Transcendentne modele rozwiązywania konfliktów

Pełnym rozwinięciem tak rozumianych działań na rzecz rozwiązania kon-fliktu jest „metoda transcendentna” Johana Galtunga i wiele jej modyfikacji pro-ponowanych przez innych badaczy. „Transcendencję” może ukazywać poniższy rys. 21.

Rysunek 21. Scenariusze konfliktowe (z uwzględnieniem rozwiązania transcendentnego) Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Galtung, Theories of Conflict Defi nitions, Dimen- Definitions, Dimen-sions, Negations, Formations, Oslo 1969, s. 121.

Osie (A) i (B) zawierają wartości określające stopień zadowolenia lub sa-tysfakcji dwóch uczestników konfliktu w zakresach od 0 do 100%. Warto jed-nak odnotować, że wyniki wykazywane na osiach posiadają z perspektywy obu uczestników efekty zupełnie różne – gdy uczestnik „A” osiąga 100% satysfakcji, uczestnik „B” nie osiąga nic i odwrotnie. Pole zacienione opisuje obszar

nego-15  J. Galtung, Peace by Peaceful Means: Peace and Conflict, Development and Civilization, Oslo 1996, s. 98–99. Por. też: P. Walennsteen, Understanding Conflict Resolution…, 33–34.

wywodu jest przekonanie, że konflikty są rozwiązywalne14. Ponadto istotnym założeniem

przyjętym przez Bootha i Wheelera jest hipoteza, że możliwe są do wypracowania rozwiązania inne niż te, które zostały nazwane powyżej negatywnymi (prowadzące do unicestwienia jednej ze stron lub zniszczenia przedmiotu konfliktu). Inną przesłanką dla formułowania postulatu „rzeczywistego rozwiązywania konfliktu” jest twierdzenie, iż negocjacje właściwie nie prowadzą do rozstrzygnięcia konfliktu pierwotnego. Konsekwencją staje się pytanie o możliwość wypracowania rozwiązania, które można by określić jako

osiągnięcie pełnej satysfakcji obu stron15. W przypadku rozwiązań kompromisowych zasób

pierwotny z reguły ulega podzieleniu (np. w stosunku 50% : 50%), przez co satysfakcja z osiągnięcia porozumienia dla jednej ze stron może być co najwyżej połowiczna. Nie usuwa to jednego z głównych motywów dążenia do konfliktu, jakim jest frustracja.

3.2. Transcendentne modele rozwiązywania konfliktów

Pełnym rozwinięciem tak rozumianych działań na rzecz rozwiązania konfliktu jest „metoda transcendentna” Johana Galtunga i wiele jej modyfikacji proponowanych przez innych badaczy. „Transcendencję” może ukazywać poniższy rys. 21.

Rysunek 21. Scenariusze konfliktowe (z uwzględnieniem rozwiązania transcendentnego)

Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Galtung, Theories of ConflictDefinitions, Dimensions, Negations, Formations, Oslo 1969, s. 121.

14 P. Wallensteen, Understanding Conflict Resolution, London 2007, s. 12.

15 J. Galtung, Peace by Peaceful Means: Peace and Conflict, Development and Civilization, Oslo

87 cjacji i kompromisu, w którym poza wskazanymi wyżej sytuacjami (nazywajmy je konsekwentnie „negatywnymi”) żadna ze stron nie osiąga pełnej satysfakcji. Wartości pomiędzy osiami a polem kompromisu z kolei odnoszą się do sytuacji, w której żadna ze stron nie uzyskuje satysfakcji, uznawanej przez nie za wystar-czającą. Sytuacja ta może się realizować w dwóch zasadniczych scenariuszach – obustronnej porażki (wówczas satysfakcję z kompromisu może odczuwać stro-na trzecia) bądź wycofania się obu stron z konfliktu (np. w wyniku jego „zamro-żenia”). W obu przypadkach – z perspektywy uczestników konfliktu „A” i „B” – trudno takie rozwiązanie uznać za zadowalające. Obie strony ponadto odczuwa-ją wysoki poziom frustracji, który charakteryzuje się równie wysokim

potencja-łem konfliktowym i może być zarzewiem kolejnych starć16.

