• Nie Znaleziono Wyników

Modele pomiaru i kontroli ryzyka w procesie implementacji strategii

N/A
N/A
Info
Pobierz
Protected

Academic year: 2021

Share "Modele pomiaru i kontroli ryzyka w procesie implementacji strategii"

Copied!
10
0
0

Ładowanie.... (Zobacz pełny tekst teraz)

Pobierz teraz ( 10 Stron )

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Pawe∏ Caba∏a Katedra Procesu Zarządzania. Modele pomiaru i kontroli ryzyka w procesie implementacji strategii 1. Uwagi wstępne W wa­run­kach wy­so­kiej dy­na­mi­ki i‑z∏o­˝o­no­Êci im­ple­men­ta­cja stra­te­gii jest sku­tecz­na wów­czas, gdy przed­si´­bior­stwo po­sia­da zdol­noÊç w∏a­Êci­we­go re­ago­ wa­nia na za­cho­dzà­ce zmia­ny. W‑prak­ty­ce ozna­cza to cz´­sto ko­niecz­noÊç re­de­ fi­ni­cji stra­te­gii oraz po­trze­b´ cià­g∏ej we­ry­fi­ka­cji za­∏o­˝eƒ stra­te­gicz­nych. War­to przy­to­czyç w‑tym miej­scu nie­zwy­kle ak­tu­al­ne dla Êwia­ta biz­ne­su spo­strze­˝e­ nie teo­re­ty­ka woj­ny, K. von Clau­se­wit­za. „Stra­te­gia jest wy­ko­rzy­sty­wa­niem bi­twy do ce­lów woj­ny; mu­si te­dy wy­tknàç ca­∏e­mu ata­ko­wi wo­jen­ne­mu cel, od­po­wia­da­jà­cy je­go za­mia­ro­wi, tzn., na­rzu­ca plan woj­ny, z‑ce­lem zaÊ wià­˝e si´ wie­le dzia­∏aƒ, któ­re ma­jà pro­wa­dziç do je­go spe∏­nie­nia, tzn. na­kre­Êla pro­ jek­ty po­szcze­gól­nych kam­pa­nii pla­nu­je w‑nich po­szcze­gól­ne bi­twy. Po­nie­wa˝ wszyst­kie te rze­czy prze­wa˝­nie okre­Êliç si´ da­dzà tyl­ko ja­ko za­∏o­˝e­nia, któ­re nie za­wsze sà traf­ne, a‑mnó­stwo in­nych bar­dziej szcze­gó­∏o­wych w‑ogó­le nie da si´ na­przód okre­Êliç, wy­ni­ka stàd prze­to, ˝e stra­te­gia sa­ma mu­si ru­szyç w‑po­le, aby kie­ro­waç ju˝ na miej­scu i‑co do ca­∏o­Êci pro­wa­dzaç ta­kie zmia­ny, któ­re sà na­tych­miast nie­zb´d­ne” [Clau­se­witz 1958, s. 143]. Stra­te­gia re­ali­zu­je si´ w‑dzia­∏a­niu. Mu­si „ru­szyç w‑po­le”, czy­li wcià˝ do­sto­so­wy­waç si´ do zmien­ nych oko­licz­no­Êci. W∏a­Êci­we re­ago­wa­nie na zmien­ne oko­licz­no­Êci umo˝­li­wia do­brze skon­fi­gu­ro­wa­ny sys­tem kon­tro­li ry­zy­ka w‑przed­si´­bior­stwie. W ar­ty­ku­le omó­wio­no miej­sce kon­tro­li w‑sys­te­mie za­rzà­dza­nia ry­zy­kiem, a‑na­st´p­nie po­ka­za­no prak­tycz­ne me­to­dy po­mia­ru i‑mo­ni­to­rin­gu ry­zy­ka dzia­ ∏al­no­Êci przed­si´­bior­stwa. Spo­Êród wie­lu kon­cep­cji i‑me­tod po­mia­ru ry­zy­ka, tyl­ko nie­któ­re sà w‑pe∏­ni przy­dat­ne do oce­ny pro­ce­su im­ple­men­ta­cji stra­te­gii. Przy­dat­ne wy­da­jà si´ tu­taj mo­de­le, któ­re spe∏­nia­jà jed­no­cze­Ênie trzy kry­te­ria: sà pro­ste i‑jed­no­znacz­ne w‑in­ter­pre­ta­cji, obej­mu­jà or­ga­ni­za­cyj­ne aspek­ty funk­ cjo­no­wa­nia przed­si´­bior­stwa oraz od­zwier­cie­dla­jà po­ziom dy­na­mi­ki i‑z∏o­˝o­ no­Êci oto­cze­nia..

