Dyskusja na temat zarządzania kryzysowego rozpoczęła się w 1997 r., kiedy miała miejsce tzw. powódź stulecia. Po tym wydarzeniu, a także po następnych mających miejsce zarówno w Polsce jak i na świecie, stwier‑ dzono, że rozważania na temat tego typu zagrożeń należy prowadzić w oparciu o kilka obszarów. Określono je definiując jednocześnie termin „zarządzanie kryzysowe”. Obszary te zawierają się w czterech fazach za‑ rządzania kryzysowego i dotyczą: zapobiegania sytuacjom kryzysowym, przygotowania do nich w drodze zaplanowanych działań, reagowania na nie oraz przywracania do stanu mającego miejsce przed wystąpieniem przedmiotowego zjawiska. Biorąc pod uwagę złożoność zagadnienia po‑ winno się je rozpatrywać w ujęciu systemowym.
Punktem wyjściowym w niniejszych rozważaniach jest odróżnianie za‑ grożenia od sytuacji kryzysowej. Należy wpierw odpowiedzieć na pytanie: czym jest zagrożenie a czym sytuacja kryzysowa? Próby odpowiedzi należy poszukiwać w literaturze przedmiotu a także w przepisach powszechnie obowiązującego prawa. O ile w literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele definicji obydwu pojęć, o tyle w przepisach prawa już nie.
Słownik języka polskiego określa zagrożenie jako „stan niezagrożenia,
spokoju, pewności”1, bądź jako „sytuacja lub stan, który komuś zagraża lub, w którym ktoś czuje się zagrożony, bądź też ktoś, kto stwarza taką
136 | Barbara Kaczmarczyk
sytuację”2. Według Małego Słownika Języka Polskiego „zagrozić” lub „zagra‑ żać”, to grożąc, czymś postraszyć, zapowiedzieć coś pod groźbą; stwarzać stan niebezpieczeństwa, stawać się groźnym, niebezpiecznym dla kogoś3, a według Słownika języka polskiego to tyle, co „stać się niebezpiecznym dla kogoś, czegoś”4. Dlatego właśnie dokonuje się stopniowego zawężania i dookreśleń tych kategorii5. Najczęściej zagrożenia są konkretyzowane poprzez wartości, które mogą być utracone, a także poprzez przedmiot destrukcyjnych oddziaływań lub cechy źródeł zagrożeń6.
Należy stwierdzić, że zagrożenie dotyczy danego podmiotu – może być to człowiek lub grupa społeczna – dlatego też istotna jest jego sfera świadomościowa, którą należy rozumieć jako określony stan psychiki lub świadomości w postrzeganiu zjawisk bądź „wewnętrzny, subiektywny stan zdawania sobie sprawy z czegoś, stan czuwania”7. Zagrożenie to „zjawisko powodujące stan niepewności i obaw, czyli naruszające poczucie bezpie‑ czeństwa. Ponieważ poczucie bezpieczeństwa dotyczy wszystkich dziedzin życia i działalności człowieka, tworząc wielowymiarowy wektor komfortu psychicznego ludzi czujących się bezpiecznie, stąd też i zagrożenia tegoż bezpieczeństwa obejmują całe spektrum zjawisk odbierających ten komfort w poszczególnych dziedzinach życia i działalności bądź ich różnorodnej konfiguracji”8. Z kolei sytuacja kryzysowa w Słowniku terminów z zakresu
bezpieczeństwa narodowego definiowana jest jako „stan narastającej de‑
stabilizacji, niepewności i napięcia społecznego, stwarzający zagrożenie
2 Ibidem.
3 S. Skorupka, H. Auderska, Z. Łempicka (red.), Mały Słownik Języka Polskiego, Warszawa 1989, s. 965.
4 M. Szymczak (red.), Słownik…, s. 907.
5 Por. J. Stańczyk, Współczesne pojmowanie bezpieczeństwa, Warszawa 1996, s. 15–16; J. Świniarski, Czym jest bezpieczeństwo?, „Zeszyty Naukowe ” 1993, nr 3, s. 26.