Warto zauważyć, że rozwój wydarzeń w omówionym obszarze kompromisu odzwierciedla w znacznym stopniu mechanizmy i zachowania charakterystyczne

dla negocjacyjnego modelu konfliktu17. Z drugiej strony mieszczą się one również

w prostych scenariuszach teorii gier, przede wszystkim w zakresie gier o sumie zerowej (głównie w obszarze wyznaczonym przez oś kompromisu). Obszar „obu-stronnej porażki lub wycofania” stanowi pole, w którym wszystkie scenariusze konfliktu dla „A” i „B” stanowią grę o sumie ujemnej. Z tej perspektywy moż-na zaryzykować hipotezę, że suma możliwych wyników w tych obszarach może układać się w trzech zbiorach wynikowych, które można opisywać jako:

zwy-cięstwo „A” – porażka „B” (wynik: win-lose18), porażka „A” – zwycięstwo „B”

(wynik: lose-win), porażka „A” – porażka „B” (wynik: lose-lose). Podstawowym pytaniem, jakie zadali sobie badaczcze reprezentujący nurt conflict resolution, z Johanem Galtungiem na czele, było: czy istnieje możliwość wyjścia poza trzy opisane scenariusze i osiągnięcia wyniku z zakresu gry o sumie dodatniej, w któ-rej obie strony osiągałyby wysoką (pełną) satysfakcję, realizując w ten sposób następny – czwarty zbiór wynikowy: „win-win”. Wypracowana metoda została określona mianem „transcendentnej”. Warunkiem osiągnięcia sukcesu i rzeczy-wistego oraz trwałego rozwiązania konfliktu w tym ujęciu staje się istotna mo-dyfikacja domeny celów obu uczestników konfliktu. Galtung ilustruje ten proces warsztatowym doświadczeniem, opisanym jako sytuacja, w której dwie osoby, siedzące przy jednym stole jako cel wyjściowy deklarują zdobycie (i zapewne spożycie) znajdującej się na nim (jedynej) pomarańczy. Spośród dostępnych sce-nariuszy można wymienić:

a) jeden z uczestników sytuacji konfliktowej zdobywa całą pomarańczę (win--lose, lose-win);

16  J. Galtung, Conflict Transformation by Peaceful Means (the Transcend Method), New York 2000, s. 8–10; idem, Theories of Conflict Definitions, Dimensions, Negations, Formations, Oslo 1969, s. 121–122.

17  O. Ramsbotham, Transforming Violent Conflict: Radical Disagreement, Dialogue and Sur-vival, New York 2010, s. 82–83.

18  Z uwagi na szerokie stosowanie terminologii angielskojęzycznej Autor zdecydował się na jej przywołanie dla pełniejszej ilustracji zjawiska – por. ibidem, s. 80–81.

88

b) żaden z uczestników nie zdobywa pomarańczy (lose-lose), czy to w wyni-ku wycofania, zamrożenia konfliktu, czy też zniszczenia pomarańczy w wyniwyni-ku starcia lub jednostronnej akcji;

c) pomarańcza zostaje podzielona pomiędzy uczestników w wyniku „nego-cjacji”, zgodnie osiągniętym kompromisem – jednak żadna strona nie osiąga celu

wyjściowego, nie zdobywając pełnej satysfakcji19.

