Zrealizowane wywiady pogłębione zawierały moduł dotyczący zarządzania pracownikami zdalnymi.
W tej części wywiadu respondenci proszeni byli o wskazanie, jakie zasady obowiązują osoby świadczące pracę na odległość w ich przedsiębiorstwach. Omawiano różnice w zarządzaniu pracownikami z zespołach rozproszonych oraz tymi, którzy pracują w siedzibie firmy. Poruszono także kwestie związane z motywacją pracowników – tak zdalnych, jak i stacjonarnych.
Pytani o specyfikę zarządzania pracownikami zdalnymi, respondenci w zdecydowanej większości wyrażali opinię, że nie różni się ona istotnie od pracy stacjonarnej.
Nie widzę tutaj większych różnic. Myślę, że odbywa się to bardzo podobnie.
125
Szczerze mówiąc, opieraliśmy się wciąż na tych samych rozwiązaniach technicznych, więc jakby tutaj proces samej pracy jakby się zbytnio nie zmienił.
Cały czas cykl wygląda tak samo, więc jest coś raportowane, później jest to wykonywane przez odpowiednie zespoły, przekazywane dalej, więc myślę, że w całym cyklu to się praktycznie nic nie zmieniło.
Pogłębienie tematu przez zadanie pytań uzupełniających pozwoliło jednak na zidentyfikowanie istotnych różnic w modelach zarządzania pracownikami w biurze i w zespołach rozproszonych. Można przyjąć, że o ile zespołami stacjonarnymi zarządza się w większym stopniu w oparciu o relacje, o tyle pracownicy zdalni rozliczani są przede wszystkim w oparciu o osiągane cele i to na realizacji zadań opiera się całość zarządzania.
Łatwiejsze jest to, że na co dzień nie widzę tego pracownika i nie jest w stanie mnie zirytować i zniesmaczyć swoim jakimś tam nie do końca przemyślanym zachowaniem. A ponieważ on melduje tylko wykonanie jakby zadania, czy też ewentualnie kontaktuje się i wiemy na bieżąco, że tam jest jakiś temat i że są jakieś utrudnienia w realizacji zadania. No więc ja się nie muszę aż tak bardzo angażować w tą ich pracę, ponieważ oni tak naprawdę sygnalizują pracę wykonaną, bądź też niewykonanie z jakichś tam powodów. (…) Natomiast w pracy w biurze, to często było tak, że po prostu co chwila przychodzili i ja się nie mogłam skupić na swojej pracy. A oni się w sumie też tak kręcili trochę i krążyli.
Jedyne, co ja na temat zarządzania pracą zdalną mogę powiedzieć, to termin, termin, deadline, kiedy, za ile, czy już, za godzinę musimy wysłać, dawaj, dlaczego jeszcze nie ma – to jest całe zarządzanie.
Część pracodawców kładzie jednak również w zespołach zdalnych duży nacisk na relacje pomiędzy pracownikami i przekazywanie sobie informacji bezpośrednio, jak podczas tradycyjnej pracy biurowej. Duże znaczenie w tych firmach mają tele- i wideokonferencje, w trakcie których omawiane są sprawy bieżące i postępy wykonywanych zadań.
Są organizowane telekonferencje, że można na czacie się porozumiewać. Może jest dużo więcej oczywiście korespondencji e-mail, bo ludzie są bardzo zajęci, skoncentrowani, na projekcie, więc nie chcą się rozpraszać. Ale myślę, że jednak bardziej skuteczne w zarządzaniu, w zarządzaniu jest bardziej skuteczny kontakt bezpośredni jednak.
Kolejna różnica w zarządzaniu pracownikami zdalnymi i stacjonarnymi dotyczy czasu ich pracy i oceny efektywności pracownika na podstawie jego obecności w biurze. Część badanych zwraca uwagę, że dla ich przełożonych zarządzanie pracownikami bezpośrednio było znacznie łatwiejsze – mieli codzienny kontakt, możliwość stałego wglądu w postępy pracy i ewentualnego wsparcia w sytuacjach problemowych. Praca zdalna wymaga od menadżerów znacznie większego zaufania wobec podwładnych, a jednocześnie pozwala na bardziej elastyczne zarządzanie zasobami ludzkimi.
Ja mam, że tak powiem, takie podejście, że nie określiłem godzin pracy. W moim zespole nie ma opisanych godzin pracy, w kontekście, że każdy może sobie rozpocząć pracę w takich, nie wiem, pomiędzy 07:00, a 10:00, takie godziny elastyczne. Oczywiście ważne jest, żeby wypracować te 8 godzin przysłowiowe. To było w jakiś sposób możliwe do weryfikacji i oczywiście zabezpieczające pełną działalność operacyjną departamentu. (…) Jeżeli przyjdzie na 10:30, to też się nic
126
nie stanie, bo w tym momencie jestem w stanie zagospodarować taką osobą do 17:00, 18:30, tak, jeżeli ktoś przyjdzie na 10:00, to cały czas jesteśmy dostępni i ta dostępność w ogóle całego biura, departamentu jest szersza, bardziej możliwa, czym bardziej jest efektywna.
Warto w tym miejscu podkreślić, że zarządzanie pracą zdalną jako działania mogące różnić się od zarządzania zespołami stacjonarnymi jest dla niemal wszystkich badanych zagadnieniem stosunkowo nowym. Zwiększenie liczby pracowników świadczących pracę poza biurem w związku z pandemią postawiło wielu menadżerów w nieznanej im wcześniej sytuacji, do której próbowali adaptować się, przenosząc dotychczasowe metody działania do środowiska wirtualnego. Zdarzało się jednak, że kadra zarządzająca prosiła organizację o wsparcie w uzupełnieniu kompetencji dotyczących pracy z zespołami rozproszonymi.
