Jeśli chodzi o zasobową szkołę myślenia strategicznego, to rozwija się ona przede wszystkim na gruncie nauk o przedsiębiorstwie. Jeden z najważniejszych reprezentantów szkoły myślenia strategicznego, J. B. Barney, na wstępie analizy zasobów oraz ich strategicznej war-tości stawia dwa podstawowe założenia133. Po pierwsze, przedsiębior-stwa w ramach tej samej branży lub grupy strategicznej mogą się od siebie zasadniczo różnić w kwestii posiadanych zasobów134. Po drugie, ze względu na ograniczenia w mobilności i dostępności poszczegól-nych zasobów odmienności te mogą utrzymywać się w długim okresie i w konsekwencji decydować o przewadze konkurencyjnej. Aby zasoby mogły stać się podstawą dla budowania takiej przewagi, powinny mieć następujące cechy135:
– być strategicznie wartościowe,
– charakteryzować się rzadkością posiadania przez obecnych i po-tencjalnych konkurentów,
131 Ponieważ powyższymi aspektami zajmuje się do pewnego stopnia francuska szkoła regulacji, można spotkać się z postulatami łączenia ze sobą obydwu nur-tów badawczych. Szerzej: F. Moulaert, Institutional Economics and Planning The-ory: A Partnership Between Ostriches?, „Planning Theory” 2005, vol. 4, no. 21. 132 W. Kwaśnicki, Ekonomia ewolucyjna…, s. 52.
133 J. B. Barney, Firm Resources…, s. 102.
134 Autor za zasoby uważa przy tym „wszystkie środki trwałe, zdolności, procesy or-ganizacyjne, atrybuty, informację i wiedzę, które pozostają pod kontrolą (przed-siębiorstwa) i są przez nie wykorzystywane w celu poprawy efektywności działa-nia” (ibidem).
135 Ibidem, s. 106–112.
– być trudne do imitacji i kopiowania przez innych136, – być niezastępowalne przez inne rodzaje zasobów.
Ważnym założeniem szkoły strategicznego myślenia jest postrzeganie pojedynczego podmiotu jako specyficznego z punktu widzenia zasobów strategicznych, które ma i/lub kontroluje. Specyficzność ta stanowi kon-sekwencję niedoskonałości rynku, ograniczonej mobilności zasobów oraz braku zdolności przedsiębiorstw do modyfikacji zakumulowanego zbioru zasobów w stosunkowo krótkim okresie137 (rys. 13).
Heterogeniczność zasobów
Brak mobilności zasobów
Wysoka wartość strategiczna Rzadkość
Trudność imitacji przez inne podmioty:
– zależność od „ścieżki histo-rycznej” – trudności w identyfikacji związków przyczynowych między podejmowanymi działaniami a sukcesem – społeczna kompleksowość Brak zastępowalności Trwała przewaga konkurencyjna
Rys. 13. Zasoby a trwała przewaga konkurencyjna
Źródło: J. B. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Manage-ment” 1991, vol. 17, no. 2, s. 112.
W podejściu zasobowym można dokonać rozróżnienia między poję-ciem zasobów a pojępoję-ciem zdolności (umiejętności, rutyn). Zasoby mogą być przy tym zarówno materialne (np. kapitał fizyczny), jak i niemate-rialne (np. kapitał ludzki). Zdolności i umiejętności natomiast są zawsze niematerialne i pojawiają się jako wynik interakcji między różnymi
ak-136 Trudność imitacji stanowi konsekwencję trzech podstawowych czynników. Pierwszy z nich opiera się na założeniu, że każda organizacja posiada własną historię rozwoju, w trakcie której wypracowała własne „ścieżki” rozwiązywania pojawiających się wyzwań. Druga przyczyna trudności w imitacji polega na pro-blemach dotyczących identyfikacji związków przyczynowych między podejmo-wanymi działaniami a sukcesem podmiotu. Ostatni czynnik odnosi się do faktu, że działania podejmowane wewnątrz organizacji cechuje złożoność i komplekso-wość, oparta w znacznej mierze na specyfice powiązań i relacji między jej człon-kami (ibidem, s. 107–111).
137 G. R. Carroll, A Sociological View on Why Firms Differ, „Strategic Management Jour-nal” 1993, vol. 14, s. 237–249.
torami ekonomicznymi. Ponadto, o ile zasoby w ujęciu tradycyjnym sta-nowią zawsze potencjalny przedmiot wymiany handlowej, o tyle rutyny i umiejętności nie podlegają takiemu transferowi. Zasoby, stanowiące kluczowy element podejścia zasobowego do analizy strategicznej, mogą być stosunkowo nietrwale przywiązane do organizacji. Z kolei zdolności odzwierciedlają specyficzne umiejętności do angażowania i koordyno-wania posiadanych i/lub kontrolowanych zasobów. Można tym samym stwierdzić, że umiejętności również stanowią pewnego rodzaju zasoby, jednak są to zawsze zasoby specyficzne dla przedsiębiorstwa czy np. jed-nostki terytorialnej138.