(2) 116. Pawe∏ Caba∏a. 2. System zarządzania ryzykiem W po­wszech­nym ro­zu­mie­niu ry­zy­ko od­no­si si´ do dzia­∏aƒ, któ­rych wy­nik jest nie­zna­ny i‑do­ty­czy mo˝­li­wo­Êci wy­stà­pie­nia ró˝­nych skut­ków tych­˝e dzia­ ∏aƒ. W‑li­te­ra­tu­rze spe­cja­li­stycz­nej spo­tkaç mo˝­na ró˝­ne uj´­cia ry­zy­ka, któ­re da si´ wpi­saç w‑naj­ogól­niej­szy po­dzia∏ ry­zy­ka na tzw. ry­zy­ko czy­ste (pu­re risk, sta­tic risk) oraz ry­zy­ko spe­ku­la­cyj­ne (spe­cu­la­ti­ve risk, dy­na­mic risk). Pierw­sze ro­zu­mie­nie ry­zy­ka, ry­zy­ko czy­ste, jest uzna­wa­ne przede wszyst­kim w‑li­te­ra­tu­rze nie­miec­ko­j´­zycz­nej – ozna­cza nie­bez­pie­czeƒ­stwo wy­stà­pie­nia strat. Ry­zy­ko spe­ku­la­cyj­ne jest po­j´­ciem szer­szym, od­no­szà­cym si´ do mo˝­li­ wo­Êci wy­stà­pie­nia za­rów­no strat, jak i‑zy­sków. Ry­zy­ko jest wpi­sa­ne w‑pro­ces po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji i‑nie jest zja­wi­skiem nie­zmien­nym. Zmia­na wiel­ko­Êci ry­zy­ka ze wzgl´­du na ro­dzaj oraz uwa­run­ko­ wa­nia pro­wa­dzo­nej dzia­∏al­no­Êci, a‑tak­˝e up∏yw cza­su po­wo­du­je, ˝e po­dej­mo­ wa­ne sà pró­by pro­ce­su­al­ne­go po­dej­Êcia do ry­zy­ka, cze­go efek­tem sà kla­sy­fi­ ka­cje funk­cji za­rzà­dza­nia ry­zy­kiem. Wi´k­szoÊç z‑pro­po­no­wa­nych kla­sy­fi­ka­cji mo˝­na spro­wa­dziç do czte­rech funk­cji iden­ty­fi­ka­cji ry­zy­ka, ana­li­zy ry­zy­ka, opra­co­wa­nia pla­nu re­ak­cji na ry­zy­ko oraz kon­tro­li ry­zy­ka. Usys­te­ma­ty­zo­wa­ny ka­ta­log funk­cji za­rzà­dza­nia ry­zy­kiem za­wie­ra ta­be­la 1. 1. Iden­ty­fi­ka­cja ry­zy­ka. Funk­cja ta ma na ce­lu usta­le­nie: êró­de∏ ry­zy­ka (ze­spo­∏u zja­wisk, któ­re mo­gà wy­stà­piç i‑b´­dà od­dzia­∏y­waç na pro­jekt), zda­ rzeƒ wy­jàt­ko­wych, któ­re mo­gà od­dzia­∏y­waç na dzia­∏al­noÊç go­spo­dar­czà, symp­to­mów ry­zy­ka, okre­Êle­nia wszel­kich dzia­∏aƒ ma­jà­cych na ce­lu lep­sze roz­po­zna­nie ry­zy­ka. Ja­ko me­to­dy iden­ty­fi­ka­cji ry­zy­ka pro­po­nu­je si´ przy­k∏a­ do­wo: me­to­d´ li­sty py­taƒ kon­tro­l­nych, opi­nie eks­per­tów (me­to­da del­fic­ka, me­to­da no­mi­nal­ne­go pro­ce­su gru­po­we­go), me­to­d´ bu­rzy mó­zgów, me­to­d´ sy­nek­tycz­nà (Gor­do­na), de­ba­t´ pu­blicz­nà, me­to­d´ sce­na­riu­szy, me­to­d´ ana­li­zy pe∏­ne­go ry­sun­ku, ma­p´ sys­te­mu (z wy­ko­rzy­sta­niem dia­gra­mu od­dzia­∏y­waƒ), for­mal­ny mo­del sys­te­mu, re­jestr hi­sto­rycz­ny, sys­te­mo­wà ana­li­z´ b∏´­dów [Mar­ ci­nek 2000, s. 108–124]. 2. Ana­li­za ry­zy­ka. Za­da­niem ana­li­zy ry­zy­ka jest kwan­ty­fi­ka­cja wp∏y­wu zi­den­ ty­fi­ko­wa­ne­go ry­zy­ka. Ry­zy­ko mo˝­na ana­li­zo­waç w‑pi´­ciu kro­kach: a) zbie­ra­nie da­nych, b) oce­na sta­ty­stycz­na lub su­biek­tyw­na, c) stwo­rze­nie uj´­cia mo­de­lo­we­ go nie­okre­Êlo­no­Êci i‑nie­pew­no­Êci, d) war­to­Êcio­wa­nie mo˝­li­wych rze­czo­wych i‑fi­ nan­so­wych wp∏y­wów, war­to­Êcio­wa­nie krzy­wej praw­do­po­do­bieƒ­stwa roz­k∏a­du wiel­ko­Êci strat, dys­try­bu­cji, e) koƒ­co­we war­to­Êcio­wa­nie ocze­ki­wa­ne­go wp∏y­wu ry­zy­ka na przed­si´­wzi´­cie [Bo­rys, Wro­c∏aw 1999, s. 51]. 3. Opra­co­wa­nie re­ak­cji na ry­zy­ko. Mo˝­na wy­ró˝­niç czte­ry pod­sta­wo­we re­ak­cje na ry­zy­ko: a) stra­te­gi´ uni­ka­nia – nie wy­bie­ra si´ przed­si´­wzi´ç, co do któ­rych mo˝­na z‑wiel­kim praw­do­po­do­bieƒ­stwem ocze­ki­waç strat, b) stra­te­gi´ 1 Ryzyko (w∏. risico) to „przedsi´wzi´cie, którego wynik jest nieznany, niepewny; mo˝liwoÊç, ˝e coÊ si´ uda lub nie uda; zdecydowanie si´ na takie przedsi´wzi´cie” [S∏ownik wyrazów obcych, 980, s. 660]..