6 Por. P. Sienkiewicz, Modelowanie bezpieczeństwa systemów, „Zeszyty Naukowe aon” 1991, nr 3/4, s. 57.
7 J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki, Gdańsk 2000, s. 78.
8 Szerzej Bezpieczeństwo wewnętrzne rp w ujęciu systemowym i zadań administracji publicznej, wsa, Bielsko ‑Biała 2006, s. 46.
Współczesne uwarunkowania zarządzania kryzysowego | 137
w szczególności dla integralności terytorialnej, życia, zdrowia, mienia, dziedzictwa kulturowego, środowiska lub infrastruktury krytycznej, w tym spowodowane zdarzeniem o charakterze terrorystycznym, charakteryzują‑ cy się możliwością utraty kontroli nad przebiegiem wydarzeń albo eskalacji zagrożenia”9. Analizując powyższą definicję wskazać należy, że sytuacja kryzysowa postrzegana jest jako stan, który naruszany jest przez pewne czynniki. W ogólnym rozrachunku stan ten stwarza zagrożenie dla życia, zdrowia ludzi, infrastruktury i środowiska. Ustawodawca z kolei twierdzi, że termin ten należy rozumieć jako „sytuację wpływającą negatywnie na poziom bezpieczeństwa ludzi, mienia w znacznych rozmiarach lub środo‑ wiska, wywołującą znaczne ograniczenia w działaniu właściwych organów administracji publicznej ze względu na nieadekwatność posiadanych sił i środków”10. Powyższa definicja uzależnia zaistnienie sytuacji kryzyso‑ wej od wystąpienia zagrożenia, do którego neutralizacji wymagana jest zdecydowanie większa ilość zasobów (m.in. ludzkich, materiałowych), niż dysponują organy administracji publicznej na terenie zaistniałego zjawiska. Rozwiązanie powyższego problemu wiąże się z dysponowaniem zasobów z sąsiadujących gmin, powiatów czy województw, w zależności od wielkości zjawiska.
W konkluzji rozważań, czym jest zagrożenie a czym sytuacja kryzysowa należy wziąć pod uwagę, że ustawodawca definiując sytuację kryzysową pośrednio zdefiniował również zagrożenie. Różnica między postrzeganiem tych dwóch pojęć tkwi w nieadekwatności posiadanych sił i środków (za‑ sobów) w odniesieniu do danego zdarzenia. Zatem, jeżeli wystąpi zagro‑ żenie, wobec którego konieczne jest angażowanie dodatkowych zasobów, wówczas można mówić o sytuacji kryzysowej.
Sytuacje kryzysowe charakteryzują się gwałtownością i nieprzewidy‑ walnością. Dotykają dużych obszarów, niosąc tym samym duże zniszczenia
9 Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, aon, Warszawa 2008, s.142.
10 art. 1 pkt 2 ustawy z dnia 17 lipca 2009 r. o zmianie ustawy o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U. z 2009 r., Nr 131, poz. 1076).
138 | Barbara Kaczmarczyk
w różnym zakresie. Zapobieganie im, przygotowanie się do nich, czy też już reagowanie wymaga szeregu przedsięwzięć podejmowanych przez wiele instytucji. Niemożliwe bowiem jest dziś podejmowanie działań w po‑ wyższym zakresie przez jedną organizację. Biorąc pod uwagę powyższe kwestie, ustawodawca zdefiniował termin „zarządzanie kryzysowe” jako „działalność organów administracji publicznej będąca elementem kiero‑ wania bezpieczeństwem narodowym, która polega na zapobieganiu sytu‑ acjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych, usuwaniu ich skutków oraz odtwarzaniu zasobów i infrastruktury krytycznej”11. Podmioty uczestniczące w zarządzaniu kry‑ zysowym realizują zadania obejmujące jego cztery fazy, które jednocześnie ściśle powiązane są z funkcjami zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie; przewodzenie i kontrolowanie).
