Uwarunkowania skutecznego stosowania zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

Obserwacje poczynione w praktyce gospodarczej wskazują na występowanie następujących sytuacji:

1. Obok przedsiębiorstw stosujących model zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględ-niających w maksymalnym stopniu podane uprzednio cechy tego modelu, występują takie, w których dominuje tradycyjny model realizacji funkcji personalnej, wzbogacony ewentual-nie o elementy modelu stosunków międzyludzkich,

2. W wielu przedsiębiorstwach wykorzystuje się tylko wybrane narzędzia stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi, takie jak: systemy ocen okresowych, wyrafinowane me-tody doboru, niektóre nowe meme-tody motywowania materialnego i inne. Jednocześnie przy-jęte style kierowania, wzorce zachowań, atmosfera pracy itp., nie skłaniają do stwierdzenia, że są to firmy o nowoczesnym podejściu do realizacji funkcji personalnej. W takich firmach poziom zadowolenia pracowników z pracy jest z reguły niski,

3. Dość często spotyka się zróżnicowane podejście do realizacji funkcji personalnej, za-leżne od grupy pracowniczej, której ono dotyczy. To oznacza, że obok grup pracowniczych, w stosunku do których stosuje się model zarządzania zasobami ludzkimi, w tej samej firmie są grupy pracownicze, wobec których dominuje model tradycyjny. Do pierwszej z grup zali-cza najczęściej kierownictwo szczebla wyższego oraz niektóre grupy specjalistów.

Powyższe sytuacje wywołują problem wyboru modelu realizacji funkcji personalnej lub – mówiąc inaczej – uwarunkowań stosowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Można je ująć w dwóch następujących grupach:

1. Uwarunkowania zewnętrzne, a szczególnie: a) poziom bezrobocia,

10 M. A r m s t r o n g, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 149.

11 Zob. np. G. A n i s z e w s k a, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007.

b) zakres stosowania elastycznych form zatrudnienia, c) poziom kosztów pracy,

d) pozycja związków zawodowych. 2. Uwarunkowania wewnętrzne, a zwłaszcza:

a) stopień wewnętrznej inklinacji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa do stosowa-nia modelu zarządzastosowa-nia zasobami ludzkimi oraz jej merytorycznego przygotowa-nia do tego,

b) wielkość przedsiębiorstwa,

c) charakter procesów pracy realizowanych w przedsiębiorstwie.

Ad 1. Przez okres ostatnich kilkunastu lat poziom bezrobocia w Polsce utrzymuje się na wysokim, bo kilkunastoprocentowym poziomie. Ułatwia to bardzo pracodawcom za-równo wymianę pracowników na nowych, pochodzących z rynku pracy, jak i proces mo-tywowania. Groźba utraty pracy przy ogromnych trudnościach w znalezieniu nowej pracy powoduje, że pracownicy akceptują takie sytuacje jak: przesadnie negatywne motywowa-nie, niskie wynagrodzenia oraz niski poziom opłacenia wzrostu efektywności pracy, złe psychofizyczne warunki pracy, brak możliwości rozwoju itd.

W ramach uelastycznienia rynku pracy w Polsce stworzone zostały prawne warunki dla stosowania elastycznych form zatrudnienia. Generalnie rzecz ujmując, są to formy za-trudnienia, przy których następuje odejście od zatrudnienia na czas nieokreślony. Do tych form zalicza się: zatrudnienie na czas określony oraz umowy cywilno-prawne, kontrakty menedżerskie, telepracę, leasing pracowniczy, samozatrudnienie i inne. Formy te mają za-równo zalety, jak i wady  12. Z punktu widzenia tematu niniejszego opracowania podstawo-wą wadą elastycznych form zatrudnienia są bardzo ograniczone możliwości wykorzystania cech modelu zarządzania zasobami ludzkimi przy tych formach. Z istoty elastycznych form zatrudnienia wynikają bowiem takie ich cechy jak: brak perspektyw dłuższego zatrudnienia, nastawienie na samorozwój pracowników, atomizacja stosunków pracy i inne.

Zagrożenia dla dalszego upowszechnienia modelu zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce stwarzają nie tyle elastyczne formy zatrudnienia, jako rozwiązanie mające na celu zwiększanie zatrudnienia, ile zakres stosowania tych form. Według wielu specjalistów oko-ło 30−35% zatrudnionych w Polsce objęły elastyczne formy zatrudnienia. Przyjmuje się, że zakres ten nie powinien przekraczać 10%.

Kolejne uwarunkowanie stosowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi dotyczy poziomu kosztów pracy, a zwłaszcza wynagrodzeń, które stanowią składnik o najwięk-szym udziale w kosztach pracy. Według różnych źródeł koszty pracy w Polsce liczone na jedną godzinę pracy są kilkakrotnie niższe niż w wysoko rozwiniętych krajach Unii Europejskiej oraz w USA. Są to więc koszty relatywnie niskie, pomimo narzekań przedsię-biorców na ich poziom. Świadczy o tym także fakt, że koszty pracy w Polsce odgrywają – jak dotychczas – pozytywną rolę w decyzjach dotyczących lokalizacji w Polsce inwestycji zagranicznych.

Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi niskie wynagrodzenia (także w rela-cji do kosztów utrzymania) oznaczają , że dla większości zatrudnionych w Polsce zasadnicze znaczenie ma motywacja ekonomiczna. To z kolei powoduje, że dla konkretnych grup pra-cowniczych w przedsiębiorstwach inne motywatory dotyczące – ogólnie mówiąc – potrzeb

12 Zob. np. Z. S e k u ł a, Planowanie zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 105−107.

społecznych oraz samorealizacji mają znaczenie drugorzędne. Tym samym – w opinii wielu przedsiębiorców – wystarczające może być stosowanie modelu tradycyjnego, ewentualnie z elementami modelu stosunków międzyludzkich.

