Współdziałanie sieciowe a działalność zarządcza

Członkowie badanej sieci w najmniejszym stopniu współdziałają w zakresie działalności zarządczej (średnia 3,27). Wspólna realizacja funkcji pomocniczych nie cieszy się wśród nich dużą popularnością, zwłaszcza jeśli jest mowa o wspól-nym opracowywaniu różnego rodzaju strategii funkcjonalnych (rys. 5).

opracowywanie strategii funkcjonalnych

dzia³alnoœæ zarz¹dcza (œrednia) 3,27 3,37 3,18

1 2 3 4 5 6 7

opracowywanie strategii rozwoju/konkurencji

Rysunek 5. Znaczenie współdziałania sieciowego w obszarze działalności zarządczej członków sieci

Źródło: opracowanie własne.

Uzyskane rezultaty wskazują, że organizacje pomimo funkcjonowania w sie-ci zachowują wysoki poziom niezależnośsie-ci i autonomii w sferze zarządzania strategicznego. Warto dodać, że pomimo względnej niezależności działalności zarządczej, na co wskazują dane ilościowe, to w trakcie wywiadów uczestnicy wskazywali, iż wśród obszarów współdziałania w zakresie opracowywania za-łożeń i wytycznych dla realizowanych strategii można wymienić marketing oraz funkcje personalne50.

50 Rozbieżności wyników badań ilościowych i jakościowych dotyczących znaczenia współ-działania sieciowego dla działalności zarządczej członków sieci mogą wynikać z braku świadomo-ści respondentów związków projektów promocyjnych, edukacyjnych, lobbingowych realizowanych w ramach sieci z realizowanymi wewnątrz własnych łańcuchów wartości funkcjami pomocniczymi.

Współdziałanie w zakresie strategii personalnej obejmuje wspólne szkolenia pracowników, ich wzajemne wymiany (wzajemne organizacyjne uczenie się wzo-rowane na zasadach benchmarkingu), wspólne wysiłki na rzecz przystosowania zawodowego przyszłych kadr.

Współdziałanie w zakresie strategii marketingowej – członkowie badanej sie-ci angażują się we wspólne działania na rzecz promocji polskiego sektora lot-niczego na rynku europejskim i globalnym. Należy podkreślić, że w przepadku badanego sektora realizacja działań marketingowych w tradycyjnym ujęciu nie jest konieczna, a nawet nie jest możliwa: „trudno w tej branży mówić o marketin-gu – jeśli chcemy kogoś zachęcić do współpracy, do zakupu naszych produktów, nie można skorzystać z szeroko pojętego marketingu. Wielokrotnie nasi partne-rzy, odbiorcy żądają od nas poufności [...] mamy bardzo ograniczone możliwości promocji nowoczesnych rozwiązań i produktów, a nawet dokładniejszego opisu projektów, nad którymi obecnie pracujemy. Poza tym nie można szeroko i głębo-ko informować o innowacyjnych, nowatorskich rozwiązaniach – to byłoby wbrew naszej konkurencyjności – nie wolno w ogóle mówić, zanim rozwiązanie czy pro-dukt nie zostanie opatentowany” (uczestnik D). Dlatego też w przypadku człon-ków badanej sieci opracowywanie i realizacja działań marketingowych ogranicza się jedynie do działalności promocyjnej na poziomie europejskim i globalnym – wszelkie działania w tym obszarze prowadzone są wspólnie, w ramach procesów współdziałania sieciowego.

Podsumowanie

W przypadku polskiego sektora lotniczego współdziałanie sieciowe wystę-puje przede wszystkim w realizacji funkcji podstawowych. Rozpatrując obsza-ry współdziałania z punktu widzenia poszczególnych elementów wewnętrznych łańcuchów wartości organizacji funkcjonujących w sieci, można stwierdzić, że najważniejszy jest obszar działalności przedprodukcyjnej (jako jedyny uzyskał wartość powyżej średniej, rys. 1). Uzyskane wyniki są zgodne z dotychczasową literaturą wskazującą fazę przedprodukcyjną jako kluczowy obszar współdziała-nia w sektorach high-tech. Wobec tego można przyjąć, że dotychczasowa koncen-tracja uwagi badawczej na procesach współdziałania w ramach procesów, dzia-łań i operacji w pierwszych ogniwach dzia-łańcuchów wartości podmiotów sektorów high-tech jest uzasadniona. Należy jednak podkreślić, iż w świetle otrzymanych rezultatów obszar fazy przedprodukcyjnej nie jest jedynym wykorzystywanym oraz znaczącym obszarem współpracy w sieci. W dalszej kolejności znaczenie dla funkcjonowania podmiotów przejawiają przede wszystkim procesy, działania oraz operacje fazy sprzedaży i fazy produkcji (rys. 6).

Kluczowym obszarem współdziałania sieciowego jest faza przedprodukcyj-na, ale niekoniecznie realizowana w jej ramach wspólna działalność

badawczo-pakowanie

transport wewnêtrzny

monta¿

utrzymywanie kontaktów z klientami projektowanie wyrobów transport surowców i materia³ów pozyskiwanie œrodków finansowych prowadzenie badañ zakup surowców i materia³ów magazynowanie wyrobów gotowych

opracowywanie strategii funkcjonalnych

serwis 0 2 3 4 5 6 7 produkcja i magazynowanie podzespo³ów i czêœci 1 dystrybucja (transport) wyrobów gotowych/us³ug

faza przedprodukcyjna faza produkcji faza sprzeda¿y dzia³alnoœæ zarz¹dcza opracowywanie strategii

rozwoju/konkurencji

Rysunek 6. Znaczenie szczegółowych obszarów współdziałania sieciowego w przekroju faz wewnętrznych łańcuchów wartości

Źródło: opracowanie własne.

-rozwojowa. Przeprowadzone badania wskazują, że w odniesieniu do badanej sie-ci wspólne prowadzenie badań czy projektowanie wyrobów eksponowane w li-teraturze jako pierwszorzędne obszary współdziałania sieciowego w sektorach high-tech51 niekoniecznie są głównymi sferami współpracy. Uzyskane wyniki wskazują, że najczęściej członkowie sieci współdziałają w ramach zakupu

rowców i materiałów – ten aspekt był jak do tej pory pomijany w badaniach nad współdziałaniem sieciowym.

Ponadto w świetle wcześniejszych badań interesujące jest, że badane pod-mioty w ramach fazy przedprodukcyjnej stosunkowo najrzadziej współdziałają na rzecz projektowania wyrobów. Uzyskane wyniki mogą wiązać się ze specyfiką branży poddanej badaniu. Po pierwsze, w dużej mierze wspólne prace projekto-we stanowią niejednokrotnie integralną część wspólnie realizowanych projektów badawczych, które okazują się znaczącą sferą współpracy. Po drugie, nie bez zna-czenia jest to, iż sektor lotniczy cechuje się skrajnie wysoką modularnością oraz standaryzacją produktów w skali globalnej. Organizacje zdolne do opracowania rozwiązania technologicznego/produktowego, które zostanie przyjęte w sektorze jako standard technologiczny, mogą uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną bu-dowaną na zasobie spełniającym kryteria VRIS52. Dlatego o ile procesy tworzenia nowej wiedzy oraz transferu wiedzy już istniejącej są przedmiotem współdzia-łania w ramach wspólnie realizowanych projektów, o tyle implementacja uzy-skanych wyników oraz przełożenie ich na konkretne rozwiązania technologicz-no-produktowe (projektowanie wyrobów) pozostaje „w rękach” poszczególnych organizacji. Na tym etapie wewnętrznych łańcuchów wartości stosowane są wy-soce rozwinięte mechanizmy izolacji53.

Podsumowując, faza przedprodukcyjna jest najważniejszym, ale nie jedynym obszarem współdziałania sieciowego w sektorach high-tech, a w jej ramach klu-czowe jest współdziałanie w zakresie zakupu surowców i materiałów. Co więcej, okazuje się, że współdziałanie sieciowe odgrywa także znaczącą rolę w przypad-ku działań realizowanych w fazie sprzedaży.

Przeprowadzone badania miały charakter rozpoznawczy i prowadzone były tylko w jednym sektorze high-tech, a zatem nie uprawniają do formułowania uogólnień. Dlatego zaleca się przeprowadzenie badań replikacyjnych, które po-zwolą sprawdzić, czy w innych warunkach, na większej próbie badawczej rezulta-ty zostaną potwierdzone. Ponadto dla poszerzenia stanu naszej wiedzy konieczne jest podjęcie dalszych badań nad sferami oraz przejawami współdziałania siecio-wego w innych sektorach high-tech, w tym badań o charakterze ponadnarodowym.

Przeprowadzone badania obszarów współdziałania sieciowego nie pozostało wolne od pewnych ograniczeń. Najistotniejszym ograniczeniem jest zawężenie badań, a tym samym i wyciąganych wniosków do jednego, celowo wybranego, polskiego sektora wysokiej technologii. Ponadto w badaniach – zarówno ilościo-wych, jak i jakościowych – wykorzystano dane subiektywne, co mogło wpłynąć

52 J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Manage-ment” 1991, vol. 17, nr 1, s. 99-120.

53 W. Czakon, Tworzenie a przechwytywanie wartości w kontekście międzyorganizacyjnym, w: Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie – nowe kierunki, red. K. Zimnie-wicz, Wyd. UE w Poznaniu, Poznań 2009, s. 121-122.

na wyniki oraz wyciągnięte na ich podstawie wnioski. W świetle opisanych ogra-niczeń uzyskane rezultaty nie mogą być uogólniane, aczkolwiek z punktu widze-nia postawionych celów oraz rozpoznawczego charakteru badań zamierzeniem autorki nie było formułowanie wniosków natury ogólnej.

Literatura

Barney J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management” 1991, vol. 17, nr 1.

Bertrand-Cloodt D., Hagedoorn J., Kranenburg H. van, The strength of R&D network ties in high-tech

sectors. A multi-dimensional analysis of the effects of tie strength on innovation performance,

„Technology Analysis & Strategic Management” 2011, vol. 23, nr 10.

Biermann, R., Towards a theory of inter-organizational networking The Euro-Atlantic security

institutions interacting, „The Review of International Organizations” 2008, t. 3, nr 2.

Classification of manufacturing industries into categories based on R&D intensities, OECD, Dy-

rektoriat Nauki, Technologii Przemysłu, http://www.oecd.org/dataoecd/43/41/48350231.pdf [1.04.2013].

Czakon W., Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” 2011, nr 11. Czakon W., Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.

Czakon W., Tworzenie a przechwytywanie wartości w kontekście międzyorganizacyjnym, w: Instru-

menty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie – nowe kierunki, red. K. Zimniewicz,

Wyd. UE w Poznaniu, Poznań 2009.

Czakon W., Klimas P., Anchoring and the Orchestration Processes: The Case of Aviation Valley, w: Fundamentals of Management in Modern Small and Medium-Sized Enterprises, red. S. La- chiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Technical University of Lodz Press, Łódź 2011.

Duysters G., Vanhaverbeke W., Strategic Interactions in Dram and Risk Technology: A Network

Approach, „Scandinavian Journal of Management” 1996, vol. 12, nr 4.

Gnyawali D., Madhavan R., Cooperative Networks and Competitive Dynamics: A Structural Em-

beddedness Perspective, „Academy of Management Review” 2001, vol. 26, nr 3.

Gulati R., Network Location and Learning: the Influence of Network Resources and Firm Capabilities

on Alliance Formation, „Strategic Management Journal” 1999, vol. 20, nr 5.

Jagoda H., Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw – relacje, formy, skutki, w: W poszukiwaniu

strategicznych przewag konkurencyjnych, red. J. L. Czarnota, M. Moszkowicz, Wyd. Wydziału

Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2003.

Janik J., Innowacyjność polskiego przemysłu lotniczego w latach 2006-2008, w: Raport o inno-

wacyjności gospodarki Polski w 2009 roku, red. T. Baczko, INE PAN, Key Text, Warszawa 2010.

Koźmiński A. K., Latusek-Jurczak D., Rozwój teorii organizacji, Wolters Kluwer Polska, War- szawa 2011.

Letti Ch., Hienerth Ch., Gemuenden H. G., Exploring How Lead Users Develop Radical Innovation:

Opportunity Recognition and Exploitation in the Field of Medical Equipment Technology,

„IEEE Transactions on Engineering Management” 2008, vol. 55, nr 2.

Lichtarski J., Teoretyczne i praktyczne problemy integracji gospodarczej przedsiębiorstw, w: Współ-

działanie gospodarcze przedsiębiorstw, red. J. Lichtarski, PWE, Warszawa 1992.

Lorenzoni G., Lipparini A., The Leveragigng of Interfirm Relationships as a Distinctive Organi-

zational Capability: A Longitudinal Study, „Strategic Management Journal” 1999, t. 20.

Möller K., Rajala A., Rise of strategic nets: New modes of value creation, „Industrial Marketing Ma- nagement” 2007, vol. 36, nr 7.

Niemczyk J., Trzaska R., Przywództwo i zarządzanie w sieciach międzyorganizacyjnych, w: Za-

rządzanie strategiczne w praktyce i teorii, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, „Prace Naukowe Uni-

wersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” nr 260, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2012. Obłój K., Obłój T., Bruton G., Ming L.Ch., Strategie i praktyki zarządzania firm high-tech w różnych

otoczeniach instytucjonalnych, „Przegląd Organizacji” 2008, nr 3.

Perechuda K., Kowalewski M., Metodologiczne problemy wyceny wartości sieci gospodarczych

opierających się na wiedzy, w: Podejście procesowe w organizacjach, red. S. Nowosielski, „Pra-

ce Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2009.

Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gli- wice 2006.

Powell W. W., Koput K. W., Smith-Doerr L., Interorganizational Collaboration and the Locus of

Innovation in Biotechnology, „Administrative Science Quarterly” 1996, vol. 40, nr 1.

Quintana-García C., Benavides-Velasco C., Searching for complementary technological knowledge

and downstream competences: Clustering and cooperation, „International Journal of Technology

Management” 2006, vol. 35, nr 1/4.

Rank Ch., Rank O., Wald, A., Integrated Versus Core-Periphery Structures in Regional Biotechnology

Networks, „European Management Journal” 2006, vol. 24, nr 1.

Ritala P., Hurmelinna-Laukkanen P., Incremental and Radical Innovation in Coopetition: The Role

of Absorptive Capacity and Appropriability, „Journal of Product Innovation Management”

2013, vol. 30, nr 1.

Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, War- szawa 2005.

Rycroft R. W., Does cooperation absorb complexity? Innovation networks and the speed and spread

of complex technological innovation, „Technological Forecasting & Social Change” 2007, t. 74.

Spieth P., Clauss T., Landsperger J., Managing Innovation Networks in the Engineering Industry:

Moderating Effects of Spatial Proximity, DRUID Conference 2011, http://druid8.sit.aau.dk/

acc_papers/5plrcdxah0he6ns3imclh18ln91a.pdf [18.11.2012].

Staropoli C., Cooperation in R&D in the pharmaceutical industry: The Network as an Organizational

Innovation Governing Technological Innovation, „Technovation” 1998, t. 18, nr 1.

Strona internetowa Doliny Lotniczej: www.dolinalotnicza.pl [12.03.2013].

Strona internetowa Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych: www. paiz.gov.pl/ sektory/lotniczy [2.04.2013].

Thompson G. F., Between Hierarchies and Markets. The Logic and Limits of Network Forms of Or-

ganization, Oxford University Press, Oxford 2003.

Zakrzewska-Bielawska A., Kooperencja a wybory strategiczne innowacyjnych przedsiębiorstw na

przykładzie doświadczeń firm high-tech, w: Wybrane problemy kooperencji w rozwoju współ- czesnych organizacji, red. F. Sitkiewicz, PTE oddział w Łodzi, Łódź 2012.

Areas of Collaborative Networking