowych, można stwierdzić, że „zarządzanie strategiczne w turystyce to proces zarządzania oparty na formułowaniu i wdrażaniu strategii, która sprzyja wyższemu stopniowi zgod-ności organizacji instytucji i różnych podmiotów w turystyce z ich otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych” (Michałowski 2008). Planowanie strategiczne w turystyce na szczeblu regionalnych samorządów terytorialnych staje się coraz bardziej profesjonalne i zbliżone do planowania przedsię-biorstw. Różnice oraz trudności w przełożeniu praktyk w zarządzaniu mogą wynikać z odmienności celów samorządów i podmiotów komercyjnych. Samorząd terytorialny pełni funkcję publiczną, za-spokajając potrzeby wszystkich podmiotów na danym terenie – w tym mieszkańców, branży, organi-zacji społecznych. Jest więc wielu interesariuszy zainteresowanych konkretnymi zapisami strategii, a ich indywidualne cele nie zawsze muszą być zbieżne (Wanagos 2010).

Zarządzanie strategiczne jest fragmentem zarządzania i współistnieje z zarządzaniem operacyj-nym i taktyczoperacyj-nym (Gorynia, Jankowska i Owczarzak 2007) (Kałkowska, Trzcielińska i in. 2010).

Zarządzanie operacyjne może być traktowane jako zarządzanie czynnikami konkurencyjności: jako-ścią, kosztem i dostawą (w klasycznym ujęciu). Oprócz czynników klasycznych dużego znaczenia nabierają ostatnio takie czynniki, jak sprawność obsługi klientów (customer service) oraz cechy ja-kości wykraczające poza jakość konstrukcji i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo pro-duktu i procesu produkcji. Istotna w obsłudze klientów jest jakość ich wykonywanej pracy, która powinna być bardziej ceniona niż poziom sprzedaży (Wojtaszek 2015). Inaczej rzecz ujmując, za-rządzanie operacyjne to szeroko rozumiana codzienna realizacja zadań organizacji, która wymaga właściwego planowania. Posiada krótszy okres odniesienia oraz większą szczegółowość niż zarzą-dzanie strategiczne. Ponadto zapewnia właściwe warunki do zrealizowania założeń strategicznych opartych na planie operacyjnym, a także umożliwia podejmowanie decyzji wykonawczych na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Zarządzanie operacyjne skupia wszystkie działania związa-ne z wytworzeniem produktu (rozumianym w tym kontekście jako dobro materialzwiąza-ne lub usługa) – od gromadzenia składników wejściowych po przetwarzanie je w z góry zaplanowane produkty

końco-97 we. W obrębie zarządzania operacyjnego można wyodrębnić szereg bardzo zróżnicowanych elemen-tów, takich jak np. planowanie celów i organizowanie najlepszych warunków do ich osiągnięcia, alokowanie zasobów czy monitorowanie i podejmowanie działań korekcyjnych.

Na rysunku 4.1 przedstawiono poziomy zarządzania w ujęciu teoretycznym oraz w odniesieniu do zarządzania turystyką.

Rysunek 4.1 Poziomy zarządzania w ujęciu teoretycznym oraz w odniesieniu do kompleksowego zarządzania turystyką w destynacji

Źródło: opracowanie własne.

Systemy wskaźnikowe pomiaru zrównoważonego rozwoju turystyki, które zostaną bliżej przedstawione w dalszej czesci pracy, realizują funkcje zarządzania na wszystkich trzech poziomach.

Wdrażanie systemu jako całokształtu można traktować jako strategiczne zarządzanie turystyką w destynacji. Ponadto poszczególne etapy stystemów akcentują wymiar strategiczny: np.

w systemach ETIS, UNWTO i GSTC wskazane są fazy wstępne, które polegają na inwentaryzacji zasobów i definiowaniu profilu destynacji.

Tabela 4.4 Elementy zarządzania strategicznego w wybranych systemach wskaźnikowych monitorowania zrównoważonego rozwoju turystyki

System Etap

zarządzania

strategicznego Podejmowane działania

ETIS Etap II:

Kreowanie profilu destynacji

 analiza strategiczna: inwentaryzacja walorów, przewag konkurencyjnych i możliwości rozwoju turystyki

 w systemie nie są sugerowane konkretne narzędzia analizy strategicznej, jednak załącznik stanowi „Destination profile form”, który zawiera elemety analizy SWOT i PEST

UNWTO

Etap I:

Definiowanie destynacji Etap III:

Analiza strategiczna

 określenie zasiągu, obszaru i definiowanie tożsamości, charakteru destynacji

 analiza strategiczna sytuacji destynacji: identyfikacja kluczowych aspektów i ryzyk rozwoju turystyki w destynacji, inwentaryzacja zasobów

˗ najdłuższy horyzont czasowy: do 15 lat – strategia rozwoju turystyki lub plany rozwoju turystyki w strategii ogólnej rozwoju miasta (np. Poznań 20230 – Program „Turystyczny Poznań”), Strategia rozwoju turystyki w Krakowie

˗ horyzont rzeczowy: całokształt destynacji turystycznej w znaczeniu inter-dyscyplinarnego produktu obszaru

˗ średni horyzont czasowy: programy

˗ horyzont rzeczowy: poszczególne grupy organizacji o podobnym obszarze działania: hotele, obiekty kongresowe, atrakcje turystyczne

˗ krótki horyzont czasowy: działania

˗ horyzont rzeczowy: pojedyncze organizacje, jednostki, grupy organizacji o podobnym obszarze działania, stanowiska pracy związane z obsługą i organizacją ruchu turystycznego

98 GSTC

W tym systemie nie są wskazane konkretne etapy, ale sekcje i

W tym systemie nie są wskazane konkretne etapy, ale sekcje i

W dokumencie ROZPRAWA DOKTORSKA (Stron 92-99)