(3) Modele pomiaru i kontroli ryzyka.... 117. zmniej­sza­nia (pre­wen­cji) – dzia­∏a­nia ma­jà­ce na ce­lu ob­ni­˝e­nie praw­do­po­do­bieƒ­ stwa wy­stà­pie­nia ry­zy­ka (np. za­bez­pie­cze­nia prze­ciw­po­˝a­ro­we, za­bez­pie­cze­nia sta­no­wisk pra­cy), c) stra­te­gi´ prze­j´­cia – za­bez­pie­cze­nia fi­nan­so­we po­le­ga­jà­ce na od­k∏a­da­niu Êrod­ków (np. two­rze­nie re­zerw), d) stra­te­gi´ prze­nie­sie­nia – sto­so­ wa­nie umów (np. ubez­pie­cze­nia) [Bo­rys, Wro­c∏aw 1999, s. 51]. Tabela 1. Katalog funkcji zarzàdzania ryzykiem 1. Funk­cje w‑ra­mach iden­ty­fi­ka­cji ry­zy­ka: – usta­le­nie êró­de∏ po­wsta­wa­nia ry­zy­ka oraz czyn­ni­ków wp∏y­wa­jà­cych na je­go wy­so­koÊç – ka­te­go­ry­za­cja ry­zy­ka wy­st´­pu­jà­ce­go w‑zwiàz­ku z‑pro­wa­dzo­nà dzia­∏al­no­Êcià – spo­rzà­dze­nie li­sty czyn­ni­ków ja­ko­Êcio­wych oraz ilo­Êcio­wych opi­su­jà­cych ty­py ry­zy­ka – usta­le­nie miej­sca, za­kre­su i‑cz´­sto­tli­wo­Êci spra­woz­daƒ o‑sta­nie ry­zy­ka w‑struk­tu­rze ra­por­to­ wa­nia – po­szu­ki­wa­nie no­wych me­tod roz­po­zna­wa­nia ry­zy­ka 2. Funk­cje w‑ra­mach ana­li­zy ry­zy­ka – ba­da­nie wra˝­li­wo­Êci wy­ni­ków przed­si´­bior­stwa na czyn­ni­ki ry­zy­ka – ran­go­wa­nie czyn­ni­ków ry­zy­ka pod kà­tem ich wp∏y­wu na wy­ni­ki – usta­le­nie gra­nic to­le­ran­cji zmian czyn­ni­ków ry­zy­ka – ana­li­za przy­czyn po­wsta­wa­nia ry­zy­ka – war­to­Êcio­wa­nie szans i‑za­gro­˝eƒ – kon­struk­cja mo­de­lu od­zwier­cie­dla­jà­ce­go me­cha­nizm po­wsta­wa­nia ry­zy­ka 3. Funk­cje w‑ra­mach opra­co­wy­wa­nia re­ak­cji na ry­zy­ko – po­dzia∏ czyn­ni­ków ry­zy­ka na czyn­ni­ki za­le˝­ne i‑czyn­ni­ki nie­za­le˝­ne – sy­mu­la­cja ry­zy­ka pro­wa­dzo­nej dzia­∏al­no­Êci – pre­dy­ka­cja zda­rzeƒ ryz­ko­gen­nych i‑osza­co­wa­nie praw­do­po­do­bieƒ­stwa ich wy­stà­pie­nia – usta­le­nie ty­pów ry­zy­ka oraz je­go glo­bal­nej wiel­ko­Êci w‑przy­sz∏o­Êci – wspó∏­udzia∏ w‑opra­co­wy­wa­niu stra­te­gii re­ak­cji na ry­zy­ko 4. Funk­cje w‑ra­mach mo­ni­to­rin­gu ry­zy­ka – we­ry­fi­ka­cja êró­de∏ in­for­ma­cji o‑ry­zy­ku – iden­ty­fi­ka­cja oraz in­ter­pre­ta­cja symp­to­mów ry­zy­ka – nad­zór nad sys­te­mem obie­gu in­for­ma­cji o‑ry­zy­ku – mo­ni­to­ro­wa­nie czyn­ni­ków ry­zy­ka w‑przed­si´­bior­stwie i‑oto­cze­niu – nad­zór nad sys­te­mem za­bez­pie­czeƒ i‑ochro­ny przed ry­zy­kiem èród∏o: opracowanie w∏asne.. 4. Monitoring ryzyka. W trakcie realizacji planu strategicznego czynniki ryzyka mogà w sposób istotny si´ zmieniaç w stosunku do tych, które wyznaczono pierwotnie w planie – wynika to z dynamicznego charakteru ryzyka. Stàd konieczne jest monitorowanie potencjalnych êróde∏ ryzyka, ustalanie stopnia zmian prawdopodobieƒstwa pojawienia si´ niekorzystnych zdarzeƒ oraz przygotowywanie Êrodków kompensujàcych. Kontrola ryzyka powinna byç sprz´gni´ta z systemem wczesnego ostrzegania. Du˝e znaczenie mo˝e mieç równie˝ prawid∏owo funkcjonujàcy system raportowania, którego modu∏y zawiera∏yby bie˝àcà charakterystyk´ symptomów wyst´pujàcych zagro˝eƒ..