Pewnym rozwiązaniem wydaje się zmultiplikowanie zasobu (poprzez do-starczenie kolejnej pomarańczy). Po pierwsze jednak, wymaga to pojawienia się trzeciego podmiotu (niezależnego), którego cele nie będą sprzeczne w stosunku

do diady konfliktowej (trzeci podmiot nie będzie pragnął pomarańczy)20. Po

dru-gie, sama multiplikacja zasobu nie gwarantuje braku modyfikacji (eskalacji) celu uczestników, w tej sytuacji – zdobycia obu pomarańczy. Transcendencja oznacza-łaby w takiej sytuacji podjęcie współpracy na rzecz realizacji nowego celu (np. upieczenia ciasta pomarańczowego i zaproszenia gości). Innymi słowy, niezbędne jest pojawienie się obustronnej zgody na rzecz modyfikacji świadomości uczest-ników sytuacji konfliktowej, np. poprzez stworzenie przekonującej perspektywy obustronnych korzyści i satysfakcji. Pozwala to założyć, iż w przypadku zasto-sowania metody transcendentnej znacznie większe znaczenie aniżeli w innych scenariuszach rozwoju sytuacji konfliktowych odgrywa element kontrolowania i modelowania (również w wersji autokontrolowania i automodelowania)

świado-mości zwaśnionych stron21. Nie mniej istotną rolę odgrywa powstrzymanie się od

sięgania po środki, które doprowadzą do „przekroczenia Rubikonu”. W tym przy-padku uczestnicy konfliktu powinni opierać się na działaniach nieodwołujących się do przemocy bezpośredniej. Dążenie do maksymalizacji zysków i satysfakcji obu stron oraz możliwości wypracowania rozwiązań, które należałoby określać jako „transcendentne”, stanowić może przyczynek do wyjaśniania zmian, jakie dokonały się na przestrzeni kilkudziesięciu minionych lat w kulturach strategicz-nych demokratyczstrategicz-nych państw dotkniętych traumą drugiej wojny światowej. Do dziś jednym ze sztandarowych przykładów udanej transcendencji w wymiarze graczy międzynarodowych pozostaje proces integracji europejskiej, który dopro-wadził do stworzenia Unii Europejskiej. Stała się ona (nie tylko w oczach wielu polityków, ale i społeczeństw) nową i autonomiczną jakością w polityce

między-narodowej, a jej trwanie i rozwój stały się celem samym w sobie22. Otwarte

pozo-19  J. Galtung, Conflict Transformation…, s. 13–14.

20  Szerzej: D. Chandler, Resilience and human security: The post-interventionist paradigm „Security Dialogue”, June 2012, vol. 43, no. 3, s. 215–219. David Cunningham zwraca uwagę, że zaangażowanie się trzeciej strony może prowadzić do efektu odwrotnego – przedłużania konfliktu: D. Cunningham, Blocking resolution: How external states can prolong civil wars, „Journal of Peace Research”, March 2010, vol. 47, no. 2, s. 117–123. Cunningham uznaje, że pojawienie się „trzeciej strony” wprowadza do układu „independent agendas” – czyli generuje nowe zestawy celów.

21  St.J. Kaufman, Escaping the symbolic politics trap: Reconciliation initiatives and conflict resolution in ethnic wars, „Journal of Peace Research”, March 2006, vol. 43, no. 2, s. 205–210.

22  A. Moravcsik, The Choice for Europe. Social Purpose and State Power from Messina to Maastricht, London 1998, s. 67–78; D. Milczarek, Pozycja i rola Unii Europejskiej w stosunkach

89 staje pytanie, czy integracja mógłaby zostać osiągnięta bez wcześniejszych wo-jen, które pochłonęły miliony ofiar i przekonania, że wszelkie inne „rozwiązania” konfliktów europejskich prowadzą w istocie co najwyżej do zamrożenia wojny na kilkanaście lub kilkadziesiąt lat.

Podejmując próbę nieco innego przedstawienia omawianych mechanizmów i efektów rozwiązywania konfliktów, można pokusić się o stworzenie sumarycz-nego modelu współpracy i rywalizacji stron. Punktem wyjścia staje się tu zało-żenie istnienia dwóch odmiennych kultur strategicznych (ujmowanych bieguno-wo), z których jedna oparta jest na przekonaniu o możliwości uniknięcia konfliktu i rywalizacji, druga – być może w znacznych obszarach utopijna – zakłada, iż modelem optymalnym (i możliwym do osiągnięcia) relacji pomiędzy podmiota-mi jest współpraca. O ile pierwszy model został właściwie omówiony wyżej, ten drugi zasługuje na pewien komentarz. Pierwszą cechą, jaka wyraźnie się narzuca, jest to, że zbiór możliwych rozwiązań nie zbliża się właściwie do punktu, w któ-rym jedna ze stron osiąga dominującą satysfakcję w porównaniu ze stroną drugą. Istotnie wpływa to na stosunkowo niski poziom frustracji, przez co minimalizacji ulega jeden ze znaczących czynników konfliktogennych.

