R o b ert K o zie lsk i*
ROLA AUDYTU MARKETINGOWEGO W WARUNKACH NOWEJ EKONOMII
1. Rola i zadania marketingu w warunkach Nowej Ekonomii
Wiele planów m arketingowych, publikacji z dziedziny m arketingu, wy-kładów dla studentów rozpoczyna się od omówienia otoczenia i dynamiki jego zmian. Stwierdzenie, że obserw acja zmian pozw ala organizacjom dostrzegać ich konsekwencje oraz przystosowywać się do nich, to jedna z najczęściej stawianych tez. Taki punkt wyjścia umożliwia dyrektorom m arketingu czy kierow nikom m arek określać cele sprzedaży i budżety m arketingow e, autorom publikacji - definiować, czym jest m arketing, a wykładowcom snuć rozważania na tem at istoty strategii rynkowej i narzędzi walki konkurencyjnej. Zm iany w środowisku biznesu - zarówno te, które dają się łatw o przewidzieć (zmiany struktury demograficznej ludności, globalizacja rynku, ewolucja sytuacji ekonomicznej kraju itp.), jak i te całkowicie nieprzewidywalne, jak na przykład wydarzenia z 11 września 2001 r., wywołują szereg implikacji dla działalności rynkowej przedsiębiorstw i ich przewagi konkurencyjnej.
Zm iany, które dzisiaj i w przyszłości determ inować będą zachow ania rynkowe przedsiębiorstw na świecie i w Polsce, to z pewnością m. in. rozwój technologii, w tym szczególnie biotechnologii, integracja w strukturze handlu i rosnące znaczenie sieci handlowych, dalsza integracja państw i gospodarek, wzrost znaczenia Chin jako rynku i jak o siły konkurencyjnej, zaham owanie wzrostu znaczenia reklamy, wzrost znaczenia Internetu itp. Nowe warunki prowadzenia biznesu w nowym millenium okrzyknięto Nową Ekonomią. Jej cechy to: znaczący wzrost pozycji przetargowej klientów, poszerzenie dostępno-ści .dóbr i usług, zalew informacji - często bezużytecznej, łatwość składania i otrzym ywania zamówień, możliwość łatwego porównywania produktów
i usług. Głównymi siłami napędowymi rozwoju Nowej Ekonom i będą: wzrost znaczenia cyfrowych form komunikacji, dalsza indywidualizacja klientów, łatwość alokacji zasobów w różne sektory1, a także wzrost znaczenia inter-dyscyplinarności wiedzy i umiejętności, globalna skala działania, nacisk na innowacyjność i wykształcenie personelu2.
D la wielu badaczy i przedsiębiorców zmiany w otoczeniu biznesu, które wywołują warunki Nowej Ekonom ii, rodzą wiele implikacji. Część z nich jest już dzisiaj zauważalna na rynku. Między innymi, jak wskazują N. F. Piercy i D. W. Cravens, konsekwencją tych zmian jest spłaszczanie struktur, powstawanie zespołów projektowych w organizacjach, tworzenie organizacji wielonarodowych oraz, co ważne, formułowanie nowych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwam i3 - koncepcji dających szansę odniesienia sukcesu rynkowego.
Zmieniające się środowisko biznesu kreuje naturalną potrzebę poszukiwania nowych sposobów konkurow ania. N iska cena, lepsza obsługa czy szybsze dostaw y będące źródłem sukcesu wielu firm, także w Polsce, dziś już go nie gw arantują, o czym wie każdy student zarządzania. W efekcie firmy tworzyły i wdrażały koncepcje Total Quality M anagem ent, Just in Time, reengineeringu, outsourcingu, benchm arkingu, m arketingu wewnętrznego, masowej indywidualizacji, m arketingu partnerskiego itp. Koncepcje te były jednak równie szybko adaptow ane przez konkurencyjne organizacje, jak szybko zyskiwały na popularności. Jak pokazuje więc dotychczasowe d o -świadczenie, jedyna trw ała przewaga to taka, której jeszcze nie wymyślono.