(4) Pawe∏ Caba∏a. 118. Aspekt funkcjonalny: – identyfikacja ryzyka – analiza ryzyka – opracowanie reakcji na ryzyko – monitoring ryzyka. Zarzàdzanie ryzykiem. Aspekt instrumentalny: – metody kategoryzacji ryzyka – metody wartoÊciowania ryzyka – metody prognozowania ryzyka – metody monitorowania ryzyka Aspekt organizacyjny: – struktura obiegu informacji o ryzyku – stanowiska ds. zarzàdzania ryzykiem – zakres i rodzaje zabezpieczeƒ – aparatura kontrolno-pomiarowa. Rys. 1. System zarzàdzania ryzykiem èród∏o: opracowanie w∏asne.. W sys­te­mie za­rzà­dza­nia ry­zy­kiem, oprócz aspek­tu funk­cjo­nal­ne­go, wy­mie­ niç na­le­˝y aspekt in­stru­men­tal­ny oraz aspekt or­ga­ni­za­cyj­ny. Sys­tem za­rzà­dza­ nia ry­zy­kiem po­ka­za­no na rys. 1.. 3. Kal­ku­la­tor ry­zy­ka R. Si­mon­sa In­te­re­su­jà­cà pro­po­zy­cj´ w‑za­kre­sie iden­ty­fi­ka­cji i‑kon­tro­li ry­zy­ka przed­ sta­wi∏ R. Si­mons, pro­fe­sor Hrvard Bu­si­ness Scho­ol. Pro­po­zy­cj´ swà na­zwa∏ kal­ku­la­to­rem ry­zy­ka (Risk Expo­su­re Cal­cu­la­tor). Pro­po­zy­cja ta mo­˝e byç wy­ko­rzy­sty­wa­na ja­ko na­rz´­dzie mo­ni­to­rin­gu ry­zy­ka im­ple­men­ta­cji stra­te­gii. Kal­ku­la­tor ry­zy­ka jest na­rz´­dziem po­mia­ru ry­zy­ka zwià­za­ne­go z‑mo˝­li­wo­Êcià wy­stà­pie­nia b∏´­dów i‑za­gro­˝eƒ, któ­re ha­mu­jà bàdê unie­mo˝­li­wia­jà spraw­nà re­ali­ za­cj´ stra­te­gii. Pro­po­zy­cja ta mo­˝e byç wy­ko­rzy­sty­wa­na nie tyl­ko ja­ko na­rz´­dzie iden­ty­fi­ka­cji ry­zy­ka, lecz sta­no­wi tak­˝e in­te­re­su­jà­cà tech­ni­k´ kon­tro­li ry­zy­ka. Mo­del ten za­wie­ra pi´t­na­Êcie czyn­ni­ków ry­zy­ka, któ­re sà po­gru­po­wa­ne w‑na­st´­ pu­jà­cy spo­sób: czyn­ni­ki zwià­za­ne ze wzro­stem i‑roz­wo­jem, czyn­ni­ki zwià­za­ne z‑kul­tu­rà or­ga­ni­za­cyj­nà, czyn­ni­ki zwià­za­ne z‑za­rzà­dza­niem in­for­ma­cjà. Ka˝­da gru­pa za­wie­ra trzy czyn­ni­ki. Ka˝­dy czyn­nik ry­zy­ka sta­no­wi pew­nà ce­ch´, któ­rà oce­nia­my po­przez stwier­dze­nie stop­nia jej na­t´­˝e­nia. Przyj­mu­je si´ „wy­ce­n´” od 1‑do 5. R. Si­mons przed­sta­wia swój mo­del w‑ob­ra­zo­wej for­ mie kal­ku­la­to­ra, w‑któ­rym ka˝­dy kla­wisz sta­no­wi oce­n´ da­ne­go czyn­ni­ka ry­zy­ka (rys. 2)..

(5) Modele pomiaru i kontroli ryzyka.... 119. Wzrost Presja na osiàganie wyników. Tempo ekspansji +. 1. 2. 3. 4. 5. Brak doÊwiadczenia wa˝nych pracowników +. 1. 2. wynik. 3. 4. 5. = 1. 2. 3. 4. 5 wynik. wynik. wynik. Opór kadry kierowniczej wobec z∏ych wieÊci. Poziom wewn´trznej konkurencji. Kultura Nagrody za podejmowanie ryzyka w przedsi´biorczy sposób + 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. wynik. 3. 4. 5. +. = 1. 2. 3. 4. 5. wynik. wynik. Braki w diagnostycznych miernikach wyników. Stopieƒ zdecentralizowania procesów podejmowania decyzji + =. wynik. Zarzàdzanie informacjà Z∏o˝onoÊç transakcji + 1. 2. 3. 4. 5. wynik. 1. 2. 3. 4. wynik. 5. 1. 2. 3. 4. wynik. 5 wynik wynik ogó∏em. Rys. 2. Kalkulator ryzyka èród∏o: [Simons 2005].. Do czyn­ni­ków zwià­za­nych ze wzro­stem i‑roz­wo­jem za­li­cza­my: pre­sj´ na osià­ga­nie wy­ni­ków, tem­po eks­pan­sji oraz brak do­Êwiad­cze­nia wa˝­nych pra­ cow­ni­ków. Czyn­nik ry­zy­ka do­ty­czà­cy pre­sji na osià­ga­nie wy­ni­ków jest wy­ce­ nia­ny wy­˝ej, gdy: – ce­le sà wy­gó­ro­wa­ne i‑nie uwzgl´d­nia­jà opi­nii pra­cow­ni­ków, – wi´k­szà czeÊç ogó­∏u wy­na­gro­dzeƒ sta­no­wià pen­sje uza­le˝­nio­ne od osià­ ga­nych wy­ni­ków, – gdy me­ne­d˝e­ro­wie zwra­ca­jà szcze­gól­nà uwa­g´ na oso­by od­no­szà­ce naj­ lep­sze wy­ni­ki i‑da­rzà je du­˝ym uzna­niem, – ryn­ki ka­pi­ta­∏o­we ocze­ku­jà od fir­my do­sko­na­∏ych wy­ni­ków. Tem­po eks­pan­sji b´­dzie uzna­wa­ne za êró­d∏o ry­zy­ka wów­czas, gdy dzia­∏al­ noÊç ope­ra­cyj­na fir­my roz­wi­ja si´ szyb­ciej ni˝ jej zdol­noÊç do in­we­sto­wa­nia w‑lu­dzi i‑tech­no­lo­gi´. Cho­dzi tu­taj o‑przy­pad­ki „prze­cià­˝e­nia” in­fra­struk­tu­ry.

