Franchising jako opcja rozwoju firmy : strategia Chains Builder i Turnkey

Karolina Orzeł

Franchising jako opcja rozwoju firmy

: strategia Chains Builder i Turnkey

Ekonomiczne Problemy Usług nr 73, 633-644

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

NR 661

EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 73

2011

m g r K A R O L I N A O R Z E Ł

U n i w e r s y t e t E k o n o m i c z n y w K r a k o w i e

FRANCHISING JAKO OPCJA ROZWOJU FIRMY-

STRATEGIA CHAINS BUILDER I TURNKEY

Streszczenie

D zisiejsze w y so ce k o n k u ren cy jn e o to czen ie g o sp o d arcze m o ty w u je do szu k an ia kooperacji z innym i p odm iotam i. G łó w n ą siłą spraw czą, któ ra z m u sza p rz ed się b io rc ó w do w sp ó łp racy z in ­ nym i p artn eram i, je s t fakt, że m ożliw ości ro zw o ju no w y ch p ro d u k tó w o raz pen etracja no w y ch ry n k ó w stały się z b y t k o szto w n y m p rzed sięw zięciem do realizo w an ia w p o jedynkę. D lateg o p o p u larn o ść fran ch isin g u w ciąż rośnie. C elem arty k u łu j e s t p ró b a odpo w ied zi n a pytanie, dlacze­ go część św iato w y ch sieci fran ch isin g o w y ch o b ecn y ch rów nież w n aszy m k raju d ecy d u je się m ieć zaró w n o p laców ki w łasn e, ja k i je d n o s tk i fran ch isin g o w e. A u to rk a naśw ietliła ten pro b lem n a pod staw ie teo rii agencji oraz strategii z ap ro p o n o w an y ch p rzez G illisa i C om bsa.

Wprowadzenie

G ł ó w n a d e c y z j a , j a k ą m u s i p o d j ą ć w i e l u p r z e d s i ę b i o r c ó w w b r a n ż a c h h a n d l o ­ w y c h i u s ł u g o w y c h , p o l e g a n a t y m , c z y w o g ó l e , e w e n t u a l n i e , j a k c z ę s t o k o r z y s t a ć z f r a n c h i s i n g u j a k o m o ż l i w o ś c i w z r o s t u . F r a n c h i s i n g m o ż e b y ć r o z p a t r y w a n y w r ó ż n y c h p ł a s z c z y z n a c h : j a k o s p e c y f i c z n a f o r m a d y s t r y b u c j i t o w a r ó w i u s ł u g ; j a k o c i ą g ł a f o r m a w i ę z i e k o n o m i c z n y c h m i ę d z y p o d m i o t a m i g o s p o d a r c z y m i ; r o d z a j f o r m u ł y p r z e d s i ę b i o r s t w a ( n a k t ó r ą s k ł a d a j ą s i ę : k o m p l e t n a k o n c e p c j a p r z e d s i ę b i o r ­ s t w a p o z w a l a j ą c a n a o s i ą g a n i e s u k c e s ó w n a r y n k u , p r o c e s s z k o l e ń , s t a ł a p o m o c i d o r a d z t w o ) ; j a k o f o r m a w s p ó ł p r a c y s a m o d z i e l n y c h p o d m i o t ó w p r a w n y c h ; j a k o e l e m e n t s t r a t e g i i m a r k e t i n g o w e j p r z e d s i ę b i o r s t w a . F r a n c h i s i n g j e s t i s t o t n y m s k ł a d n i k i e m g o s p o d a r k i n a ś w i e c i e i w P o l s c e . W e ­ d ł u g b a d a ń P r o f i t S y s t e m w 2 0 0 9 r. p r z y c h o d y z b i z n e s u s i e c i o w e g o s i ę g n ę ł y 7 2 m l d z ł, c o o d p o w i a d a 7 % p o l s k i e g o P K B . N a k r a j o w y m r y n k u d z i a ł a p o n a d 7 0 s y s t e m ó w o k w o c i e i n w e s t y c j i p o c z ą t k o w e j n i e p r z e k r a c z a j ą c e j 5 0 ty s . z ł, w t y m p r z e d e w s z y s t k i m p l a c ó w k i b a n k o w e , h a n d l o w e o r a z u s ł u g o w e . R o c z n i e i n w e s t y c j e

franczyzobiorców przekraczają 1,5 mld zł1. Uwaga autorki tego opracowania zosta­

ła skupiona wokół jednej kwestii - czym spowodowany jest fakt, że część świato­

wych marek obecnych również w naszym kraju decyduje się mieć zarówno pla­

cówki własne, jak i jednostki franchisingowe1

2, podczas gdy inne decydują się oddać

wszystko w ręce franczyzobiorców. W niniejszym artykule przedstawione zostaną

również zagadnienia charakteryzujące strategie budowniczych sieci (Chain Buil­

ders) oraz „pod klucz” (Turnkey), wyróżnione przez Gillisa i Combsa3, ze szcze­

gólnym uwzględnieniem wykorzystywanych zasobów. Następnie autorka skupiła

się na przeanalizowaniu tego zagadnienia na bazie zagranicznych marek franchisin­

gowych istniejących na rynku polskim. Dokonano tego na podstawie analizy źródeł

wtórnych dostępnych w raporcie Akademii Rozwoju Systemów Sieciowych4.