Zarządzanie kryzysowe jest specyficzną formą zarządzania. W oby‑ dwu obszarach, w myśleniu o skuteczności działania, należy zastanowić się nad czynnikami, które determinują jakość tego zarządzania. Zdaniem Jarosława Prońki, Bernarda Wiśniewskiego oraz Tadeusza Wojtuszka, czynnikami świadczącymi o jakości procesu zarządzania są12:
• zakres wiedzy organu zarządzającego, która:
— determinuje możliwości przetwarzania informacji o aktualnej sytuacji oraz zachodzących zjawiskach,
— stymuluje potrzebę zbierania tych informacji,
— na podstawie zbieranych informacji pozwala uzyskać obraz organizacji i jej otoczenia bliski rzeczywistości;
• jasno i precyzyjnie określone zasady funkcjonowania organizacji pozwalające na realizację optymalnej strategii oddziaływania na nią i jej członków. Zasady te powinny w szczególności precyzować:
11 Ustawy z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U. z 2007 r., Nr 89, poz. 590 z późn. zm.), art. 2.
12 J.Prońko, B.Wiśniewski, T.Wojtuszek, Kryzys i zarządzanie, wsa, Bielsko ‑Biała 2006, s.101.
Współczesne uwarunkowania zarządzania kryzysowego | 139
— podział zadań i kompetencji wewnątrz organizacji,
— zasady współdziałania jej członków w czasie rozwiązywania problemów obejmujących swoim zasięgiem obszary kompe‑ tencyjne kilku z nich,
— wewnętrzną strukturę adekwatną do potrzeb,
— zasady rozstrzygania sporów zaistniałych wewnątrz organizacji; • dobrze zorganizowany system motywacyjno ‑edukacyjny, który
pozwoli na:
— poszerzanie i ujednolicanie wiedzy wszystkich członków orga‑ nizacji, tak aby mogli rozumieć się wzajemnie i aby ich poglądy w zasadniczych kwestiach były zbieżne,
— przekonanie członków tej organizacji, że dobro i rozwój orga‑ nizacji są ściśle związane z ich dobrem i rozwojem.
Wspomniani autorzy wskazują, że o jakości zarządzania decydują trzy obszary: wiedza organu zarządzającego, zasady funkcjonowania or‑ ganizacji a także system motywacyjno ‑edukacyjny. Wszystkie te obszary należy doskonalić.
W kontekście powyższych stwierdzeń na uwagę zasługuje kwestia eduka‑ cji, która jest procesem złożonym i składa się z szeregu elementów. Pierwszy z nich to wiedza, którą każdy zdobywa nie tylko w szkole, ale i w środowi‑ sku, w którym żyje. Kolejnym elementem jest praktyczne przećwiczenie zdobytej wiedzy13.
Zdaniem Janusza Świniarskiego „różnicowanie podmiotów i przedmio‑ tów oraz procesów bezpieczeństwa wymusza z jednej strony, dyferencjację edukacji dla bezpieczeństwa, z drugiej zaś jej uniwersalizację i czynienie bardziej synergiczną. Podmiotem tej edukacji nie jest już, jak było trady‑ cyjnie, szkoła (państwowa lub publiczna) tudzież państwo. W xxi wieku monopol edukacyjny tradycyjnej szkoły i państwa ulega coraz bardziej
13 B. Kaczmarczyk, Edukacja dla bezpieczeństwa i jej konteksty, (w:) Współczesność oraz
perspektywy Krajowego Systemu Ratowniczo ‑Gaśniczego. Tom. i. Rozwiązania prawno‑ ‑organizacyjne i ich konteksty, (red.) B.Kogut, sa psp, Kraków 2014, s. 148.
140 | Barbara Kaczmarczyk
wyrazistej erozji a proces descholaryzacji staje się coraz bardziej inten‑ sywny”14. Problem dotyczący bezpieczeństwa nie jest już dziś sprawą tylko i wyłącznie szkoły czy też państwa. Dotyczy on każdego człowieka. Nie wątpliwie ewaluacja edukacji leży u podstaw kultury, w której człowiek funkcjonuje. To właśnie od wychowania, wykształcenia, tudzież sposobu myślenia, postępowania i działania zależy jej rozwój.
Istota edukacji tkwi w słowach Janusza Kuczyńskiego, który uważa, że jest to proces „od poznania (prawdy), przez rozumienie (sensu) iść (…) ku tworzeniu (kreacji), sumarycznemu tworzeniu nowego bytu na drodze nowego myślenia i nowego działania”15. W myśl powyższego powstaje koncepcja edukacji dla bezpieczeństwa, która dziedziczy tradycje m.in. wychowania do szczęścia, wychowania patriotycznego, wychowania do substytutu szczęścia – współczesnego bezpieczeństwa. To koncepcja, której celem jest „przezwyciężanie i zsyntetyzowanie tradycji wychowania zarówno wojskowego i obronnego jak i wychowania do pokoju oraz wy‑ rzekania się przemocy”16. W kontekście powyższych rozważań nasuwają się refleksje w zakresie metod realizacji edukacji dotyczącej zagrożeń. Jak wspomniano na wstępie, edukacja w powyższym kontekście nie jest już tylko sprawą dla wybiórczych podmiotów, lecz jest to sprawa absolutnie całego społeczeństwa.
W dalszych rozważaniach dotyczących zarządzania kryzysowego wskazać należy na jego cechy. Peter Drucker podaje kilka obszarów stanowiących cechy zarządzania, które są tożsame w odniesieniu do zarządzania kryzy‑ sowego: ludzie, kultura, cele, wartości, zdolności do uczenia się, współpraca, komunikacja, system wspomagający działania.
14 J. Świniarski, Edukacyjne aspekty badań nad bezpieczeństwem, (w:) Podstawowe problemy
bezpieczeństwa i edukacji dla bezpieczeństwa. Tom i. Dylematy współczesnego bezpieczeństwa,
(red.) B.Kaczmarczyk, A. Wawrzusiszyn, modn, Ełk 2013, s.69.
15 J.Kuczyński, Uniwersalizm jako metafilozofia: Polskość i uniwersalistyczny socjalizm, Biblio‑ teka Dialogu, t. i, Warszawa 1989, s. 71.
16 Szerzej: Edukacja dla bezpieczeństwa jako najnowsza koncepcja wychowania meta wojskowego
i meta obronnego czasów globalizacji, (w:) Współczesne trendy w edukacji dla bezpieczeństwa,
Współczesne uwarunkowania zarządzania kryzysowego | 141
Zarządzanie dotyczy ludzi, którzy tworzą organizacje. Ludzie realizując zadania współpracują ze sobą wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Zało‑ żeniem powyższego jest neutralizacja słabości i wykorzystanie w pełni talentów oraz silnych stron organizacji. Potwierdzają to słowa Zbigniewa Ścibiorka, który uważa, że „to ludzie stanowią najcenniejszy zasób orga‑ nizacji, a efektywne zarządzanie nimi powinno być zintegrowane z celami i strategią przedsiębiorstwa. To majątek (kapitał) trwały, który – przy spełnieniu pewnych warunków – pozwoli wykonywać zadania (produkty lub usługi) na wysokim poziomie i zagwarantuje górowanie nad konkuren‑ cją. Nieodzowna być musi zbieżność strategii ekonomicznej ze strategią ludzką, bo tylko to pozwoli osiągnąć cel organizacji. Będzie to możliwe przy osobistym i zbiorowym wysiłku wszystkich ludzi firmy – od właściciela, kierownictwa przedsiębiorstwa, po szeregowego pracownika”17. Ludzie w organizacji posiadają często odmienne cechy charakteru i wartości. Są tacy, którzy stale poszukują lepszych rozwiązań starając się przekroczyć czas, przestrzeń i stworzone oraz narzucone mu prawdy18 i są tacy, któ‑ rzy tego nie czynią. Dlatego też trafne wydaje się stwierdzenie Petera Druckera, że „ludźmi nie należy zarządzać. Zadaniem jest przewodzenie ludziom. A celem jest czerpanie wydajności z wiedzy i silnych stron każ‑ dego pracownika”19. Przytoczone powyżej definicje wskazują jednoznacz‑ nie, że interesem właściciela firmy (zarządcy) jest dobrze zmotywowany i przede wszystkim wyszkolony zespół, czyli taki, który posiada wiedzę, umiejętności w konkretnym zakresie a zarządca będzie podejmował takie działania, które będą dopingować a nie demotywować jego pracowników. Ma to szczególne znaczenie podczas realizacji zadań z zakresu zarządzania kryzysowego, gdyż często wykonywana jest tu praca pod presją czasu i ze świadomością ogromnej odpowiedzialności.
17 Z. Ścibiorek, Dylematy rozwoju zawodowego, ptm, Warszawa 2009, s. 38.
18 Idem, Ludzie podczas zmian w organizacji, Adam Marszałek, Toruń 2005, s. 22.
19 P.E. Drucker, Zarządzanie xxi wieku – wyzwania, przekł. Anna i Leszek Śliwa, mt Bisnes, Warszawa 2010, s. 32.
142 | Barbara Kaczmarczyk
Kolejną kwestią jest kultura organizacji. Wzorce postępowania w ja‑ kimkolwiek obszarze są uzależnione w dużej mierze od kultury konkretnej organizacji. Jak zauważa Marian Cieślarczyk w rozważaniach nad kulturą, w odniesieniu do bezpieczeństwa pojawiają się trzy elementy najogólniej traktowanej rzeczywistości tzn.20:
• sfera kultury mentalnej, świadomościowej, duchowej, • sfera kultury materialnej,
• sfera kultury organizacyjnej.
Wszystkie trzy sfery odgrywają istotną rolę. Sposób postępowania i zarządzania uzależniony jest od tradycji i przekonań osobistych oraz duchowych. Często ludzie nie zastanawiają się dlaczego tak postępują, gdyż postępują według wzorów, które powstały w przeszłości. Niewątpli‑ wie kultura organizacji ma znaczny wpływ na sposób, a w konsekwencji i na efektywność zarządzania. Istota powyższego została ujęta w słowach Jarosława Prońki, którego zdaniem
(…) kultura organizacji, choć trudno dostrzegalna, ma ogromny wpływ na jej funkcjonowanie, zwłaszcza w przypadku organizacji o znacznych tradycjach. Jest ona efektem doświadczeń członków organizacji, przejawiających się w historycznie wypracowanych standardach zachowań, zarówno w stosunkach wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Tworzy ona odrębność jej członków od otoczenia ze‑ wnętrznego i wewnętrzną spójność. Z jednej strony wpływa na funk‑ cjonowanie organizacji, z drugiej zaś kształtuje osobowość i normy zachowań nowych do kultury organizacyjnej. Dlatego też jej kształt jest silnie zależny od kultury społeczeństw, z których członkowie organizacji się wywodzą. W ten sposób poza odrębnością kulturową organizacji tworzy się jej spójność z otoczeniem zewnętrznym21.
20 M. Cieślarczyk, Teoretyczne i metodologiczne podstawy badań problemów bezpieczeństwa
i obronności państwa, Akademia Podlaska, Siedlce 2009, s. 157.