I kwi ona wciąż w umysłach ludzi. Powszechne stało się więc przekonanie, zaobserwowane m. in. przez K apłana i N ortona, że zdolność przedsiębiorstwa do zdobycia i wykorzystania aktywów intelektualnych stała się ważniejsza niż inwestycje i zarządzanie aktywami rzeczowymi: „[...] M aszyny są za-projektowane do pracy mechanicznej. Zadaniem ludzi jest myśleć, rozwiązywać problemy. U nas ludzie to źródło rozwiązań problem ów, a nie kosztów ” 4. W arunkiem sukcesu rynkowego staje się dzisiaj umiejętność stworzenia systemów, procesów, struktur umożliwiających wykorzystanie zasobów intelektualnych pracowników. Tam bowiem tkwią pomysły, idee, koncepcje, które nie są możliwe do natychm iastowego skopiow ania, stanow ią źródło pom ysłów produktów dających klientom wartość wyższą niż konkurenci oraz są możliwe do zastosowania w różnych w arunkach. Efektywne
or-1 Ph. K o tier, M a rk etin g M anagem ent, P ren tice H all, N ew Jersey 2003, s. 2.
2 R . S. K a p la n , D . P. N o rto n , Strategiczna ka rta w yników - j a k p rzeło ży ć strategię na działanie, P W N , W arszaw a 2001, s. 24.
3 N . G . Piercy, D . W. C ravens, The netw ork paradigm a n d the m a rketin g organization - developing a new m anagem ent agenda, „ E u ro p e a n J o u rn a l o f M a rk e tin g ” 1995, vol. 29, N o . 3, s. 7.
ganizacje umożliwiają rozwój wiedzy w organizacji, która staje się podstaw ą przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej wiedzy firm a może szybciej uczyć się klientów, rynku, otoczenia czy środowiska biznesu, niż czynią to konkurenci. Dzięki umiejętności uczenia się szybciej niż konkurencja tw orzą one trw ałą przewagę konkurencyjną5. Istota tej umiejętności nie sprowadza się oczywiście jedynie do tzw. zasobów ludzkich. Obejmuje wszystkie elementy organizacji - cele, struktury, systemy, ludzi, technikę, technologię itp 6. Organizacje, które funkcjonują na tej zasadzie, określane są mianem „organizacji uczących się” .
Budowanie organizacji uczącej się wymaga zmiany roli i zadań m arketingu w organizacji. Jak uważa M. Thom as, m arketing traktow ać należy już nie jak dział firmy, lecz raczej jako złożony, twórczy proces. W strukturze organizacyjnej nie decydują już funkcje - sprzedaż, m arketing, produkcja, ale podstaw owe procesy - budow a m arki, pozyskiwanie i obsługa klientów, budowanie trwałych relacji z klientami itp7. T ak rozum iana koncepcja prow adzenia biznesu wym aga m enedżera-m arketera, który dysponow ać będzie bardzo zróżnicowanymi umiejętnościami, takim i jak: w spółpraca w grupie, kom unikacja, rozwiązywanie konfliktów i negocjacje, znajom ość rachunkowości zarządczej i budżetowania, wykorzystywanie narzędzi wysokich technologii itp. Zm iana form uły prow adzenia biznesu wym aga zmiany świadom ości, poszerzenia kwalifikacji i wiedzy pracow ników i innego podejścia do wykonywania swoich zadań. Współczesny m arketer, według S. Freem an i R. Varey, musi bardziej przewodzić niż przymuszać, kom u-nikować niż narzucać, współpracować niż dom inow ać8. M arketerzy m uszą więc odrzucić uprzedzenia i władczy ton i rozpocząć współpracę z innymi działami firmy, szczególnie, jak się uważa, z księgowymi. Nie przez przypadek obie te funkcje nachodzą na siebie i się przenikają. Projekty badania wartości m arki, określania RO I na działaniach m arketingowych, analizy opłacalności projektów m arketingowych to tylko niektóre przykłady współ-pracy m arketerów z rachunkow cam i, księgowymi czy dyrektoram i finan-sowymi9. Zdolność uczenia się organizacji i tworzenia kultury m arketingowej to zatem warunek konieczny sukcesu rynkowego. Punktem wyjścia tych działań jest jednak umiejętność odczytywania zmian rynkowych, sukcesów i porażek, szans i zagrożeń. Możliwość odczytywania tych param etrów możliwa jest dzięki zastosowaniu odpowiednich m ierników. Pom iar działań
5 S. F . Slater, J. C . N arv er, M a rk e t orientation and the learning organization, „ Jo u rn a l o f M a rk e tin g ” 1995, vol. 59, July.
e A . K oźm iński, W . Piotrow ski, Z arządzanie - teoria i p raktyka, P W N , W arszaw a 1998, s. 46. 7 M . T h o m a s, P odręcznik m arketingu, P W N , W arszaw a 1998, s. 14.