Franchising w teorii agencji

Główną odpowiedzią z literatury jest teoria agencji przedstawiająca wybór

między franchisingiem a swoją firmą jako kompromis pomiędzy kosztami związa­

nymi ze znalezieniem i monitorowaniem zachowań odpowiedniego w danym miej­

scu menedżera a ryzykiem, że franczyzobiorca wykorzysta dobrą reputację założy­

ciela sieci przez zaniedbywanie jakości. Aby wprowadzić na danym terenie swoją

działalność franczyzodawca może znaleźć wykwalifikowanego lokalnego menedże­

ra, przeszkolić go, rutynowo monitorować jego działania, aby upewnić się, że ten

pracuje ciężko i przestrzega standardowych procedur. W tych przypadkach, gdy

placówka jest daleko albo praca wymaga wiedzy o lokalnym rynku (nieruchomości,

regionalni dostawcy), monitoring z powodu licznych wizyt może być kosztowny.

Franchising pozwala założycielowi sieci zredukować te koszty przez usytuowanie

tam wysoko zmotywowanego menedżera - właściciela danej placówki. Z drugiej

strony franczyzobiorcy nie są bacznie obserwowani, co podnosi możliwość, że nie­

którzy z nich mogą opuszczać się w jakości przez brak wykwalifikowanej załogi,

niedostateczne dbanie o sprzęt bądź używanie składników niskiej jakości. W rezul­

tacie franczyzobiorca może zniszczyć reputację założyciela sieci5.

1

P r z y c h o d y f r a n c z y z y w 2 0 0 9 r o k u

, www.dlahandlu.pl/poradnik-handlowca/przychody-z-franczyzy-

w-2009-roku-na-poziomie-72-mld-zh4679.html.

2 Jako placówki własne traktowane są placówki spółki odpowiedzialnej za rozwój konceptu na pol­

skim rynku, bez względu na to, czy jest to spółka zależna koncernu, joint venture czy masterfranczyzo-

biorca. Jednostki franczyzowe to zaś placówki należące do niezależnych polskich przedsiębiorców,

którzy kupili licencję od spółki rozwijającej dany system w Polsce.

3 W.E. Gillis, J.G. Combs,

F r a n c h i s o r s t r a t e g y a n d f i r m p e r f o r m a n c e : M a k i n g t h e m o s t o f s t r a t e g i c r e s o u r c e i n v e s t m e n t s

, „Business Horizons” 2009, No. 52, s. 553-561.

4 W szczególności autorka opiera się na wynikach zamieszczonych w raporcie „Zagraniczne Sieci

Franczyzowe w Polsce” w 2010 r., www.arss.com.pl/index.php?mode=publikacje&id=53;

www.arss.com.pl/index.php?mode=publikacje&id=54.

5 Dowodem tego typu mogą być badania przeprowadzone przez Michaela w 2000 r., z których wyni­

ka, że sieci franchisingowe z dużą liczbą biorców mają niską średnią ocenę jakości; szerzej: S.C.

Mi-Franchising jako opcja rozwoju firmy...

6 35

Przedstawiciele stanowiska, że czynnikiem wyboru franchisingu jako sposobu

rozwoju jest brak zasobów, uważają, że firmy wybierają wzrost organiczny, ponie­

waż umożliwia on im uzyskanie wyższych stóp zwrotu z kapitału. Natomiast korzy­

ści skali i tempo wzrostu przemawiają za wyborem franchisingu jako sposobu roz­

woju. Zatem małe, dopiero rosnące firmy będą wykorzystywały franchising, do

momentu, w którym uzyskają „masę krytyczną” niezbędną dla generowania korzy­

ści skali. Kiedy korzyści skali zostaną uzyskane, szybki wzrost nie jest już koniecz­

ny i firmy mogą się skoncentrować na maksymalizacji dochodów każdego ze skle­

pów. Z tego względu wykupuj ą najbardziej rentowne placówki od franczyzobior-

ców i w konsekwencji „dojrzała firma” ma własne oddziały. Wczesne badania

z tego zakresu potwierdzały, że występuje zmniejszenie liczby punktów franchisin­

gowych w dużych firmach i w dojrzałych branżach, niemniej jednak nie ma prze­

konujących dowodów na to, że w końcu firmy mają wyłącznie placówki własne*

6.