21 J. Prońko, Kultura organizacji, (w:) Zarządzanie kryzysowe. Tom i. Uwarunkowanie teoretyczne,
Współczesne uwarunkowania zarządzania kryzysowego | 143
Funkcjonujące zasady, sprawdzone przez wiele lat, zdają się mieć swoje zastosowanie i dziś. Istotną kwestią jest otoczenie, a w zasadzie to jak się ono dynamicznie zmienia. Niewątpliwie z obserwacji wynika, jak podkreśla Peter Drucker, że największe sukcesy odnoszą te kraje, w których zarządzanie odwołuje się do tradycji kulturowych, zaś klęski są udziałem tych, w których zarządzanie jest narzucane wbrew kulturze danego narodu.
Organizacja powinna mieć możliwość uczenia się, powinna być rów‑ nież zdolna do uczenia się. O istocie edukacji była już mowa wcześniej, jednak podkreślić należy, że permanentnie szkoleni uczestnicy organizacji nabywają zdolności do właściwego reagowania w zmieniających się warun‑ kach. Organizacja ucząca się staje się organizacją inteligentną, skupioną wokół wiedzy, taką, która nabywa nowe umiejętności i w konsekwencji wypracowuje nowe możliwości i wzorce działania.
Funkcjonowanie organizacji nie byłoby możliwe bez rzetelnego sys‑ temu przepływu informacji, potocznie nazwanego w niniejszym artyku‑ le „komunikowaniem się”. Komunikowanie umożliwia współdziałanie w niezbędnych obszarach, co pozwala na zrealizowanie szeregu zadań. Kluczową rolę odgrywa wcześniej wspomniany system informacyjny, a konkretnie informacje, które przepływają przez ów system. Systemy informacyjne umożliwiają szybkie wygenerowanie potrzebnych w danym momencie informacji.
Zarządzanie musi być pod stałą kontrolą. Możliwe jest to wówczas, gdy zdefiniuje się system wskaźników, dzięki którym możliwe będzie monitorowanie, analizowanie a na tej podstawie ocenianie efektywności działania organizacji. Powyższe sprawi, że w oparciu o posiadaną wiedzę, możliwe będzie dokonywanie zmian mających na celu udoskonalenie procedur.
Zarządzanie powinno być ukierunkowane na konkretny rezultat. W kontekście zarządzania kryzysowego jest to zapobieganie sytuacjom kryzysowym, zapobieganie im w drodze zaplanowanych działań, reago‑ wanie na nie, a także przywracanie stanu sprzed ich wystąpienia.
144 | Barbara Kaczmarczyk
W zarządzaniu kryzysowym funkcjonuje klika obowiązujących zasad. Są nimi22:
• Zasada prymatu jednoosobowego kierownictwa, która polega
na powierzeniu kompetencji decyzyjnych jednoosobowym orga‑ nom, które sprawują władzę ogólną w danym zakresie kompetencji.
• Zasada odpowiedzialności organów władzy publicznej to reguła,
która określa odpowiedzialność za zarządzanie w sytuacjach kryzyso‑ wych przez funkcjonujące w państwie organy administracji rządowej.
• Zasada pryzmatu układu terytorialnego, która określa podsta‑
wę działania organów władzy, która stanowi podział terytorialny państwa.
• Zasada powszechności, zobowiązuje wszystkie podmioty prawa
państwowego do uczestnictwa w działaniach antykryzysowych zgodnie z jego statusem prawnym i organizacyjnym.
• Zasada funkcjonalnego podejścia, która polega na określeniu
względnie stałych, zwykle powtarzalnych, typowych i sforma‑ lizowanych proceduralnie działań, wyodrębnionych ze względu na ich rodzaj i charakter, ukierunkowanych na realizację celów bezpieczeństwa narodowego.
• Zasada zespolenia, w myśl której organom administracji ogólnej (wójt, starosta i wojewoda) nadaje się władztwo — według zasad określonych ustawami — nad wszelkimi pozostałymi formami administracji zarówno zespolonej, jak i niezespolonej.