8 S. F re e m a n , R . V arey, W om en com m unicators in the workplace - N a tu ra l born m arketers, „ M a rk e tin g Intelligence an d P la n n in g ” 1997, N o . 7.
firm y staje się więc kluczowym zagadnieniem m arketingu, organizacji i nowych koncepcji konkurow ania. Z jednej strony bowiem niepewność i złożoność otoczenia wymusza na m arketerach potrzebę udokum entow ania i potwierdzenia ponoszonych wydatków m arketingowych, udow odnienia potrzeby ich ponoszenia i zwrotu z zainwestowanego kapitału. Z drugiej natom iast, pom iar działań, określenie standardów i param etrów kontrolnych oraz ich ocena przyczyniają się do budowania organizacji uczącej się i do w zrostu jej zdolności do konkurow ania w długim okresie10. M ierzenie działań wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz jest m etodą doskonalenia prac i uczeniem się unikania błędów, dzięki czemu następuje wzrost świadomo-ści potrzeby i roli działań m arketingowych, redukcja konfliktów wewnątrz organizacji, większa skłonność do ponoszenia ryzyka, możliwość podejmowania bardziej świadomych decyzji, lepszej alokacji zasobów oraz redukcji niepew-ności działania.
2. Audyt marketingowy jako metoda pomiaru marketingu
Nowe formy konkurow ania wymagają nowych m etod pom iaru. M etody pom iaru uwiarygodniają nowe formy konkurow ania i umożliwiają usuwanie błędów w prowadzonych działaniach rynkowych. Pom iar działań m arketin-gowych pozwala traktow ać m arketing jako inwestycję o określonej stopie zwrotu w określonym czasie. Z pewnością nie jest to zadanie łatwe.
Mierzenie rezultatów działań marketingowych stanowiło i stanowi kluczowy obszar zainteresowań wielu badaczy i menedżerów. D la licznych firm wciąż pozostaje ważnym obszarem zainteresowań i analiz11. Dotyczy to szczególnie tych organizacji, które ponoszą wysokie nakłady na działania m arketingow e12. H istoria problem atyki m ierzenia m arketingu nie jest nowa, m a ona już ponad 50-letnią tradycję. Przez długi okres uważano jednak pom iar skutecz-ności czy wydajskutecz-ności m arketingu za niezwykle trudny, jeśli w ogóle możliwy do określenia. W 1948 r. N. H ouston z Uniwersytetu H arvarda twierdził nawet, że ilościowa ocena skuteczności m arketingu nie m oże być prze-prow adzona13. Później nieco zweryfikowano to jednoznaczne stanow isko,
10 N. A . M o rg a n , В. H . C iarek, R . G o o n e r, M a rketin g p roductivity, m a rketin g audits, and system s f o r m a rketin g perfom ance assessm ent - Integrating m ultiple perspectives, „ J o u rn a l оГ B usiness R e se arc h ” 2002, N o. 55.
11 M . l'ellm a n , G horm ley - science a n d art are fig h tin g f o r headroom, „ M a rk e tin g N ew s” 1998, S eptem ber; I. M . H errem an s, J. K R y an s, The case f o r b etter m easurem ent a n d reporting o f m a rketin g perform ance, „B usiness H o riz o n s” 1995, N o . 38.
12 J. N . S heth, R . S. Sisodia, Feeling the heat, „ M a rk e tin g M a n a g e m e n t” 1995, N o . 4. 13 N. H o u s to n , M eth o d s o f E fficiency A nalysis in M a rketin g , H a rv a rd U n iv eristy , 1948.
ale wciąż wierzono, iż pom iar wydajności m arketingu, który nie wytwarza niczego nam acalnego, jest ograniczony14.