Choć teoria agencji zrobiła wiele, aby pomóc zrozumieć dlaczego założyciele

sieci decydują się na tego typu działanie w danej sytuacji - franchising jest czymś

więcej niż zwykłym kompromisem między rosnącymi kosztami monitoringu a ry­

zykiem kiepskiej jakości. Zagadką pozostaje, dlaczego niektóre sieci oddają fran-

czyzobiorcom wszystkie swoje placówki (choć przypuszczalnie te zlokalizowane

blisko siedziby głównej firmy nie są kosztowne w monitorowaniu i równie dobrze

mogłyby być w posiadaniu założyciela sieci) oraz dlaczego niektóre marki posta­

nawiają na jednym terenie mieć część placówek na własność, a część oddać fran-

czyzobiorcom.

Aby lepiej wyjaśnić zjawisko franchisingu i konsekwencje związane z jego

podjęciem, przyjmuje się, że istnieją dwie fundamentalnie różne strategie, które

służą innym celom i muszą być wdrażane przy użyciu innych zasobów. Wiele firm

używa mieszanki własnych placówek i tych oddanych dla franczyzobiorców - stra­

tegię tę nazywamy budowniczymi sieci (Chain Builders). Łączą one posiadanie

własnych placówek, wspierając standaryzację z przedsiębiorczym duchem franchi-

singu, aby promować innowacje oraz zmiany na lepsze. Tego typu żonglowanie

standaryzacją i innowacjami wymaga zasobów, które poprawiają zaufanie oraz

zachęcają do dzielenia się wiedzą. Druga grupa sieci wybiera tzw. strategię pod

klucz (Turnkey); nie mają oni własnych placówek. Dla nich sukces leży w rozwija­

niu marki wraz z cennymi procedurami operacyjnymi, które mogą być powielane

i sprzedawane.

chael,

T h e e f f e c t o f o r g a n i z a t i o n a l f o r m o n q u a l i t y : T h e c a s e o f f r a n c h i s i n g .

„Journal of Economic

Behavior & Organization” 2000, Vol. 43(3), s. 295-318.

6

J. Combs, D. Ketchen,

W h y D o F i r m s U s e F r a n c h i s i n g A s a n E n t r e p r e n e u r i a l S t r a t e g y ? A M e t a ­ a n a l y s i s ,

„Journal of Management” 2003, Vol. 29(3), s. 443-465.