(6) 120. Pawe∏ Caba∏a. przed­si´­bior­stwa po­przez ma­∏o roz­wa˝­ne pla­no­wa­nie i‑alo­ka­cj´ za­so­bów. Du­˝a licz­ba nie­do­Êwiad­czo­nych pra­cow­ni­ków – ostat­ni czyn­nik ry­zy­ka w‑tej gru­pie – ob­ja­wia si´ bez­po­Êred­nio w‑sto­sun­ku licz­by pra­cow­ni­ków o‑sta­˝u krót­szym ni˝ rok do ogó­∏u za­trud­nio­nych lub po­Êred­nio po­przez licz­b´ skarg klien­tów na ja­koÊç us∏ug. Czyn­ni­ki ry­zy­ka zwià­za­ne z‑kul­tu­rà or­ga­ni­za­cyj­nà do­ty­czà na­gród dla pra­ cow­ni­ków po­dej­mu­jà­cych ry­zy­ko, opór ka­dry kie­row­ni­czej wo­bec z∏ych wie­Êci oraz po­ziom kon­ku­ren­cji we­wn´trz­nej. In­no­wa­cje i‑przed­si´­bior­czoÊç pra­cow­ ni­ków mo­gà sta­no­wiç wa˝­ne êró­d∏o suk­ce­su, z‑dru­giej jed­nak stro­ny sà rów­ nie˝ êró­d∏em ry­zy­ka. Ja­ka cz´Êç no­wych pro­duk­tów zo­sta­∏a wy­kre­owa­na przez pra­cow­ni­ków nie uni­ka­jà­cych ry­zy­ka? Czy w‑przed­si´­bior­stwie na­gra­dza si´ bar­dziej in­dy­wi­du­alizm czy pra­c´ ze­spo­∏o­wà? Czy ro­Ênie licz­ba nie­tra­fio­nych no­wych pro­duk­tów? To py­ta­nia po­zwa­la­jà­ce zmie­rzyç pierw­szy czyn­nik ry­zy­ka w‑tej gru­pie. Dru­gi czyn­nik ry­zy­ka do­ty­czy od­bio­ru in­for­ma­cji przez ka­dr´ kie­ row­ni­czà, a‑Êci­Êlej – re­ago­wa­nia na z∏e wie­Êci. Ja­ka licz­ba z∏ych wie­Êci do­cie­ra do kie­row­ni­ków? Czy ota­cza­jà si´ oni po­chleb­ca­mi? Czy do­pusz­cza­jà otwar­tà ko­mu­ni­ka­cj´ z‑pod­w∏ad­nym? Trze­cim czyn­ni­kiem ry­zy­ka jest po­ziom kon­ku­ ren­cji we­wn´trz­nej. Czy wspó∏­za­wod­nic­two wÊród pra­cow­ni­ków nie ozna­cza gry o‑su­mie ze­ro­wej, gdzie mo­ja wy­gra­na jest two­jà prze­gra­nà? Czy sys­tem oce­ny pra­cow­ni­ków opie­ra si´ na ran­kin­gach pra­cow­ni­czych? Czy awan­se ozna­ cza­jà jed­no­cze­Ênie zwol­nie­nia in­nych pra­cow­ni­ków? Po­zy­tyw­ne od­po­wie­dzi na te py­ta­nia ozna­cza­jà wy­so­ki po­ziom te­go czyn­ni­ka ry­zy­ka. Czyn­ni­ki ry­zy­ka zwià­za­ne z‑za­rzà­dza­niem in­for­ma­cjà do­ty­czà z∏o­˝o­no­Êci re­ali­zo­wa­nych trans­ak­cji, bra­ków w‑dia­gno­stycz­nych mier­ni­kach wy­ni­ków oraz po­zio­mu de­cen­tra­li­za­cji w‑po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji. Wy­so­ka z∏o­˝o­noÊç re­ali­zo­wa­nych trans­ak­cji ozna­cza cz´­sto, ˝e kie­row­ni­cy prze­sta­jà ro­zu­mieç j´­zyk i‑sens re­ali­zo­wa­nych przez swych pod­w∏ad­nych dzia­∏aƒ. Mó­wiàc ina­ czej, za­da­je­my py­ta­nie: ja­ki jest sto­pieƒ zmien­no­Êci i‑z∏o­˝o­no­Êci in­for­ma­cji w‑fir­mie? Im wi´k­szy, tym wi´k­sze ry­zy­ko. Bra­ki w‑dia­gno­stycz­nych mier­ ni­kach wy­ni­ków do­ty­czà ist­nie­jà­ce­go w‑przed­si´­bior­stwie sys­te­mu spra­woz­ daw­czo­Êci. Cz´­sto in­for­ma­cje na te­mat wy­ni­ków mu­szà byç uzu­pe∏­nia­ne lub tra­fia­jà z‑opóê­nie­niem. Ry­zy­ko wte­dy ro­Ênie. Z‑ko­lei po­ziom de­cen­tra­li­za­cji pro­ce­sów de­cy­zyj­nych mo­˝e po­wo­do­waç wzrost ry­zy­ka dzia­∏aƒ au­to­no­micz­ nych w‑ode­rwa­niu od ist­nie­jà­cej stra­te­gii, po­przez nie­Êwia­do­me po­dej­mo­wa­ nie zbyt du­˝e­go ry­zy­ka przez zde­cen­tra­li­zo­wa­ne pod­mio­ty. Roz­pi´­toÊç wy­ni­ków ob­li­czeƒ przy za­sto­so­wa­niu kal­ku­la­to­ra ry­zy­ka wy­no­si od 9‑do 45. In­ter­pre­ta­cja jest na­st´­pu­jà­ca: wy­nik od 9‑do 20 to stre­fa bez­pie­ czeƒ­stwa, Êwiad­czà­ca o‑ge­ne­ral­nie ni­skim po­zio­mie ry­zy­ka; wy­nik od 21 do 34 sta­no­wi stre­f´ ostrze­˝e­nia, co ozna­cza ko­niecz­noÊç Êci­s∏e­go mo­ni­to­ro­wa­nia czyn­ni­ków ry­zy­ka, zw∏asz­cza tych któ­re wy­ce­nio­ne zo­sta­∏y naj­wy­˝ej; wy­nik od 35 do 45 ozna­cza stre­f´ nie­bez­pie­czeƒ­stwa, jest to ju˝ wy­raê­ny sy­gna∏ wska­ zu­jà­cy na ko­niecz­noÊç pod­j´­cia sto­sow­nych zmian..