W latach 50. i 60. wydajność m arketingu stała się przedmiotem zainte-resow ania głównie finansistów i księgowych. Dostrzegali oni podstaw owe źródło kosztów m arketingu w dystrybucji, więc na tym obszarze koncentrowali swoje analizy. Jak się szacuje, w tym czasie powstało ponad 1000 artykułów, które prezentowały zróżnicowane podejścia do analizy kosztów m arketingu i technik mierzenia opłacalności produktów , kanałów dystrybucji, rynków geograficznych czy też wielkości zam ów ień15. Istotny wkład w rozwój koncepq'i i metody oceny marketingu wnieśli początkowo C. Sevin, a następnie Ph. K otler wraz z W. Gregorem , W. Rodgersem 16. Dzięki nim podjęto próby wyodrębnienia dwóch nurtów w mierzeniu m arketingu. Pierwszy koncentruje się na pom iarze wydajności (podejście dotyczące skuteczności). Drugi, skupiający swoją uwagę na szerszym aspekcie - audycie marketingowym (podejście dotyczące efektywności)17. Często jednak oba te nurty nachodziły n a siebie i trudno było oddzielić jeden od drugiego.
Początkow o tradycyjne podejście do m ierzenia m arketingu ograniczało możliwości pełnej oceny. Powodowało to, że mierzenie m arketingu było wyrywkowe i chaotyczne, a ocenie poddaw ano wyizolowane narzędzia czy działania m arketingowe, bez uwzględnienia całości procesów. W obec tego prow adzone prace m iały charakter niepełny. M im o że stw arzały one szanse oceny działań m arketingow ych, czyniły to jed n ak w og ra-niczonym zakresie. W efekcie spotykały się często ze słuszną krytyką. Dotyczyło to na przykład takich projektów, jak: M A X (koncentrujący swoją uwagę na popraw ianiu procesów finansow ania reklam y), PIM S (badanie zależności pom iędzy udziałem w rynku a zyskownością) czy m ierniki wejścia i wyjścia stw orzone przez N. B ordena (problem atyka łączenia param etrów finansowych i m arketingowych a nieuwzględnianie czynników otoczenia zewnętrznego determinujących efekty działań firmy). Pom ijając dość ogólny model audytu m arketingowego stworzony przez P. K otlera, W. Gregora, W. Rodgersa w 1977 r. należy zauważyć, że dopiero w drugiej połowie lat 90. podjęto próby stworzenia m odeli dających szansę systematycznej i pełnej oceny działań marketingowych. Przykładem tych prac są projekty R. Shaw - MS AT (M easurem ent Systems Assessment
14 R . D . Buzzel, M a rketin g p roductivity, O h io S tate U niveristy 1957, [w:] J. N . S heth, R . S. Sisodia, op. cit.
15 J. N . S heth, R . S. Sisodia, M a rketin g p ro ductivity - issues a n d analysis, „ J o u rn a l оГ B usiness R e se arc h ” 2002, N o . 55.
ie P o r. C . Sevin, M a rk e tin g P ro d u ctivity A n a lysis, M c G ra w H ill, N ew Y o rk 1965; Ph. K o tle r, W . G re g o r, W . R o d g ers, The m arketing audit com es o f age, „ S lo a n M a n a g em en t R eview ” 1977, N o . 18.