Porównanie strategii Chain Builders i Turnkey - teoria i praktyka

T r a d y c y j n e s p o j r z e n i e n a f r a n c h i s i n g m ó w i , ż e k a ż d y p l a c ó w k a s i e c i j e s t a lb o p l a c ó w k ą f r a n c h i s i n g o w ą , a lb o j e s t w ł a s n o ś c i ą f i r m y . W s t r a t e g i i b u d o w a n i a s i e c i f r a n c z y z o d a w c a r o ś n i e p r z e z d o d a n i e z a r ó w n o p l a c ó w e k f r a n c z y z o w y c h , j a k i p l a ­ c ó w e k b ę d ą c y c h w ł a s n o ś c i ą f i r m y . W i e l u f r a n c z y z o d a w c ó w j e d n a k n i e m a ż a d n y c h p l a c ó w e k f i r m o w y c h . S p ę d z a j ą c z a s , d o s k o n a l ą c s w ó j s y s t e m o p e r a c y j n y w j e d n y m l u b d w ó c h p u n k t a c h . P o s f i n a l i z o w a n i u t y c h p u n k t ó w s ą o n e s p r z e d a w a n e f r a n c z y - z o b i o r c o m , a s i e ć w z r a s t a w y ł ą c z n i e p o p r z e z s p r z e d a ż l i c e n c j i f r a n c h i s i n g o w y c h . Z a ł o ż y c i e l s i e c i k o n c e n t r u j e s i ę n a s p r z e d a ż y f r a n c z y z o d a w c y k o m p l e t n e g o z e s t a ­ w u p r o c e d u r o p e r a c y j n y c h „ p o d k l u c z ” . N a p r z y k ł a d r e s t a u r a c j a S u b w a y w c i ą g u o ś m i u l a t d o s k o n a l i ł a s w ó j s y s t e m i o s t a t e c z n i e p r z y 1 6 r e s t a u r a c j a c h b ę d ą c y c h w ł a s n o ś c i ą f i r m y r o z p o c z ę t o s p r z e d a w a n i e l i c e n c j i f r a n c h i s i n g o w y c h : P o d t ą m a r k ą d z i a ł a o b e c n i e p o n a d 2 8 ty s . p l a c ó w e k f r a n c z y z o w y c h , a le n i e m a j u ż ż a d n y c h p u n k t ó w b ę d ą c y c h w ł a s n o ś c i ą f i r m y . K a ż d a z t y c h s t r a t e g i i - „ b u d o w n i c z y s i e c i ” i „ p o d k l u c z ” s t a n o w i z a s a d n i c z o r ó ż n e s p o s o b y p r o w a d z e n i a f r a n c h i s i n g u . „ S t r a t e g i a b u d o w n i c z e g o s i e c i ” - p r o w a d z e n i e f r a n c z y z y p o p r z e z p o ł ą c z e n i e p l a c ó w e k o d s p r z e d a w a n y c h p o d l i c e n c j e i b ę d ą c y c h w p o s i a d a n i u f i r m y , z a ł o ż y c i e ­ l a s i e c i , m a s e n s d l a u t r z y m a n i a s iln e j r e p u t a c j i m a r k i p r z y p o m o c y s t a n d a r y z a c j i , p r z y j e d n o c z e s n y m k o r z y s t a n i u z d u c h a p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i f r a n c z y z o b i o r c ó w j a k o ź r ó d ł a i n n o w a c j i i a d a p t a c j i l o k a l n y c h s i e d z i b f i r m y . F r a n c z y z o d a w c a m a z a z a d a ­ n i e s t w o r z y ć s t a n d a r d o w e d z i a ł a n i a , k t ó r e m o g ą r ó w n i e ż d o s t o s o w a ć s i ę d o z m i a n y g u s t ó w i p r e f e r e n c j i k l i e n t ó w l o k a l n y c h . S p ó ł k i n a l e ż ą c e d o p l a c ó w e k p o m a g a j ą c a ł e m u s y s t e m o w i w s t a n d a r y z a c j i i k o n t r o l i j a k o ś c i . W b a d a n i u p i ę c i u d u ż y c h a m e r y k a ń s k i c h f r a n c z y z o d a w c ó w f a s t f o o d ó w J .L . B r a d a c h w y r ó ż n i a c z t e r y p r o c e ­ s y , k t ó r y c h u ż y w a j ą z a ł o ż y c i e l e s i e c i d o u t r z y m a n i a s t a n d a r y z a c j i 7: 1. F r a n c z y z o b i o r c y m a j ą c y w i e l e p l a c ó w e k z w y k l e n a ś l a d u j ą s t r u k t u r ę o r g a n i z a ­ c y j n ą f r a n c z y z o d a w c y , k t ó r a p o m a g a s z e r z y ć j e g o k l u c z o w e p r a k t y k i o p e r a c y j ­ n e . 2 . P r z e k o n a n i e f r a n c z y z o b i o r c ó w d o u c z e s t n i c t w a w p r o m o c j i i d o k o n y w a n i a i n w e s t y c j i w y m a g a p e r s w a z j i ; p l a c ó w k i b ę d ą c e w ł a s n o ś c i ą f i r m y d z i a ł a j ą p r z e ­ k o n u j ą c o , d o s t a r c z a j ą c d o k u m e n t ó w p o t r z e b n y c h d o w s p a r c i a z p u n k t u w i d z e ­ n i a p r o w a d z e n i a d z i a ł a l n o ś c i ; j e ś l i d a n e z a d a n i e s p r a w d z i s ię w p l a c ó w c e w ł a ­ s n o ś c i o w e j s i e c i , p o z o s t a l i f r a n c z y z o b i o r c y s ą b a r d z i e j s k ł o n n i d o z a a n g a ż o w a ­ n i a s i ę w p r z e d s i ę w z i ę c i e . 3 . S t r a t e g i a t a a n g a ż u j e f r a n c z y z o b i o r c ó w i p r a c o w n i k ó w - m e n e d ż e r ó w w p r z y j a ­ c i e l s k i e j r y w a l i z a c j i , k a ż d y j e s t p u n k t e m o d n i e s i e n i a d l a p o z o s t a ł y c h ; p o n a d t o

7

J.L.Bradach, Using the plural form in the management o f restaurant chains, „Administrative

Science Quarterly” 1997, No. 42(2), s. 276-303.

Franchising jako opcja rozwoju firmy...

6 37 k i e d y k t ó r y ś f r a n c z y z o b i o r c a o d s t a j e o d i n n y c h p l a c ó w e k s i e c i , w ł a s n e l o k a l e u m o ż l i w i a j ą p o k a z a n i e m u , j a k p o p r z e z l e p s z e p r z e s t r z e g a n i e s u g e r o w a n y c h p r o c e d u r m o ż e z w i ę k s z y ć z y s k i . 4 . W y s o k o w y k w a l i f i k o w a n i p r a c o w n i c y p r z y c z y n i a j ą s i ę d o w z r o s t u s t a n d a r y z a ­ c j i f r a n c z y z o b i o r c ó w , g d y s ą p r o m o w a n i n a s t a n o w i s k a k o n s u l t a n t ó w i z o s t a j ą z a t r u d n i e n i n p . p r z e z f r a n c z y z o b i o r c ó w m a j ą c y c h d u ż ą l i c z b ę p l a c ó w e k . F r a n c z y z o b i o r c y , w p r ó b a c h m a k s y m a l i z a c j i z y s k ó w l o k a l n y c h , c z a s e m o p r a ­ c o w u j ą n o w e d o b r a i u s ł u g i , n a k t ó r y c h m o g ł a b y s k o r z y s t a ć c a ł a s ie ć . Z e w z g l ę d u n a i n w e s t y c j e w p l a c ó w k i n a l e ż ą c e d o s i e c i i i c h z a l e ż n o ś ć o d r e n t o w n o ś c i t y c h p l a c ó w e k , b u d o w n i c z y s i e c i m a j ą s i l n ą m o t y w a c j ę d o p o z o s t a n i a w b l i s k i e j ł ą c z n o ­ ś c i z f r a n c z y z o b i o r c a m i i d o w i a d y w a n i a s i ę , j a k s o b i e r a d z ą . Z d o b y c i e p r z y c h y l n o ­ ś c i f r a n c z y z o b i o r c ó w n a p r o p o n o w a n e p r o m o c j e , n o w e p r o d u k t y i r e m o n t y u r z ą ­ d z e ń m o ż e r ó w n i e ż z m i e r z a ć d o p o p r a w y j a k o ś c i i o b n i ż e n i a k o s z t ó w t a k i c h s ta r a ń . Z a ł o ż y c i e l s i e c i k o r z y s t a z s y s t e m u z e s t a n d a r y z o w a n e g o w s w o je j i s t o c i e , a j e d n o ­ c z e ś n i e e l a s t y c z n e g o w m i e j s c a c h , g d z i e t o p o t r z e b n e ( l o k a l n e r y n k i ) . R e a s u m u j ą c , b u d o w n i c z y s i e c i s t a r a s ię s t w o r z y ć i u t r z y m a ć d o s k o n a ł ą r e p u t a ­ c j ę m a r k i , z a p e w n i a j ą c t y m s a m y m w y s o k ą j a k o ś ć w e w s z y s t k i c h l o k a l i z a c j a c h . W y k o r z y s t u j e f r a n c h i s i n g d o p e n e t r a c j i k u l t u r o w o o d l e g ł y c h r y n k ó w , n a k t ó r y c h z n a l e z i e n i e i m o n i t o r o w a n i e p r a c o w n i k ó w - m e n e d ż e r ó w j e s t k o s z t o w n e i k o r z y ś c i w y n i k a j ą c e z d o s t o s o w a n i a l o k a l n e g o r y n k u b y ł y b y n a j w i ę k s z e . J e d n a k n a w e t p o p e n e t r a c j i z a k o ń c z o n e j s u k c e s e m f r a n c z y z o d a w c a w y b i e r a w z r o s t p o p r z e z z w i ę k ­ s z e n i e u d z i a ł u w ł a s n y c h p l a c ó w e k z e w z g l ę d u n a i s t o t n y w p ł y w t a k i c h p l a c ó w e k n a s t a n d a r y z a c j ę . S t r a t e g i a b u d o w a n i a s i e c i s p r a w d z a s i ę n a j l e p i e j n a r y n k a c h , g d z i e m a r k a i s t a n d a r y z a c j a s ą b a r d z o w a ż n e , t a k i c h j a k r e s t a u r a c j e , h o t e l e i n i e k t ó r e r o d z a j e s p r z e d a ż y d e t a l i c z n e j . W t y m p r z y p a d k u z ł e d o ś w i a d c z e n i a w j e d n y m m i e j ­ s c u z a k u p u m o g ą o d b i ć s i ę e c h e m n a k o r z y s t a n i u z p r o d u k t ó w c a ł e j s i e c i w p r z y ­ s z ł o ś c i. O p e r a t o r z y s t r a t e g i i „ p o d k l u c z ” s ą d o s t a r c z y c i e l a m i s p r a w d z o n e j m a r k i i p r o ­ c e d u r o p e r a c y j n y c h . O f e r u j ą f r a n c z y z o b i o r c o m r e k l a m y k r a j o w e , s z k o l e n i a i p r o ­ j e k t y d o t y c z ą c e a n a l i z y r y n k u , p r o w a d z e n i e d o k u m e n t a c j i itp . W p r z e c i w i e ń s t w i e d o p i e r w s z e j s t r a t e g i i , s t r a t e g i a „ p o d k l u c z ” m o ż e z a a k c e p t o w a ć d u ż ą z m i e n n o ś ć w ś r ó d f r a n c z y z o b i o r c ó w , p o n i e w a ż n i e z a i n w e s t o w a l i w i c h w ł a s n e p u n k t y i r ó ż n i ­ c e m i ę d z y f r a n c z y z o b i o r c a m i m a j ą m n ie j b e z p o ś r e d n i w p ł y w . I c h p r o d u k t t o r e p u ­ t a c j a m a r k i i z e s t a w p r o c e d u r o p e r a c y j n y c h , k t ó r e p o z a s t o s o w a n i u p o z w o l ą f r a n - c z y z o b i o r c o m l e p i e j p r o s p e r o w a ć , n i ż m o g l i b y t o r o b i ć j a k o n i e z a l e ż n i p r z e d s i ę ­ b i o r c y . W s k a z ó w k i o r a z o k a z j o n a l n e w i z y t y z a ł o ż y c i e l a s i e c i - z a z w y c z a j r a z l u b d w a r a z y w r o k u - s ą n a d a l w a ż n e . I m b a r d z i e j w a r t o ś c i o w e z e s t a w y p r o c e d u r o p e r a c y j ­ n y c h , t y m l e p s z e s ą w y n i k i f r a n c z y z o b i o r c ó w . Z k o l e i f r a n c z y z o b i o r c y o d n o s z ą c y

s u k c e s p r z y c i ą g a j ą n o w y c h c h ę t n y c h d o z a k u p u l ic e n c j i. K i e d y k t ó r y ś z b i o r c ó w n i e d o s t a r c z y o b i e c a n e j j a k o ś c i , o p e r a t o r „ p o d k l u c z ” s z a c u j e , c z y s t r a t y d l a c a ł e j s i e c i w p r z y p a d k u u t r a c o n e j m o ż l i w o ś c i w s t o s u n k u d o i n n y c h p l a c ó w e k s ą n i e ­ w i e l k i e . W p r z e c i w i e ń s t w i e d o b u d o w n i c z e g o s i e c i , k t ó r y m u s i k o n t r o l o w a ć k o s z t y w p l a c ó w k a c h n a l e ż ą c y c h d o f i r m y , z w o l e n n i c y s t r a t e g i i „ p o d k l u c z ” s ą b a r d z i e j z a i n t e r e s o w a n i g r o m a d z e n i e m p r z y c h o d ó w z e s p r z e d a ż y i s t n i e j ą c y c h f r a n c z y z o - b i o r c ó w o r a z z a c h ę c e n i e m n o w y c h d o p r z y ł ą c z e n i a s i ę d o s y s te m u . T a k d ł u g o , j a k o g ó l n a j a k o ś ć m a r k i p o z o s t a j e d o ś ć w y s o k a , a k o r z y ś c i z k r a j o w y c h r e k l a m i s p r a w d z o n e s y s t e m y o p e r a c y j n e p r z e w y ż s z a j ą u t r a c o n e m o ż l i w o ś c i z o b n i ż o n e j j a k o ś c i i z r ó ż n i c o w a n i a d o s t a r c z a n y c h u s ł u g l u b d ó b r , o p e r a t o r s t r a t e g i i „ p o d k l u c z ” b ę d z i e s p r z e d a w a ć k o n c e s j e , a i s t n i e j ą c y f r a n c z y z o b i o r c y , k t ó r z y d o s t a r c z a j ą w y s o k i e j j a k o ś c i u s ł u g i , b ę d ą n a d a l p r o s p e r o w a ć i u i s z c z a ć o p ł a t y l i c e n c y j n e . W s u m i e , c i o p e r a t o r z y s k o n c e n t r o w a l i s i ę n a b u d o w a n i u m a r k i i z e s t a w u p r o c e d u r o p e r a c y j n y c h w y ł ą c z n i e w c e l u s p r z e d a ż y m o ż l i w o ś c i b i z n e s o w y c h . W s p i e r a n i e r e l a c j i p o m i ę d z y f r a n c z y z o b i o r c a m i d o z w i ę k s z e n i a s t a n d a r y z a c j i i d z i e l e n i a s ię i n n o w a c j a m i m a t u d r u g o r z ę d n e z n a c z e n i e

Zasoby strategiczne a wybór strategii

W y b ó r p o m i ę d z y w ł a s n y m i p l a c ó w k a m i a j e d n o s t k a m i f r a n c h i s i n g o w y m i o d ­ z w i e r c i e d l a p r e f e r e n c j e m e n e d ż e r ó w d o t y c z ą c e z a s o b ó w k o n k u r e n c y j n y c h . M o g ą o n i u z y s k a ć p r z e w a g ę k o n k u r e n c y j n ą d o p i e r o w ó w c z a s , g d y w y k o r z y s t a j ą o d p o ­ w i e d n i e z a s o b y d o b r a n e d o k o n k r e t n e j s t r a t e g i i , c o z n a c z n i e u ł a t w i p r o c e s j e j i m ­ p l e m e n t a c j i . K i e d y s t r a t e g i a j e s t d o p a s o w a n a d o z a s o b ó w , k t ó r e p o z w o l ą n a o s i ą ­ g n i ę c i e p e ł n e g o p o t e n c j a ł u , w y d a j n o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w a p o w i n n a z n a c z n i e w z r o - s n ą ć 8. Z i d e n t y f i k o w a n o t r z y r o d z a j e z a s o b ó w , k t ó r e m a j ą z n a c z ą c y w p ł y w n a s k u ­ t e c z n o ś ć d z i a ł a n i a d a n e j s t r a t e g i i f r a n c h i s i n g o w e j : a ) s k o d y f i k o w a n e , p o d s t a w o w e r u t y n y o p e r a c y j n e - b ę d ą c e s e r c e m k a ż d e j l i ­ c e n c j i o p i s u j ą w s z e l k i e a s p e k t y , i n s t r u u j ą c , j a k k r o k p o k r o k u p r o w a d z i ć d a n y b i z n e s ; b ) z e s t a w p r o c e d u r d o t y c z ą c y c h d z i e l e n i a s i ę w i e d z ą - k t ó r y s ł u ż y d o g r o m a ­ d z e n i a w s z y s t k i c h i n n o w a c j i i p r z y k ł a d ó w s k u t e c z n e j l o k a l n e j a d a p t a c j i u k o n k r e t n y c h f r a n c z y z o b i o r c ó w , s p r a w d z a n i a i c h z a s t o s o w a n i a w c a łe j s i e c i , k o d y f i k a c j i i r o z p o w s z e c h n i a n i a p o ś r ó d p o z o s t a ł y c h p l a c ó w e k ; c ) z a u f a n i e m i ę d z y f r a n c z y z o d a w c ą a f r a n c z y z o b i o r c ą - t e n s p e c y f i c z n y r o ­ d z a j z a s o b ó w p o m a g a w p r o c e s i e d z i e l e n i a s i ę w i e d z ą o r a z g d y d a w c a p r ó ­ b u j e p r z e k o n a ć b i o r c ę d o k o n k r e t n y c h z m i a n ( d z i a ł a n i a p r o m o c y j n e , i n n e i n w e s t y c j e ) w j e g o d o b r y m i n te r e s i e .