Rysunek 22. Obszary rywalizacji i współpracy a możliwości pozytywnego rozwiązania konfliktu Źródło: opracowanie własne.

Jak wynika z rys. 22, satysfakcja obu stron konfliktu rozkłada się względnie równomiernie w całym przebiegu zdarzenia. W okolicach przecięcia się celów „A” i „B” w wartościach wysokich (bliskich 100%) możliwe są alternatywne sce-nariusze. W pierwszym, po osiągnięciu wysokiej satysfakcji przez oba podmioty,

międzynarodowych. Wybrane aspekty teoretyczne, Warszawa 2003, s. 43–35; J. Czaputowicz, Teorie stosunków międzynarodowych. Krytyka i systematyzacja, Warszawa, 2007, s. 359–367.

Rysunek 22. Obszary rywalizacji i współpracy a możliwości pozytywnego rozwiązania konfliktu

Źródło: opracowanie własne.

Jak wynika z rys. 22, satysfakcja obu stron konfliktu rozkłada się względnie równomiernie w całym przebiegu zdarzenia. W okolicach przecięcia się celów „A” i „B” w wartościach wysokich (bliskich 100%) możliwe są alternatywne scenariusze. W pierwszym, po osiągnięciu wysokiej satysfakcji przez oba podmioty, współpraca ulega wygaszeniu, nie niosąc ze sobą wzrostu frustracji i napięć. Podobną sytuację opisuje się w teoriach aliansowości w odniesieniu do momentu osiągnięcia przez sojusz celów pierwotnych i

zakończenia współpracy23. Scenariusz drugi charakteryzuje się kontynuacją współpracy na

rzecz „nowej rzeczywistości”. Może się to odbywać wokół wykreowanych podczas współpracy wartości bądź/i poprzez działania biurokracji, stworzonej wcześniej w celu administrowania współpracą. Nowa rzeczywistość zaznacza się dążeniem do tworzenia nowych wartości i tożsamości oraz definiowaniem nowych wyzwań i celów.

Opisane powyżej modele odnoszą się przede wszystkim do relacji horyzontalnych pomiędzy uczestnikami sytuacji konfliktowej. Zaznacza się to głównie w dziedzinie suwerenności decyzyjnej stron, która umożliwia w miarę swobodne modyfikowanie celów.

23 J.A. Vasquez, C. Elman, Realism and The Balancing of Power: A New Debate, New Jersey 2003, s. 79; G.H. Snyder, Alliances, balance and stability, „International Organization” 1991, vol. 45, no. 1, s. 126; St.M. Walt, Alliance Formation and the Balance of World Power, „International Security”, Spring 1985, vol. 9, no. 4, s. 4–5.

90

współpraca ulega wygaszeniu, nie niosąc ze sobą wzrostu frustracji i napięć. Po-dobną sytuację opisuje się w teoriach aliansowości w odniesieniu do momentu

osiągnięcia przez sojusz celów pierwotnych i zakończenia współpracy23.

Scena-riusz drugi charakteryzuje się kontynuacją współpracy na rzecz „nowej rzeczywi-stości”. Może się to odbywać wokół wykreowanych podczas współpracy wartości bądź/i poprzez działania biurokracji, stworzonej wcześniej w celu administrowa-nia współpracą. Nowa rzeczywistość zaznacza się dążeniem do tworzeadministrowa-nia nowych wartości i tożsamości oraz definiowaniem nowych wyzwań i celów.