(7) Modele pomiaru i kontroli ryzyka.... 121. Tabela 2. Potrzeby i potencja∏ przedsi´biorstwa w zakresie SWO Potrzeby A. Istota strategii 1. Koncentracja strategii 2. Orientacja na wzrost 3. Liczba jednostek do zintegrowania 4. Orientacja na innowacje B. Z∏o˝onoÊç otoczenia 1. Struktura bran˝y 2. Struktura kana∏ów 3. Struktura rynku 4. Stosowane technologie 5. Regulacje prawne 6. Postrzeganie bran˝y przez media 7. Zale˝noÊç od polityki 8. Zale˝noÊç od gospodarki globalnej C. ZmiennoÊç otoczenia 1. Liczba niespodzianek spowodowanych wa˝nymi wydarzeniami w ciàgu ostatnich trzech lat 2. TrafnoÊç prognoz w przesz∏oÊci 3. Wzrost rynku 4. Szanse wzrostu 5. Tempo i kierunek zmian technologicznych 6. Zachowania g∏ównych konkurentów, dostawców i kooperantów 7. Postawa g∏ównych rywali 8. PodatnoÊç na czynniki makroekonomiczne 9. Zale˝noÊç od rynków finansowych 10. Si∏a klientów i kana∏ów 11. Wra˝liwoÊç na zmiany spo∏eczne (moda, kultura) 12. Mo˝liwoÊç znacznych wstrzàsów przez nast´pne pi´ç lat D. Samoocena zapotrzebowania na SWO 1. Dzisiaj 2. W ostatnich pi´ciu latach 3. W nast´pnych pi´ciu latach. Potencja∏ A. Nastawienie przywódcze 1. Znaczenie peryferii w zamierzeniach lidera firmy 2. Ogólny horyzont czasowy 3. Postawa wobec peryferii 4. Sk∏onnoÊç do testowania i kwestionowania za∏o˝eƒ B. Tworzenie strategii 1. DoÊwiadczenie w strategiach ograniczania niepewnoÊci (np. realne opcje) 2. Stosowanie scenariuszy w procesie formu∏owania strategii 3. Liczba partnerów w aliansach strategicznych 4. ElastycznoÊç procesu formu∏owania strategii 5. Zasoby przeznaczone na badanie s∏abych sygna∏ów 6. Integracja wiedzy o klientach i konkurentach do przysz∏ych technologii oraz rozwoju nowych produktów C. System zarzàdzania wiedzà 1. JakoÊç danych o wydarzeniach i trendów na peryferiach 2. Dost´p do danych z ca∏ej firmy 3. Wykorzystywanie bazy danych 4. Technologie wyszukiwania informacji D. Konfiguracja (struktura i bodêce) 1. OdpowiedzialnoÊç za odbieranie i wykorzystywanie s∏abych sygna∏ów 2. Systemy wczesnego ostrzegania 3. System zach´t dla wykazujàcych si´ szerszym spojrzeniem E. Kultura (wartoÊci, przekonania i zachowania) 1. Ws∏uchiwanie si´ w doniesienia zwiadowców na peryferiach 2. GotowoÊç do przekazywania informacji rynkowych przez ludzi zwiàzanych z klientem 3. Dzielenie si´ informacjami o peryferiach F. Ogólna zdolnoÊç do odbierania s∏abych sygna∏ów 1. Obecnie 2. Pi´ç lat temu. èród∏o: [Day, Schoemaker 2006, s. 184–187]..