8

W.E. Gillis, J.G. Combs, Franchisor strategy and firm performance: Making the most o f strategic

Franchising jako opcja rozwoju firmy...

6 3 9

Na rysunku 1 pokazano, jak relacje między wybraną strategią franchisingową

i wydajnością firmy są skorelowane z konkretnymi zasobami. Spodziewać się moż­

na, że zwolennicy strategii budowania sieci będą mieli lepsze wyniki przez opraco­

wanie procedur wymiany wiedzy i zaufanie.

S tr a te g ia Z a s o b y s tra te g ic z n e

B u d o w n iczy sieci

( C h a i n B u i l d e r )

- P ro ced u ry d o ty czące dzie­ len ia się w ie d zą

- Z au fan ie Sieć „p o d k lu cz”

( T u r n k e y )

P o d staw o w e p ro ced u ry o p e­ racyjne

W zro st w y d a jn o ­

ści firm y

R ys. 1. P o w iązan ia m iędzy stra te g ią fran ch ised aw cy , zaso b am i i w y d a jn o śc ią firm y

Ź ródło: op raco w an ie w łasn e n a p o d staw ie W .E . G illis , J.G . C o m b s, F r a n c h i s o r s t r a t e g y a n d f i r m p e r f o r m a n c e : M a k i n g t h e m o s t o f s t r a t e g i c r e s o u r c e i n v e s t m e n t s , „ B u sin ess H o riz o n s”

2 0 0 9 , N o. 52, s. 5 5 3 -5 6 1 .

Zaufanie jest potrzebne, aby budowniczy sieci mogli przekonać franczyzobior-

ców do wprowadzenia nowych promocji, ulepszeń i przestrzegania procedur opera­

cyjnych sieci. Zbyt duży nacisk na działania proceduralne może prowadzić do naru­

szenia struktur wymiany wiedzy i zaufania, które mają kluczowe znaczenie dla

wysiłków zmierzających do nauczenia się czegoś od lokalnych franczyzobiorców

oraz zachęcenia ich do przyjęcia zmieniających się praktyk działania. Natomiast

operatorzy „pod klucz” będą się koncentrować na eksploatacji procedur bardziej niż

na dzieleniu się wiedzą lub zaufaniu, ponieważ wraz z ich marką procedury opera­

cyjne są głównym przedmiotem sprzedaży nowym uczestnikom sieci. Im lepsze

procedury operacyjne, tym generowane są większe zyski przez franczyzobiorców,

tym więcej licencji będzie sprzedawanych, a co za tym idzie - większe przychody

zostaną wygenerowane dla właściciela marki.

Przykłady strategii franchisingowych na rynku polskim

Polski rynek jest szczególnie ciekawym przypadkiem, jeżeli chodzi o podej­

mowanie strategii, gdyż jest zdominowany przez rodzinne firmy, które są w stanie

lepiej dopasować się do polskich realiów rynku oraz możliwości inwestycyjnych

polskich franczyzobiorców9. Mamy tu do czynienia głównie ze strategią budowni­

czych sieci, czyli jednoczesnym posiadaniem przez założyciela sieci placówek wła­

snych, jak i tych franchisingowych. Udział zagranicznych sieci w całkowitej liczbie

9 M. Święcka, Zagraniczna franczyza na polskim rynku, „HURT & DETAL” 2010, nr 11 (57),

s. 60-61.