Istotnym uwarunkowaniem dla stosowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi jest pozycja związków zawodowych w przedsiębiorstwach. O tym, że jest ona niewielka, świad-czy bardzo niski odsetek zatrudnionych należących do związków zawodowych. Wynosi on obecnie w Polsce około 10% i jest jednym z najniższych w Unii Europejskiej.

W odniesieniu do realizacji funkcji personalnej rola związków zawodowych w przed-siębiorstwach polega na podejmowaniu działań mających na celu przestrzeganie praw pra-cowniczych przez pracodawców. Przykładowo – chodzi o zapobieganie następującym sytu-acjom: nieuzasadnione zaniżanie wynagrodzeń, odraczanie ich wypłaty, nieprzestrzeganie przepisów bhp, nieuzasadnione zwalnianie i karanie, mobbing i inne. Są to działania o ele-mentarnym znaczeniu dla wprowadzenia modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Jeśli po-wyższe sytuacje mają miejsce, wówczas wprowadzenie wyrafinowanych, sformalizowanych narzędzi właściwych dla modelu zarządzania zasobami ludzkimi (np. system ocen pracow-niczych, doboru i in.) nie upoważnia do stwierdzenia, że przedsiębiorstwo realizuje funkcję personalną w sposób nowoczesny.

Ad 2. Wśród uwarunkowań wewnętrznych dla stosowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi szczególne znaczenie ma wewnętrzne nastawienie kadry kierowniczej, a zwłasz-cza osoby kierującej przedsiębiorstwem, do tego modelu. Decyduje o tym nastawieniu oso-bowość kierownictwa, jego doświadczenie, a także merytoryczne przygotowanie z zakresu problematyki zarządzania zasobami ludzkimi.

Model zarządzania zasobami ludzkimi wymaga od kadry kierowniczej przedsiębiorstw ciągłego doskonalenia z zakresu narzędzi w nim stosowanych. Tym bardziej, że podlega on ewolucji.

Wielkość przedsiębiorstwa jest kolejnym uwarunkowaniem dla stosowania modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Wpływ tego czynnika można określić następująco: im większe przedsiębiorstwo, tym większa formalizacja narzędzi wykorzystywanych w zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi. Przykładowo – sformalizowane systemy doboru pracowników czy też ocen pracowniczych wykażą swoje zalety w coraz większych przedsiębiorstwach. Natomiast, w miarę jak przedsiębiorstwo jest coraz mniejsze, stosowanie takich systemów jest zbędnym obciążeniem. Powyższe oznacza, że w miarę jak przedsiębiorstwo jest coraz mniejsze, zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na stylach kierowania przyjętych przez przełożonych.

Ostatnim z wymienionych wcześniej uwarunkowań jest charakter procesów pracy reali-zowanych w przedsiębiorstwie. Najbardziej rozbudowane systemy zarządzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystuje się wyrafinowane narzędzia, dotyczą prac złożonych. Są to prace, przy wykonywaniu których niezbędne są wysokie kompetencje oraz takie cechy osobowościowe jak: kreatywność, samodzielność, decyzyjność i inne. Natomiast w przy-padku prac prostych, wydzielonych w ramach tzw. operacyjnego podziału pracy (np. montaż wyrobów), nie ma potrzeby stosowania złożonych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Przykładowo – forma wynagradzania pakietowego jest uzasadniona w przypadku kadry kierowniczej wyższego szczebla. Natomiast jest zbędna dla potrzeb motywowania pracow-ników na stanowiskach robotniczych. Powyższe sytuacje powodują , że w przedsiębiorstwie występują różne, konkretne systemy zarządzania zasobami ludzkimi dla poszczególnych grup pracowniczych.

4. Zakończenie

Wydaje się, że przeprowadzone rozważania wykazują przekonująco, iż zastosowany w przedsię-biorstwie konkretny model realizacji funkcji personalnej zależy od wielu uwarunkowań. Stąd też obok przedsiębiorstw realizujących współczesny model zarządzania zasobami ludzkimi wystę-pują takie, które wykorzystują prymitywny model tradycyjny. Autor nie kwantyfikował zakresu stosowania poszczególnych modeli, gdyż przekraczałoby to założony zakres opracowania.

SUMMARy

Human resource management and prerequisities to effective application within a company

The thesis treats about the evolution of approaches towards the realization of the human resource methods within a company. A modern approach described as human resource management has been presented in detail here and its benefits for employees have been juxtaposed with HR methods used before. Both internal and external prerequisites neces-sary to successful management of human resources within a company, have been discussed. Among the crucial prerequisites the following can be found: high unemployment, the low educational experience in knowledge-based economy, inadequate skills in people management among those in top positions, the ineffectiveness of trade unions and others. Key words: human resources, effective management, human resources management factors.

Literatura

A n i s z e w s k a G., Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa 2007. A r m s t r o n g M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. B o r k o w s k a S., Strategia wynagrodzeń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. K o p e r t y ń s k a M. W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Wydawnictwo

Placet, Warszawa 2008.

L u n d y O., C o w l i n g A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2002.

N o w o s i e l s k i S., Centra kosztów i centra zysków w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001.

P o c z t o w s k i A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003. S e k u ł a Z., Planowanie zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001. S t o n e r I. A. F., Wa n k e l Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.

Z a j ą c Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.

Zarządzanie kadrami, red. T. L i s t w a n, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2002. Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. H. K r ó l, A. L u d w i c z y ń s k i, Wydawnictwo

Na-ukowe PWN, Warszawa 2006.

Przemysław Siudak, Bogumiła Wątorek

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy