W czasie, kiedy zagraniczne inwestycje zacz´∏y nap∏ywaç do Polski, polskie „bia∏e ko∏nierzyki”
znalaz∏y si´ pod ogromnà presjà przejÊcia transformacji i wyró˝nienia siebie jako klasy. Presja ta w du˝ym stopniu wynika∏a ze sposobu, w jaki organizowane sà zagraniczne inwestycje. Wi´k-szoÊç zachodnich inwestorów, czy to kupujàcych paƒstwowe przedsi´biorstwa czy zak∏adajàcych nowe filie, przyje˝d˝a∏o do Europy Wschodniej z zamiarem przekszta∏cenia si´ z obcej firmy w lo-kalnà. Mimo ˝e poczàtkowo zatrudniano obcokrajowców, istnia∏y silne pobudki, aby szkoliç lokal-nych mened˝erów. Nie chodzi∏o tylko o to, ˝e mened˝erowie z importu sà kosztowni – dwuletni kontrakt mo˝e kosztowaç firm´ ponad milion dolarów – ale o nadmiernà i przez to niepo˝àdanà p∏ynnoÊç kadr. Zamiast wcià˝ przenosiç obcokrajowców w nowe miejsca, mo˝na by∏o spróbowaç przekazaç lokalnym mened˝erom wiedz´ o kapitalistycznej praktyce biznesowej. Zdobywszy jà, wschodnioeuropejscy mened˝erowie mieli jà rozpowszechniç do innych firm, a dzi´ki temu ca∏a gospodarka mia∏a staç si´ bardziej elastyczna.
Gerber obra∏ takà strategi´ zaraz po przej´ciu Alimy, pragnàc, aby personel z centrali we Fre-mont przeszkoli∏ zastane kadry kierownicze Alimy. Po tym jak Amerykanie natrafili na opór ze strony kierownictwa Alimy, zwolnili je i zatrudnili nowych mened˝erów, którzy – jak wierzono – byli bardziej sk∏onni do adaptacji i przyswojenia zachodnich praktyk mened˝erskich. Gerber nie by∏ w tym odosobniony. W wielu prywatyzowanych przedsi´biorstwach, które bada∏am za-chodnie kierownictwo decydowa∏o o tym, którzy pracownicy byli w stanie przystosowaç si´ do nowych warunków, a którzy nie. Wi´kszoÊç mened˝erów, z którymi rozmawia∏am, twierdzi∏a, ˝e najwa˝niejszym kryterium, jakim si´ kierowali przy selekcji pracowników, by∏o „podejÊcie”. Sam Kendall, amerykaƒski mened˝er pracujàcy w Transco, mówi∏, ˝e osoby, które Transco
planowa-∏o zwolniç, „chcà pracowaç od ósmej do piàtej”, nie „majà zdolnoÊci do adaptacji i zmiany” i nie
„sà gotowi do wzi´cia odpowiedzialnoÊci”. Wed∏ug Kendalla, kierownictwo, które zdobywa∏o doÊwiadczenia w czasach socjalizmu, „mo˝e nie mieç takiego nastawienia do rozwijania swej kariery”, jakiego poszukuje u pracowników Transco i dlatego „mo˝e nie wykazywaç odpowied-niego podejÊcia”.
Ró˝nic´ mi´dzy „dobrym” i „z∏ym” podejÊciem Êwietnie obrazuje przyk∏ad „kierownika”
i „mened˝era”. Kierownik to stereotypowy socjalistyczny biurokrata, który tylko przek∏ada pa-pierki. Kierownik, wed∏ug amerykaƒskiego konsultanta Boba Murphy’ego, zawsze próbuje pog∏´-biç swojà w∏adz´ i jednoczeÊnie uniknàç odpowiedzialnoÊci. Kierownicy to tak˝e osoby, które w zarzàdzaniu zbytnio polegajà na znajomoÊciach i osobistych kontaktach z pracownikami.
Przez to majà byç niewydajni, lub, jak ujà∏ to inny amerykaƒski mened˝er, z którym
rozmawia-∏am, nie majà „ca∏kowicie wolnego pola manewru” (they cannot swing the axe).
Z drugiej strony, spolszczonym terminem „manager” zacz´to okreÊlaç osob´, która jest nie-zwykle elastyczna i sk∏onna do zmian. Mened˝er mo˝e nie mieç wiele doÊwiadczenia. Brak do-Êwiadczenia jest jednak raczej wadà ni˝ zaletà, bowiem oznacza niezale˝noÊç i nieuwik∏anie w niepo˝àdane uk∏ady z ministerstwami i pracownikami. Atutem mened˝era majà byç wewn´trz-ne cechy, które pozwalajà mu przyswoiç nowe techniki zarzàdzania, zastosowaç je racjonalnie i bezosobowo i w ten sposób odnieÊç sukces. W jaki sposób Polacy starali si´ zademonstro-waç amerykaƒskim mened˝erom owe „wewn´trzne cechy” (nastawienie, poglàdy, elastycz-noÊç, otwartoÊç, inicjatyw´), aby zwróciç ich uwag´, otrzymaç prac´ i dost´p do zachodniej wiedzy biznesowej? W odró˝nieniu od swych zachodnich odpowiedników, polscy mened˝ero-wie nie mogli polegaç na ˝yciorysach wyszczególniajàcych dotychczasowe dokonania. Ze wzgl´du na powiàzania z socjalizmem, historie pracy zawodowej wielu Polaków mia∏y niewiel-kà wartoÊç. Zamiast tego, musieli polegaç na przekonaniu, ˝e zewn´trzne „ja” odzwierciedla zmiany w wewn´trznym „ja”. Aby zademonstrowaç swojà rzekomà transformacj´ z socjali-stycznego kierownika w kapitalisocjali-stycznego mened˝era, zmieniali ubiór, mienie czy zarzàdzanie przestrzenià osobistà.
Rzut okiem na polskie pisma biznesowe pokazuje dobitnie, ˝e polscy biznesmeni postrzegali stwarzanie „ja” – wewn´trznego przekonania jak i zewn´trznej fasady – jako istotny element ro-bienia interesów. Artyku∏y o zasadach gry w tenisa, o tym, jakie kupiç i piç porto, czy o najnow-szej modzie z Mediolanu, jakie znalaz∏am w magazynie „Businessman” z lipca 1993 roku, zak∏a-da∏y brak jakiejkolwiek wczeÊniejszej wiedzy na ten temat u czytelników. Podobnie jak zachodnie pisma dla przedsi´biorców, „Businessman” stawia∏ znak równoÊci pomi´dzy wiedzà, w∏adzà i pie-ni´dzmi. Co ciekawsze jednak, „Businessman” nie by∏ wy∏àcznie elementarzem zachodniej kultu-ry biznesowej, ale tak jak zachodnie pisma dla kobiet, k∏ad∏ nacisk na autotransformacj´, na zmia-n´ wewzmia-n´trznego i zewzmia-n´trznego „ja” w celu przypodobania si´ komuÊ innemu.
By∏am Êwiadkiem wybornego przyk∏adu takiego zachowania podczas pewnego sobotniego wieczoru w Warszawie w 1993 roku w restauracji naprzeciw nowo wybudowanej IKEI i drugie-go warszawskiedrugie-go McDonald’sa. Reklamowany jako „restauracja amerykaƒska”, Falcon Inn ofe-rowa∏ wysokie ceny, potrawy sma˝one w oleju roÊlinnym bez cholesterolu i smuk∏e blond kelner-ki w t-shirtach i d˝insowych spodenkach. Mówiono, ˝e tam chodzà jadaç amerykaƒscy biznesmeni. Tamtej nocy jednak nie by∏o ich jakoÊ widaç. Dochodzi∏a jedenasta trzydzieÊci, by∏o ju˝ dawno po godzinach pracy. Kiedy czeka∏am na mojego drinka, siedzàc na zewn´trznym tara-sie, zjawi∏a si´ grupa m´˝czyzn. Usiedli przy stoliku kawiarnianym, po czym ka˝dy z nich nachy-li∏ si´, poszpera∏ w swej aktówce i wyciàgnà∏ telefon komórkowy. Ostro˝nie – niemal z namasz-czeniem – ka˝dy z nich opar∏ aparat o parasolk´ wychodzàcà ze Êrodka stolika, tak, ˝e telefony utworzy∏y ko∏o. ˚aden z telefonów nie zadzwoni∏, podczas gdy m´˝czyêni siedzieli przy stole, ˝a-den z nich nie wykona∏ ani jednej rozmowy. Jednak telefony komórkowe nie s∏u˝à przecie˝ jedy-nie do wykonywania rozmów. Przejmujàc zachodni ubiór, sposoby sp´dzania wolnego czasu i zwyczaje konsumpcyjne, polscy mened˝erowie sygnalizowali pragnienie wstàpienia do
wyobra-˝onej wspólnoty ponadnarodowej gospodarki rynkowej. M´˝czyêni w Falcon Inn nosili telefony komórkowe o pó∏nocy, w sobotnià noc, dlatego, ˝e komórki mia∏y pot´˝nà wartoÊç symbolicznà:
przedstawia∏y swych w∏aÊcicieli jako cz∏onków sieci osób, które sà na tyle wa˝ne, ˝e muszà byç dost´pne o ka˝dej porze. Jako ˝e telefony komórkowe omija∏y przestarza∏à i cz´sto niewydolnà polskà sieç telefonicznà, symbolizowa∏y tak˝e uczestnictwo we wspólnocie, która przekracza na-rodowe granice oraz narodowà infrastruktur´. M´˝czyêni w Falcon Inn pragn´li zasygnalizowaç to, ˝e sà nowi, nowoczeÊni i europejscy, ˝e majà dost´p do zaawansowanych technologii zapew-niajàcych natychmiastowà ∏àcznoÊç z resztà Êwiata – s∏owem, ˝e sà gotowi robiç interesy w
go-spodarce kapitalistycznej. Telefony komórkowe w zasadzie przedstawia∏y to samo, co reklamy Frugo: ˝ycie bez granic i ograniczeƒ, oparte na natychmiastowej adaptacji i nap´dzane ciàg∏à zmianà.
Jeden z wysokich rangà kierowników AG uosabia∏ negatywny przyk∏ad tego samego zjawiska.
By∏ jedynym cz∏onkiem kadr kierowniczych AG, który ani nie mieszka∏ za granicà, ani nie mia∏
uprzedniego doÊwiadczenia wspó∏pracy z zagranicznymi firmami. By∏ bolesnym przyk∏adem na to, jak wa˝na w przeistaczaniu si´ w mened˝era by∏a symbolika. W∏o˝y∏ niemi∏osiernie du˝o wysi∏ku w to, aby zgromadziç wszelkie presti˝owe dobra (Ford Taurus, dwa telefony komórkowe, zagra-niczne narty, organizer firmy Franklin i tak dalej), jakie mog∏yby usankcjonowaç jego kruchy sta-tus. Cz´sto jednak pope∏nia∏ gafy ze wzgl´du na brak wiedzy. Jego symboliczne b∏´dy, jak wyna-j´cie striptizerki na imprez´ firmowà, noszenie krawatów w paski z marynarkà w kratk´ czy sproÊne uwagi, by∏y obiektem nieustajàcych komentarzy. Cz´sto wychodzi∏ na ignoranta czy pro-staka i dobrze o tym wiedzia∏. W koƒcu zatrudni∏ eleganckà asystentk´, która mieszka∏a kiedyÊ w Nowym Jorku. Du˝a cz´Êç jej pracy polega∏a na kreowaniu jego wizerunku i zdobywaniu dla nie-go odpowiednich dóbr presti˝owych. Bez wzgl´du na to, ile ten cz∏owiek wiedzia∏ o kierowaniu fir-mà, jak wszyscy inni musia∏ „zarzàdzaç” swojà spo∏ecznà osobowoÊcià i zdawa∏ sobie spraw´, ˝e ignorancja w tej kwestii blokowa∏a jego karier´.
DoÊwiadczenia polskiego mened˝era Êredniego szczebla, dêwigajàcego telefon komórkowy i je˝d˝àcego fordem, mo˝na ∏atwo zbyç jako zwyk∏y kulturowy imperializm. Nie ma nic wyjàtkowe-go w nap∏ywie amerykaƒskich (francuskich czy te˝ niemieckich) form kulturowych, handlowych bàdê technologicznych zmierzajàcych tam, gdzie amerykaƒskie (francuskie, niemieckie) korpora-cje. Równie powszechne jest tworzenie przez zagraniczne organizacje rzàdowe czy biznesowe lokalnej elity cz´Êciowo zaznajomionej z obcà kulturà. Zdaje si´ jednak, ˝e w tym przypadku cho-dzi∏o o coÊ wi´cej. Osoby, które przyswaja∏y habitus zachodniego biznesmena i dzi´ki temu prze-mienia∏y si´ z kierowników w mened˝erów, doÊç dos∏ownie uosabia∏y ide´ transformacji z socja-lizmu do kapitasocja-lizmu. Barwy, w jakich czasopisma, takie jak „Businessman” i moi korporacyjni rozmówcy odmalowali „kierownika” i „mened˝era” ukazujà sposób, w jaki Polacy, zachodni Euro-pejczycy i Amerykanie wyobra˝ali sobie, czym by∏ socjalizm i czym b´dzie kapitalizm. Tak jak w re-klamach Frugo, w celu podkreÊlenia niepowtarzalnoÊci, nowoczesnoÊci oraz domniemanej wy˝-szoÊci nowego systemu, obrazy elastycznych i dynamicznych kapitalistów zestawiano z karykaturami osób z ery socjalizmu.
Kierownicy, którzy pragnà staç si´ mened˝erami, mimo ˝e nie przyznajà tego otwarcie, kie-rujà si´ tà samà strategià jak marketerzy Frugo: starajà si´ posegmentowaç rynek poprzez ko-jarzenie „kapitalistycznych” czy „postfordowskich” wartoÊci z produktami, jakie sprzedajà.
W trakcie gdy oÊmieszajà osoby „socjalistyczne” w celu ukazania ró˝nicy mi´dzy stylem ˝ycia, jaki chcieliby kojarzyç z ich produktem a zwyczajami i wartoÊciami z przesz∏oÊci, przedsi´bior-stwa prywatne lub sprywatyzowane stajà si´ ich niszà rynkowà. Ró˝nica mi´dzy mened˝erami a marketerami Frugo, rzecz jasna, polega na tym, ˝e produktem, jaki reklamujà mened˝erowie, sà oni sami. Jako ˝e ich doÊwiadczenie ma niewielkà wartoÊç (chyba ˝e zosta∏o zebrane poza Polskà), jakoÊç ich pracy mo˝e byç okreÊlona tylko w stosunku do wewn´trznych cech ich oso-bowoÊci. Aby utowarowiç swojà si∏´ roboczà i przedstawiç siebie jako wartoÊciowy towar, kie-rownicy muszà nauczyç si´ pos∏ugiwaç symbolami i odmieniç swój w∏asny habitus (por. Scho-enberger, 1998).