(8) Pawe∏ Caba∏a. 122. 4. Zdolność widzenia obwodowego G.S. Daya i P.J.H. Schoemakera Ni­niej­szy mo­del uj­mu­je roz­wià­za­nia w‑za­kre­sie or­ga­ni­za­cji i‑funk­cjo­no­wa­ nia sys­te­mu wcze­sne­go ostrze­ga­nia w‑przed­si´­bior­stwie. Au­to­rzy, G.S. Day i‑P.J.H. Scho­ema­ker – pro­fe­so­rzy The Whar­ton Scho­ol of the Uni­wer­si­ty of Pen­n­sy­lva­nia – do opi­su zdol­no­Êci przed­si´­bior­stwa w‑wy­kry­wa­niu s∏a­bych sy­gna­∏ów pro­po­nu­jà sto­so­waç ter­min pe­ri­phe­ral vi­sion, co mo˝­na t∏u­ma­czyç ja­ko wi­dze­nie ob­wo­do­we. Jest to ter­min me­dycz­ny, któ­ry ozna­cza t´ cz´Êç wi­dze­nia, któ­ra znaj­du­je si´ po­za wi­dze­niem cen­tral­nym. Zdol­noÊç wi­dze­nia ob­wo­do­we­go fir­my to ina­czej spraw­noÊç fir­my w‑Êle­dze­niu s∏a­bych sy­gna­∏ów. Sys­tem wy­kry­wa­nia s∏a­bych sy­gna­∏ów po­ka­za­no na rys. 3.. Ustalanie zakresu Jakie pytania powinniÊmy zadawaç?. Testowanie i uczenie si´. Jakich nale˝y szukaç odpowiedzi? Jakich zasobów potrzebujemy?. Kto b´dzie odpowiedzialny?. Kiedy i gdzie powinny byç u˝yte?. Skanowanie. Co powinniÊmy sprawdzaç? Co powinniÊmy robiç?. Co to znaczy? Interpretacja. Rys. 3. System wykrywania s∏abych sygna∏ów w przedsi´biorstwie èród∏o: [Day, Schoemaker 2006, s. 178].. Dia­gno­za w‑za­kre­sie za­po­trze­bo­wa­nia na sys­tem wcze­sne­go ostrze­ga­nia w‑przed­si´­bior­stwie od­by­wa si´ przez ba­da­nie 27 czyn­ni­ków na­le­˝à­cych do.

(9) Modele pomiaru i kontroli ryzyka.... 123. trzech ka­te­go­rii: stra­te­gii, z∏o­˝o­no­Êci oraz zmien­no­Êci oto­cze­nia. Do­dat­ko­wo wpro­wa­dza si´ sa­mo­oce­n´ ogól­ne­go za­po­trze­bo­wa­nia na SWO, któ­ra jest do­ko­ny­wa­na przez ka­dr´ kie­row­ni­czà. Szcze­gó­∏o­we ze­sta­wie­nie czyn­ni­ków za­war­to w‑ta­be­li 2‑(pierw­sza ko­lum­na). Ka˝­dy z‑czyn­ni­ków jest wy­ce­nia­ny w‑ska­li od 1‑do 7. Koƒ­co­wa oce­na za­wie­ra si´ w‑prze­dzia­le od 27 do 189 punk­tów, przy czym au­to­rzy pro­po­nu­jà wy­zna­cze­nie war­to­Êci gra­nicz­nej na 80 punk­tów. Za­tem wy­nik od 27 do 80 b´­dzie Êwiad­czy∏ o‑re­la­tyw­nie ni­skim za­po­trze­bo­wa­niu na SWO, na­to­miast wy­nik od 81 do 189 wska­zu­je na du­˝à po­trze­b´ Êle­dze­nia s∏a­bych sy­gna­∏ów. Przed­sta­wio­ne w‑pra­wej ko­lum­nie ta­be­li 2‑czyn­ni­ki do­ty­czà oce­ny za­po­ trze­bo­wa­nia na sys­te­my wcze­sne­go ostrze­ga­nia w‑przed­si´­bior­stwie. Za­po­trze­ bo­wa­nie nie za­wsze po­kry­wa si´ z‑fak­tycz­ny­mi roz­wià­za­nia­mi sto­so­wa­ny­mi w‑fir­mie, dla­te­go te˝ wpro­wa­dza si´ do­dat­ko­wà li­st´ kon­tro­l­nà, któ­ra po­zwa­la na zba­da­nie po­ten­cja­∏u przed­si´­bior­stwa w‑za­kre­sie SWO. Li­sta zwie­ra 22 py­ta­nia, któ­re po­gru­po­wa­ne sà w‑szeÊç ka­te­go­rii: na­sta­wie­nie przy­wód­cze, two­rze­nie stra­te­gii, sys­tem za­rzà­dza­nia wie­dzà, kon­fi­gu­ra­cja we­wn´trz­na, kul­ tu­ra oraz sa­mo­oce­na zdol­no­Êci do od­bie­ra­nia s∏a­bych sy­gna­∏ów. Szcze­gó­∏o­we ze­sta­wie­nie po­ka­za­no w‑pra­wej ko­lum­nie ta­be­li 2. Po­dob­nie jak w‑oce­nie po­trzeb, wszyst­kie czyn­ni­ki sà tu wy­ce­nia­ne w‑ska­li od 1‑do 7‑punk­tów. Ba­da­ nie po­ten­cja­∏u da­je ogól­ny wy­nik w‑prze­dzia­le od 22 do 154 punk­tów. War­toÊç gra­nicz­na to 80 punk­tów. A‑za­tem wy­nik od 22 do 80 punk­tów po­ka­zu­je ge­ne­ ral­nie ni­ski po­ten­cja∏ w‑za­kre­sie SWO, wy­nik od 81 do 154 punk­tów wska­zu­je na za­do­wa­la­jà­cy po­ziom przy­go­to­wa­nia for­my do od­bio­ru s∏a­bych sy­gna­∏ów. Literatura Bau­mohl B. [2005], The Se­crets of Eco­no­mic In­di­ca­tors, Whar­ton Scho­ol Pu­bli­shing, Phi­la­del­phia. Ba­zer­man M.H., Wat­kins M.D. [2004], Pre­dic­ta­ble Sur­pri­ses. The Di­sa­sters You Sho­ uld Ha­ve Se­en Co­ming and How to Pre­vent Them, Ha­rvard Bu­si­ness Scho­ol Press, Bo­ston. Bo­rys F. [1999], Me­to­dycz­ne aspek­ty po­dej­mo­wa­nia i‑za­rzà­dza­nia re­ali­za­cjà przed­si´­ wzi´ç go­spo­dar­czych, Ofi­cy­na Wy­daw­ni­cza Po­li­tech­ni­ki Wro­c∏aw­skiej, Wro­c∏aw. Clau­se­witz K. von [1958], O‑woj­nie, Wy­daw­nic­two MON, War­sza­wa. Day G.S., Scho­ema­ker P.J.H. [2006], Ska­no­wa­nie pe­ry­fe­rii, „Ha­rvard Bu­si­ness Re­view Pol­ ska”, ma­rzec. Day G.S., Scho­ema­ker P.J.H. [2006], Pe­ri­phe­ral Vi­sion. De­tec­ting the We­ak Sib­gnals That Will Ma­ke or Bre­ak Your Com­pa­ny, Ha­rvard Bu­si­ness Scho­ol Press, Bo­ston. Fa­hey L., Ran­dall R.M. [1998], Le­ar­ning from the Fu­tu­re. Com­pe­ti­ti­ve Fo­re­si­ght Sce­na­ rios, John Wi­ley & Sons, New York. Je­dy­nak P., Tecz­ke J., Wy­ci­Êlak S. [2001], Za­rzà­dza­nie ry­zy­kiem w‑przed­si´­bior­stwach zo­rien­to­wa­nych mi´­dzy­na­ro­do­wo, Ksi´­gar­nia Aka­de­mic­ka, Kra­ków. Mar­ci­nek K. [2000], Ry­zy­ko pro­jek­tów in­we­sty­cyj­nych, AE w‑Ka­to­wi­cach, Ka­to­wi­ce. Mit­tel­sta­edt R.E., Jr. [2006], Jak unik­nàç po­my­∏ek, któ­re mo­gà znisz­czyç Two­jà or­ga­ni­ za­cj´, He­lion, Gli­wi­ce..