• Zasada ciągłości funkcjonowania państwa, która określa,
że bez względu na stan i okoliczności funkcjonowania państwa, niezmienne pozostają formy organizacyjne władzy państwowej, a poszczególne organy realizują swoje funkcje zarówno w czasie pokoju, kryzysu czy wojny.
22 Por. R. Jakubczak, Obrona narodowa w tworzeniu bezpieczeństwa iii rp, Bellona, Warszawa 2003, s. 149–150, cyt. za: J. Gryz, W. Kitler, System reagowania kryzysowego, Adam Mar‑ szałek, Toruń 2007, s. 203.
Współczesne uwarunkowania zarządzania kryzysowego | 145
W myśleniu o zarządzaniu kryzysowym podkreślić należy znaczenie rozwoju organizacji, a także jego pracowników, profesjonalnej współ‑ pracy oraz dobrych relacji między współdziałającymi ludźmi. Ważne są tu takie cechy jak: otwartość, kompleksowość, orientacja na przyszłość, kreatywność, orientacja na otoczenie, współdziałanie. Interesująca wy‑ daje się zasada zarządzania, która „umożliwia pełen rozwój indywidu‑ alnych sił ludzkich i odpowiedzialności, a równocześnie nada wspólny kierunek poczuciu perspektywy i wysiłkom, zapewni zespołowość pracy, harmonizując z dobrem wspólnym cele indywidualne”23. Peter Drucker wskazuje, że istotny jest rozwój ale również i odpowiedzialność za wyko‑ nywane zadania czy podjęte decyzje. Stosowanie tej zasady umożliwiłoby przeprowadzenie harmonijnego procesu zarządzania, w tym przypadku zarządzania kryzysowego.
W zarządzaniu kryzysowym dostrzega się również pewne wyzwania. Są nimi: usprawnienie działania struktur zarządzania kryzysowego, rze‑ telnie sporządzona dokumentacja, doskonalenie współpracy, doskonalenie zawodowe, doskonalenie systemu alarmowania i ostrzegania.
Od sprawności działania struktur zarządzania kryzysowego uzależnia się sprawnie działające Państwo. Struktury powinny być proste i przej‑ rzyste. Powinny być precyzyjnie zdefiniowane kompetencje i zadania. Przy zastosowaniu powyższych elementów możliwe jest na podstawie rzetelnych informacji podjęcie trafnej decyzji w odpowiednim czasie.
Rzetelnie przygotowana dokumentacja zarządzania kryzysowego jest ważna z punktu widzenia możliwości zebrania przez podmioty potrzeb‑ nych informacji. Jest to możliwe wówczas, gdy raportowanie odbywać się będzie w jasno określony sposób do jednego ośrodka na szczeblu central‑ nym, a raporty będą zawierać tylko niezbędne dane24.
W związku z uczestnictwem w sytuacjach kryzysowych wielu pod‑ miotów niezbędne jest doskonalenie współpracy. Funkcjonujące indywi‑
23 P. Drucker, Praktyka zarządzania, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994, s. 154.
146 | Barbara Kaczmarczyk
dualne zasady wewnątrz każdej organizacji sprawiają, że konieczne jest wypracowanie wspólnych procedur postępowania w różnych sytuacjach. Doprecyzowania wymaga również sposób komunikacji i zakres wykony‑ wanych zadań w poszczególnych aspektach – ten sposób, który nie został uregulowany przepisami prawa.
Ważne z punktu widzenia bezpieczeństwa jest, aby każdy obywatel posiadał wiedzę na temat zagrożeń i umiał zachować się w jego obliczu. W odniesieniu do urzędników konieczne jest ich ciągłe doskonalenie. Ist‑ nieje potrzeba uczestniczenia w systemie edukacji wszystkich uczestników