Dla analizy dorobku szkoły zasobowego myślenia jako podstawy iden-tyfikacji motywów podejmowania decyzji o internalizacji pomocne jest pojęcie mechanizmu izolacji, sformułowane przez R. P. Rumelta, rozu-miane jako „zespół zjawisk (procesów) ograniczających ex ante wyrów-nywanie się nadwyżki pomiędzy konkurującymi przedsiębiorstwami”139. Dzięki temu mechanizmowi podmiot będący w posiadaniu zasobów przynoszących mu przewagę konkurencyjną może przewagę tę utrzy-mywać w długim okresie, a możliwości imitacji przez inne podmioty są utrudnione. Do najważniejszych utrudnień dla imitacji zasobów zaliczyć można140:
– niekorzyści kompresji czasu (np. często jest niemożliwe, aby kon-kurentom chcącym budować pozycję konkurencyjną na danym zasobie [np. na świadomości marki], w oparciu o taki sam lub po-dobny zasób, udało się uczynić to w krótszym czasie niż przedsię-biorstwu, które zrobiło to jako pierwsze [first-mover]);
– efektywność masy posiadanych zasobów (pozycja konkurencyjna zależy w tym rozumieniu od masy zasobów zgromadzonej w prze-szłości, zatem bieżące nakłady ponoszone przez konkurentów w celu imitacji pewnych zasobów nie zawsze mogą przynieść ocze-kiwane efekty);
– współzależności między aktualnie posiadanymi zasobami (wartość strategiczna zasobów zależy nie tylko od ich ilości i jakości, lecz także od sposobów, w jakie zasoby te wzajemnie się uzupełniają
138 P. Salmi et al., Industrial Districts and Regional Development. Towards a Know- ledge-based View, Telecom Business Research Center, Lappeenranta 2001, s. 66. 139 R. M. Rumelt, Towards a Strategic Theory of the Firm, [w:] R. B. Lamb (ed.),
Com-petitive Strategic Management, Prentice Hall, New Jersey 1984, s. 556, [cyt. za:] B. Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wyd. Uni-wersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2001, s. 78.
140 J. Dierickx, K. Cool, Assets Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, „Management Science” 1989, vol. 35, s. 1504–1513, [cyt. za:] B. Godzi-szewski, Zasobowe uwarunkowania…, s. 85.
i specyficznych ich kompozycji, zapewniających ich efektywne wy-korzystanie)141;
– odmienne tempo erozji wartości różnych zasobów (o trwałości przewagi konkurencyjnej decyduje posiadanie takich zasobów, które swą wartość strategiczną tracą w stosunkowo wolnym tem-pie);
– niejasność związków przyczynowo-skutkowych między zasobami a wynikającą z ich posiadania przewagą konkurencyjną (niejasność ta wynika zarówno z faktu niewiedzy konkurentów o sposobach wykorzystania zasobów, jak i niewiedzy samej organizacji o tych związkach).
Zasobowa szkoła strategicznego myślenia współcześnie pozostaje dy-namicznie rozwijającą się dyscypliną, przede wszystkim w ramach nauk o zarządzaniu. Wykazuje przy tym wiele podobieństw z innymi nurtami, jak np. koncepcja kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, zapocząt-kowana przez G. Hamela i C. K. Prahalada142. Wspólnym mianownikiem tych koncepcji jest założenie, iż podmioty gospodarcze posiadają specy-ficzne kompetencje i umiejętności (technologiczne, związane z metoda-mi zarządzania, marketingowe itp.), które stanowią o ich przewadze kon-kurencyjnej. W przeciwieństwie do głównego teorematu prezentowanego na gruncie ekonomiki kosztów transakcyjnych, rozwój przedsiębiorstwa w oparciu o własne struktury organizacyjne jest motywowany nie tyle dą-żeniem do ograniczenia kosztów transakcyjnych, ile chęcią zapewnienia pełni kontroli nad specyficznymi przewagami redukcji ryzyka ich imita-cji przez konkurentów.
Dorobek omawianej szkoły jest ponadto silnie eksponowany w ra-mach studiów nad rozwojem lokalnym i regionalnym, przede wszyst-kim poprzez upowszechnienie podziału zasobów jednostek terytorial-nych na podstawowe (generyczne) i specyficzne143. O współczesnej przewadze konkurencyjnej regionów decydują przy tym zasoby
dru-141 W tym wypadku ma miejsce tzw. synergia zasobów.
142 G. Hamel, C. K. Prahalad, The Core Competences of the Corporation, „Harvard Business Review” 1990, May/June, s. 79–90; G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. Zob. także: J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996.
143 Szerzej na temat specyfiki zasobów i terytorialnego charakteru rozwoju gospo-darczego piszą przede wszystkim przedstawiciele ekonomiki bliskości (G. Colle-tis, B. Pecquer, Politiques technologiques locales et création de resources spéci-fiques, [w:] A. Rallet, A. Torre (eds.), Economie industrielle et spatiale, Economica, Paris 1995), a w literaturze polskiej A. Jewtuchowicz (A. Jewtuchowicz, Terytorium i współczesne dylematy…) oraz I. Pietrzyk (I. Pietrzyk, Polityka regionalna Unii Eu-ropejskiej i regiony w państwach członkowskich, PWN, Warszawa 2001, s. 26–32).
giego rodzaju, które tkwią w jego bazie wiedzy i kompetencji, cechują się wysokim stopniem niekodyfikowalności oraz są podtrzymywane, rozwijane i reprodukowane w wyniku interakcji zachodzących między aktorami lokalnymi, silnie zakorzenionymi w regionalnym układzie in-stytucjonalnym144.