Opisane powyżej modele odnoszą się przede wszystkim do relacji horyzon-talnych pomiędzy uczestnikami sytuacji konfliktowej. Zaznacza się to głównie w dziedzinie suwerenności decyzyjnej stron, która umożliwia w miarę swobodne modyfikowanie celów. Wydaje się również istotne zwrócenie uwagi na znacz-ną rolę czynnika racjonalnego wyboru w podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu współpracy – jej podjęcie powinno być postrzegane jako maksymalizacja ko-rzyści (satysfakcji) przy minimalizacji ryzyka. Inną kwestią, która powinna być brana pod uwagę przy takiej kalkulacji, jest otoczenie systemowe, które może powodować, że współpraca przedstawia się jako rozwiązanie mniej ryzykowne niż wejście na drogę konfrontacyjną. Całość uwarunkowań decyzyjnych, na którą składają się doświadczenie (przede wszystkim bilans zysków i strat wcześniej-szych konfliktów i okresów współpracy), jakość i charakter systemu (środowiska) w wymiarach subiektywnym i rzeczywistym, ocena własnego potencjału w rela-cji do innych podmiotów itd., tworzą zjawisko nazywane w literaturze „kulturą strategiczną”. Można ją inaczej opisać jako uwarunkowaną skłonność podmiotów do podejmowania określonych decyzji w zakresie konfliktu i współpracy.

W odniesieniu do zagadnienia racjonalności w procesie decyzyjnym należy zauważyć, że według najczęściej formułowanej zasady kluczem do pomyślnego rozwiązania konfliktu jest właściwe sformułowanie treści propozycji kompromi-sowej. Strony dążą do znalezienia akceptowalnego porozumienia – mniej więcej w punkcie środkowym ich stanowisk wyjściowych (patrz rys. 22), choć współcze-sne badania wykazały, że uczestnicy konfliktu raczej decydują się na poszukiwa-nie rozwiązań o sumie dodatposzukiwa-niej24.

Sama decyzja o przejściu do fazy otwartego konfliktu (patrz wyżej – teo-ria Rubikonu) zaznacza się ważną rolą racjonalnej kalkulacji prowadzonej przez

strony konfliktu25. Mieści się ona w łańcuchu przyczynowo-skutkowym,

prowa-23  J.A. Vasquez, C. Elman, Realism and The Balancing of Power: A New Debate, New Jer-sey 2003, s. 79; G.H. Snyder, Alliances, balance and stability, „International Organization” 1991, vol. 45, no. 1, s. 126; St.M. Walt, Alliance Formation and the Balance of World Power, „Interna-tional Security”, Spring 1985, vol. 9, no. 4, s. 4–5.

24  P. Wallensteen, Understanding Conflict…, s. 81.

25  Interesujące, aczkolwiek naznaczone sporą dozą krytyki, uwagi na temat „racjonalnych kalkulacji” we współczesnym środowisku międzynarodowym zawarł w swojej pracy David Jablon-sky: D. Jablonsky, The Owl of Minerva Flies at Twilight: Doctrinal Change and Continuity and the Revolution in Military Affairs, Carlisle Barracks 1994, s. 161–165. Autor zwraca uwagę, że

91 dzącym od sporu, przez konflikt do starcia (także orężnego), w którym strony for-mułują cele, posiłkując się własnymi ocenami rzeczywistości, szacują ewentualne zyski i koszty, określając ryzyko itd. Podejmują więc przemyślane decyzje o zna-czeniu strategicznym. W ten sposób uruchomiony zostaje „łańcuch

przyczyno-wo skutkowy, który prowadzi do przyczyno-wojny”26. Przyjęcie takiej perspektywy oglądu

zjawiska konfliktu oznacza postrzeganie go w kategoriach stopniowego procesu, a – tym samym – pozwala postawić hipotezę, iż na każdym etapie możliwe jest zatrzymanie rozwoju wydarzeń i skierowanie ich w inną stronę, np. rozwiązanie konfliktu przed jego wejściem w fazę ostrą. Oczywiście, strony decydując się na wstąpienie na drogę konfliktu, przekonane są o szansie na własne zwycięstwo. Oznacza to, iż w racjonalnej kalkulacji ewentualne koszty poniesione w konflik-cie zostaną co najmniej zrównoważone osiągniętymi zyskami. Ta uwaga

odno-si odno-się zarówno do postaw ofensywnych (agresywnych), jak też defensywnych27.