Tool), A rth u ra Andersena K M AT (Knowledge M anagem ent Assessment T o o l)18, czy wreszcie T. A m blera „M arketing M etrics” . Biorąc pod uwagę te bardziej kompleksowe projekty, znacznemu poszerzeniu ulega rozumienie wydajności m arketingu i obszar jej oceny. W ydajność m arketingu jest więc definiow ana jak o dająca się wyrazić w sposób liczbowy zdolność od tworzenia wartości dodanej przez m arketing w relacji do poniesionych nakładów . Zdolność do tworzenia wartości dodanej wynika z umiejętności pozyskiw ania i utrzym ywania klientów. W efekcie właściwa ocena w ydajno-ści m usi obejm ow ać ekonom iczne konsekw encje zdobyw ania now ych i utrzym yw ania dotychczasow ych klientów 19. T ak zdefiniow any pom iar wydajności m arketingu potwierdza zaobserwowaną wcześniej potrzebę łą-czenia finansowych i pozafinansowych m ierników przy dokonyw aniu oceny. Zdolność organizacji do pozyskiwania i utrzymywania klientów, opisująca jej um iejętność konkurow ania, zależy z jednej strony od efektywności funkcjonow ania organizacji, z drugiej natom iast od specyfiki firmy i sek-tora, w jakim konkuruje. Pom iar wyników m arketingowych musi więc po pierwsze zarówno obejmować procesy wewnątrz organizacji, ja k i uwzględ-niać dynam ikę zmian zachodzących poza nią. Po drugie, pełna ocena musi zostać odniesiona do wyników sektora, działań konkurentów czy też porów -nana z wynikami osiąganymi na innych rynkach. Dostrzegając złożoność takiej oceny i niebezpieczeństwo porów nyw ania m ierników osiąganych w zgoła odmiennych uwarunkowaniach, relatywizacja taka daje możliwość zidentyfikowania obszarów wymagających najszybszej poprawy. Pam iętać także należy, o czym już wspominałem wcześniej, że specyfika rynku, w arunki otoczenia, wielkość firmy i zakres jej działania, faza rozwoju organizacji i wiele innych czynników wpływają na potrzebę różnicow ania form i m etod pom iaru. Inne mierniki będą adekwatne do sytuacji i działań IBM , a inne dla firmy Atlas. Nie m a więc uniwersalnego zestawu m ier-ników czy sposobów oceny, tak jak nie m a jednej koncepcji na osiągnięcie sukcesu rynkowego. Cała umiejętność polega na dobraniu zestawu narzędzi i m etod, który najpełniej pokażą i ocenią pozycję firmy na rynku oraz wskażą możliwości jej poprawy. Umożliwi to kreatywne uczenie się o r-ganizacji unikania błędów w przyszłości oraz da szanse budow ania na podstawie m ierników i systemów oceny wydajności uczącej się organizacji.
A udyt m arketingowy prow adzony regularnie, systematycznie i wszech-stronnie może przynieść organizacji wiele korzyści. Korzyści te m ają wymiar k ró tk o - i długookresow y. Z p unktu widzenia krótkiego okresu audyt umożliwia znalezienie zależności pomiędzy nakładam i a wynikami działań
18 R . Shaw , N ow e spojrzenie na m arketing, S tudio E m k a, W arszaw a 2001, s. 142; T . A m bler, A ssessing M a rk e t Perform ance - The C urrent S ta te o f M etrics, L o n d o n B usiness School, L o n d o n 2001.
m arketingow ych oraz właściwą alokację zasobów organizacji. P onadto audyt stw arza m ożliwość spojrzenia na działanie organizacji z p u nktu widzenia celów firmy, ale także z perspektywy klientów i konkurentów . D aje to okazję do wzrostu bieżącej skuteczności i efektywności działań rynkowych. Krótkookresowe korzyści przyczyniają się natomiast do budowania organizacji zorientowanej m arketingow o, nakierowanej w większym stopniu na klienta i warunki konkurow ania oraz w efekcie na zmianę kultury organizacji. Działanie takie jest więc szansą na redukcję ryzyka istnienia firmy i ograniczanie negatywnego wpływu zmian otoczenia na funkcjonowanie organizacji. Audyt stając się kanałem komunikacji i narzędziem analitycznym, jednocześnie spełnia rolę agenta zmian w organizacji.
R obert K ozielski
M A R K E T IN G A U D IT A N D IT S R O L E IN T H E N E W E C O N O M Y
M a rk e tin g ’s fu n d a m e n ta l p ro b lem to d a y is low p ro d u c tiv ity an d lack o f m easuring. R e sp o n d in g to co m petitive p ressure, changes in business e n v iro n m en t, technological challenges an d o th e r business d riv ers th eo ry an d p ractice o f m ark e tin g created v aluable d iag n o s tic device - m a rk e tin g a u d it. In th eo ry it should be th e sta rtin g p o in t fo r an y considered co u rse o f m an a g eria l a ctio n in m ark etin g . In p ractice th ere is o ften co n fu sio n a b o u t h o w to tran s la te th e p rin cip les o f m ark e tin g a u d itin g in to tangible outcom es. T h is article explains th e ro le o f m a rk e tin g a u d it in c o n te m p o ra ry business m an ag em en t.