Temat związany z zarządzaniem takimi zespołami, w ogóle z delegowaniem, z badaniem efektywności, nadzorowaniem tych osób, to temat, który pewnie dotknął każdego managera, który musiał przestawić się z pracy w biurze do pracy zdalnej. (…) Osoby w HR dostają zapytania o nawet typy szkoleń dla managerów właśnie z takich narzędzi, z efektywności, badania tej efektywności, właśnie w jaki sposób zarządzać. Cała była możliwość, że tak powiem, kilkumodułowego procesu związanego właśnie z różnymi aspektami zarządzania zespołami w tych ciężkich warunkach pracy zdalnej w okresie pandemii.
Pytani o motywację w warunkach pracy zdalnej, badani w pierwszej kolejności deklarowali, że ma ona charakter wewnętrzny. Pracownicy chcą dobrze wywiązywać się z powierzonych im obowiązków i profesjonalnie podchodzą do stawianych przed nimi zadań. Doceniają również okazywane przez pracodawców zaufanie, którego nie chcą nadużyć. System pracy zdalnej jest z ich perspektywy motywujący, gdyż możliwość elastycznego zarządzania swoim czasem skłania do jak najszybszego wykonywania zadań.
Z perspektywy mojej i mojego przełożonego nie widzę różnicy. U mnie ta motywacja cały czas jest taka sama. Też jakby ja mam takie trochę niezależne stanowisko, nie pracuję w żadnym teamie tylko jestem samodzielnym pracownikiem i jest nade mną jeden przełożony.
Ciężko mi powiedzieć, co mnie motywuje w pracy zdalnej. To raczej kwestia tego, że jestem rzetelnym pracownikiem i lubię po prostu wykonywać swoje obowiązki i motywuje mnie ich wykonanie.
Również część przełożonych zwraca uwagę, że istotą motywowania pracowników w nowej dla części z nich sytuacji pracy zdalnej jest przede wszystkim utrzymanie przeświadczenia, że nie jest ona nadzwyczajna, a wykonywanie obowiązków powinno toczyć się według utartych zasad.
Przede wszystkim trzeba zachować było spokój wśród osób, którymi się zarządza.
Trzeba było zapewnić im pewność, że ta praca zdalna to nie jest nic nadzwyczajnego w kontekście takim, że trzeba przejść trochę do porządku dziennego z tym, że pracujemy w domu. Jak się okazało, to nie jest nic złego.
127
Badani dzielą stosowane w ich organizacjach narzędzia motywacyjne na dwie główne grupy:
finansowe i pozapłacowe. Część respondentów jest zdania, że instrumenty płacowe to jedyne środki, które mogą zachęcić pracowników zdalnych do rzetelnego i efektywnego wypełniania obowiązków.
Motywacją są też pieniądze, ale to chyba nie jest żadna tajemnica, są motywacją w każdym zawodzie, w każdej branży, także tutaj raczej Ameryki nie odkrywamy w tym momencie.
Zasady premiowania pracowników zdalnych nie różnią się od reguł panujących w zespołach stacjonarnych czy obowiązujących w czasie poprzedzającym pandemię. Część przedsiębiorstw – ze względu na pogorszoną sytuację ekonomiczną – została jednak pozbawiona finansowych narzędzi motywowania pracowników.
W erze „przedcovidowej”, że tak bym powiedział, to jeszcze funkcjonowało coś na zasadzie premii comiesięcznych. One były po prostu lekką nadwyżką regularnej pensji i tutaj też jakoś nie było specjalnie tego, ze względu na jakieś wyniki osiągane, tylko tak uznaniowo. Natomiast teraz w związku z tym, że troszkę sytuacja jest niepewna, plus firma pracuje na wyniku linii lotniczych (…) więc no też u nas troszkę ten system motywacyjny podupadł w tym czasie.
Pozafinansowe instrumenty motywowania pracowników to w badanych firmach przede wszystkim rozmowy z przełożonymi. Z jednej strony ich celem jest omówienie kwestii bieżących, z drugiej – udzielenie pracownikom informacji zwrotnej. Pozytywna opinia przełożonego o wykonanych zadaniach jest istotnym czynnikiem wpływającym na poziom zaangażowania pracowników zdalnych.
Dobrze, że mamy te spotkania tak zwane one-to-one, one są raz w tygodniu i wtedy właśnie ze swoim przełożonym rozmawiamy na temat spraw bieżących.
Natomiast też raz w miesiącu mamy spotkania dotyczące przeglądu, realizacji moich celów rocznych. Czyli na jakim jestem etapie, czy gdzieś pojawiły się jakieś trudności, które by ewentualnie powodowały, że któregoś celu nie spełnię bądź to się nie wydarzy na czas, będzie jakieś opóźnienie.
Utrzymywanie relacji pomiędzy członkami zespołów oraz dobrego kontaktu z przełożonymi wpływa zazwyczaj pozytywnie na atmosferę w miejscu pracy. Wartościowe okazuje się przeniesienie tych działań do strefy on-line w przypadku pracowników zdalnych; oni również doceniają dobrze zgrany zespół i sympatyczne relacje pomiędzy kolegami.
Mnie na przykład motywuje dobra atmosfera w pracy i zgranie zespołu i właśnie ten dobór charakterologiczny osób, które w zespole są. Myślę, że nasz dyrektor (…) robi to bardzo umiejętnie, dobierając sobie odpowiednie osoby do zespołu, które się fajnie dogadują między sobą i myślę, że to też jest motywacja. Dosyć duża motywacja według mnie, bo chyba nie ma nic ważniejszego jak dobra atmosfera w pracy.