W trakcie rozwoju sytuacji konfliktowej – w szczególności podczas pojawienia się tendencji do przekształcenia konfliktu w postać chroniczną – koszty

(nazywa-ne często „inwestycjami”) ponoszo(nazywa-ne przez strony rosną28. Prowadzi to w

kon-sekwencji do radykalnej zmiany kalkulacji relacji wkładów do spodziewanych zysków u obu uczestników konfliktu.

Ira William Zartman nazwał taką sytuację „dotkliwym patem” (Hurting Sta-lemate). Przedłużanie się tego stanu rzeczy, przy rosnącym wyczerpywaniu się zasobów, czasu, energii stron i – w przypadku konfliktu zbrojnego – rosnących stratach ludzkich, może powodować pojawienie się szansy na podjęcie działań

na rzecz zakończenia konfliktu29. Istotne jest tu osiągnięcie swoistej

„równowa-gi” w patowej sytuacji u stron konfliktu, którą można określić jako symetrycz-ne zawieszenie bądź „obustronnie dotkliwy pat” (Mutually Hurting Stalemate

– MHS)30. Nasuwa się tu analogia do sytuacji znanych z teorii gier, w których

na-we współczesnym świecie coraz większą rolę odgrywają aktorzy, których zachowania i motywacje nie są racjonalne. W założeniu, iż wiele jest motywacji niedających się ująć w kategoriach innych niż religijne i kulturowe, silnie pobrzmiewają argumenty zgłaszane przede wszystkim przez Johna Keegana oraz – w nieco bardziej ograniczonym stopniu – Martina van Crevelda (do których jeszcze Autor powróci). Jablonsky, wykazując, że większość konfliktów zbrojnych, toczonych współcze-śnie nie posiada charakteru „trynitarnego” w rozumieniu Clausewitzowskim, twierdzi, iż pozba-wione są one właśnie elementów „racjonalizujących” – władzy politycznej i zhierarchizowanych struktur wojskowych, przez co ich dominantą stają się „instynkty” niedające się ujmować w kate-goriach kalkulacyjnych.

26  P. Wallensteen, Understanding Conflict…, s. 42.

27  I.W. Zartman, Preventing diplomacy: setting the stage, [w:] Preventive Negotiation: Avoid-ing Conflict Escalation, ed. I.W. Zartman, Lanham-Oxford 2001, s. 2–4.

28  St. Chan, Explaining war termination: A boolean analysis of causes, „Journal of Peace Re-search” 2003, vol. 40, no. 1, s. 51–52,

29  I.W. Zartman, Ripeness: The hurting stalemate and beyond, [w:] International Conflict Resolution after the Cold War, eds P.C. Stern, D. Druckman, Washington 2000, s. 240.

30  I.W. Zartman, Negotiation and Conflict Management: Essays on Theory and Practice, New York 2008, s. 232.

92

stępuje przejście od „dylematu więźnia” do „gry w tchórza”31, ponieważ wszelkie

dostępne strategie są obciążone ryzykiem nie do przyjęcia. Dla stron pojawia się konieczność sięgnięcia do „innego zestawu rozwiązań”, w tym także rezygnacja z dążeń do jednostronnego konfliktu. Zartman uznaje, że klucz do sukcesu leży w odpowiednim harmonogramie działań na rzecz rozwiązania konfliktu. Strony osiągają taką gotowość tylko wtedy, gdy w subiektywnej ocenie uznają, że jest to jedyne racjonalne rozwiązanie, a alternatywa w postaci jednostronnego osiągnię-cia zadowalającego wyniku jest nieosiągalna i pozostawanie w konflikcie staje się niewygodne i kosztowne. Otwiera się wówczas „okno możliwości” dla istnieją-cych już rozwiązań, a które dopiero w określonym momencie stają się

atrakcyj-ne32. Niezbędne tu wydaje się poczynienie zastrzeżenia, iż opisany proces może

nastąpić w sytuacji, gdy strony uznają sytuację za rzeczywistą, stałą i nieodwra-calną. Zartman określa ten stan jako „dojrzały moment konfliktu”. Innymi słowy, pojawia się „obustronnie kusząca możliwość” (Mutually Enticing Opportunity