(10) 124. Pawe∏ Caba∏a. Scho­ema­ker P.H. [1995], Sce­na­rio Plan­ning: A‑To­ol for Stra­te­gic Thin­king, „Slo­an Ma­na­ge­ment Re­view”, Win­ter. Si­mons R. [2005], Czy wiesz jak du­˝e ry­sy­ko ukry­te jest w‑two­jej fir­mie? „Ha­rvard Bu­si­ness Re­view Pol­ska”, kwie­cieƒ. S∏ow­nik wy­ra­zów ob­cych [1980], red. J. To­kar­ski, PWN, War­sza­wa. Sta­bry­∏a A. [2000], Za­rzà­dza­nie stra­te­gicz­ne w‑teo­rii i‑prak­ty­ce fir­my, PWN, War­sza­wa.. Models of Risk Measurement and Control in the Process of Strategy Implementation The aim of the article is to indicate those instruments of risk measurement and control that are especially useful in implementing a company’s strategy. The article includes a‑description of the system of risk management and the characteristics of selected methods for measuring and controlling risk in an enterprise. The author focuses on the approaches to identifying and controlling risk in the process of strategy implementation. First, the author characterises the determinants of the system of risk management, with particular focus on the functional aspect. Next, he presents two models that are relatively simple to apply in practice: R. Simons’ concept of a “risk calculator” and G. S. Day and P. J. H. Schoemaker’s proposal for designing a system to detect weak signals..

(11)

Cytaty

Pobierz teraz ( PDF - 10 Stron - 396.94 KB )

Powiązane dokumenty

Emigra− cja z Polski do Nowej Zelandii”

Historia Polaków w Nowej Zelandii rozpoczyna się w roku 1772, kiedy to ka−.. pitan James Cook odbył swoją

\ Lel(cja 1

I even have my own room here.Through my windows, I can see the garden with its beautif ul trees and plants!. We water the plants every day because it's so

KA TA LOG MATERIAŁÓW MARKETINGOWYCH

projekty łącznie z logiem dystrybutora/partnera handlowego do ustalenia indywidalnego, wymiary: wg... KATALOG

To bę dzie spo ra nie spo dzian ka dla naj -

Ale płasz czy zna or bi ty Księ ży ca zmie - nia swo je po ło że nie w prze strze ni i co pe wien czas zda rza się, że Księ życ tra fia wprost na li nię Słoń ce – Zie mia

Nauki społeczne a komercjali-za- cja wiedzy

W ramach badań – a ich owocem jest ta książka – przeprowadziliśmy kilka- dziesiąt wywiadów z przedstawicielami wyszukanych przez nas organizacji, gdzie faktycznie dokonuje

O czym jest ta ksi ąż ka? Wprowadzenie

Proces zmiany instytucjonalnej w systemie wydatkowania środków unijnych odnoszący się wprost do równości kobiet i mężczyzn traktuję jako lokalny przy- kład realizacji

Wie lo czyn ni ko wy sys tem wcze sne go ostrze ga nia firmprzed ry zy kiem upa dło ści

nie nie czyn ni ków ma kro eko no micz nych wpły wa ją cych na przy szłą sy tu ację fi nan so wą przed się biorstw oraz rów nież pró ba pro gno zo wa nia tych czyn

.. LU5TIJ'.' \RY aal'enini"kilaski

kt6re jest- sqdzi prud iewi okres pracy tw6rczei tak dla miasta jego zamierzen:ach dla dobra miasta.. \V Illiotem da,nej