– MEO) 33. MHS i MEO stają się warunkami niezbędnymi dla realizacji

powyż-szego modelu rozwiązania konfliktu. Warto jednak zastanowić się na sytuacją, w której jeden MHS lub MEO stanowią konstrukcje niepełne lub niepodlegają-ce symetrycznej oniepodlegają-cenie stron konfliktu. Jeżeli strony (bądź strona) konfliktu nie postrzegają „pata” w kategoriach nieodwracalności, najczęstszym rozwiązaniem staje się zawarcie „tymczasowego rozejmu”, który obie strony wykorzystają na przegrupowanie sił, zdobycie nowych zasobów itd. Podobnie będzie, jeśli odczu-wanie dotkliwości przewlekłego konfliktu nie jest u obu stron symetryczne. Jedna ze stron postrzega ten stan jako osiągnięcie przewagi i dąży do eskalacji działań. Inaczej rzecz ma się wtedy, gdy możliwości działań w konflikcie inne niż walka postrzegane są jako dalekie od rozwiązania optymalnego (i są mniej obiecujące niż walka). Strony będą wówczas utrzymywać gotowość do rozwiązań orężnych

i kontynuować trwający „wariant siłowy”34.

Warto tu powrócić do roli „trzeciej siły”. Nierzadko stanowiska oraz ogląd sytuacji stron konfliktu naznaczony jest silnym zsubiektywizowaniem, które może wykazywać dalekie deformacje w stosunku do rzeczywistości. Otwiera to możliwości działania dla niezależnego i niezaangażowanego w konflikt aktora, który z jednej strony może pełnić funkcję mediacyjną, z drugiej odgrywać rolę polegającą na adekwatnym relacjonowaniu stanu rzeczy. Niezależność i bezstron-ność takiego podmiotu wydaje się być cechą kluczową – nie może on bowiem być kojarzony z „celami” którejkolwiek strony konfliktu, nie może również

bu-dzić podejrzeń o chęć realizacji własnych celów kosztem stron konfliktu35. O

zna-31  Ibidem, s. 233–234.

32  I.W. Zartman, Ripeness: The hurting stalemate…, s. 241.

33  I.W. Zartman, Negotiation and Conflict…, s. 235; idem, Ripeness: The hurting stalemate…, s. 232. 34  I.W. Zartman, Ripeness: The hurting stalemate…, s. 227–228.

35  D. Balch-Lindsay, A.J. Enterline, K.A. Joyce, Third-Party intervention and the civil war process, „Journal of Peace Research” 2008, vol. 45, no. 3, s. 348–349.

93 czeniu takiego zaangażowania świadczy wiele przykładów z dziejów konfliktów (również, a może – przede wszystkim – międzynarodowych), gdzie zwykło się

taką rolę określać jako „uczciwego maklera/brokera” (niem. ehrlicher Makler)36.

W ujęciu teoretycznym dość blisko takiej roli znalazła się koncepcja

„zarządzają-cego nadzorcy” Alexandra George’a37. Warto zauważyć bowiem, że istotną cechą

systemową strony trzeciej powinny być zdolność i możliwości pozwalające na kontrolę sytuacji negocjacyjnej, jak również sięganie po siłę, pochodzącą z za-kresu „Hard” lub „Soft Power”, dla zagwarantowania trwałości elementów po-rozumienia. Warto również zauważyć znaczenie zdolności kreowania dyskursu przez podmiot, którą w jednej z ostatnich prac Joseph Nye jr. określa na potrzeby