s i e c i f r a n c h i s i n g o w y c h d z i a ł a j ą c y c h n a p o l s k i m r y n k u z r o k u n a r o k s y s t e m a t y c z n i e m a l e j e . W 2 0 1 0 r. 1 1 0 z a g r a n i c z n y c h m a r e k s t a n o w i ł o z a l e d w i e 1 5 % w s z y s t k i c h s y s t e m ó w f r a n c h i s i n g o w y c h w P o l s c e 10 11. W t a b e l i 1 z n a j d u j e s i ę z e s t a w i e n i e u w z g l ę d n i a j ą c e 1 1 0 z a g r a n i c z n y c h s i e c i f r a n c h i s i n g o w y c h , k t ó r e m a j ą w P o l s c e p r z y n a j m n i e j j e d n ą p l a c ó w k ę m o n o - m a r k o w ą 11. W p o d z i a l e b r a n ż o w y m z o s t a ł y w y m i e n i o n e k r a j e z a ł o ż y c i e l s k i e d a n e j s i e c i z u w z g l ę d n i e n i e m l i c z b y m a r e k , i c h n a z w o r a z o g ó l n e j l i c z b y p l a c ó w e k u m i e j s c o w i o n y c h w n a s z y m k r a ju . T abela 1 Z ag ran iczn e m arki fran ch isin g o w e w P o lsce

B ra n ż a L ic z b a sieci w d a n y m k r a ju M a rk i L ic z b a p lacó w ek w Polsce łącznie w tym franczyza Odzież i obuwie

33 _{Triumph, Madonna, Levi's, Ecco,} Cache Cache, Tally Weijl, Lee Cooper, Cross Jeanswear, Benet­ ton, Cipo & Baxx, Private Member,

Pepe Jeans, Bagatt, Max Mara, Dept, Guess, Liu Jo, Penny Black,

The Earth Collection, Patrizia Pepe, Wolford, Playboy, Cocci­ nelle, Pimko, Bandolera, Marella, Calvin Klein Jeans, Furla, Versace

Collection, Felina, Francesco Biasia, Ice Iceberg, Red Valentino

ok. 720 ok. 560 Włochy 14 USA 4 Niemcy 3 W. Brytania 2 Dania 2 Holandia 2 Turcja 2 Austria 1 Francja 1 Kanada 1 Szwajcaria 1 Gastronomia 15

Fornetti, McDonald's, Alois Dall- mayr, Telepizza, Subway, Pizza Pai, Bistro Flunch, The Cheesecake

Shop, Conieco (Kochloffel), Cof- feeshop Company, John Bull Pub, Wayne's Coffee, United Chicken (Broaster Chicken), Belfrit, Gelato

Magi ok. 900 ok. 595 USA 3 Niemcy 3 Francja 2 Węgry 1 Hiszpania 1 Australia 1 W. Brytania 1 Belgia 1 Szwecja 1 Austria 1 Uroda, kosme­ tyki, biżuteria

11 Yves Rocher, No+Vello, Jean Louis David, Oliver Weber, Ca­

mille Albane, Bailine, Franck Provost, Frederic Moreno, Eric Stipa, Dyrberg/Kern, Say Interna­

tional 193 110 Francja 6 Austria 2 Hiszpania 1 Norwegia 1 Dania 1

10 Zagraniczne sieci franczyzowe w Polsce, www.franczyzawpolsce.pl/raporty/raporty/2500-

zagraniczne-sieci-franczyzowe-w-polsce.

11 W zestawieniu nie ujęto sieci rozwijających się przez masterfranchising gdyż w raporcie ARSS

uwzględniono tylko systemy franczyzowe dostępne dla wszystkich potencjalnych inwestorów. Nie

uwzględniono zaś sieci rozwijanych tutaj wyłącznie przez masterfranczyzobiorców jak np. KFC, Pizza

Hut czy Burger King.

Franchising jako opcja rozwoju firmy...

641

Usługi dla firm

8 DGE Bruxelles, Office 1, Mail Boxes Etc., Leadership Manage­ ment International, Expense Re­ duction Analysts, Sandler Training,

3e Developpement, Servicios Normativos 83 74 USA 5 Hiszpania 2 Francja 1 Serwisy samochodowe, oponiarskie 6

Bosch Car Service, Point S, Pre­ mio, Driver Pirelli, First Stop

Bridgestone, Euromaster 584 529 Francja 2 Niemcy 2 Włochy 1 W. Brytania 1 Edukacja

6 Helen Doron, Yamaha Szkoła Muzyczna, Abrakadabra, Platu Korepetycje (Schulerhilfe), Soca-

tots, Mortimer English Club

300 285 Niemcy 3 W. Brytania 2 Japonia 1 FMCG 5

Carrefour, Intermarche, Spar, Husse (karma dla zwierząt), E.

Leclerc 590 310 Francja 3 Holandia 1 Szwecja 1 Zdrowie 5

Mediq Apteka, Vision Express, Naturhouse, Lynx Optique, Allen Carr's Easyway To Stop Smoking

ok. 450 ok. 105 Francja 1 Hiszpania 1 Holandia 1 W. Brytania 2 Wyposażenie wnętrz, art. dla domu 4

Bricomarche, Villeroy & Boch,

Carre Blanc, BoConcept 125 110

Francja 2 Niemcy 1 Dania 1 Stacje paliw 3 BP, Shell, Statoil 1100 340 W. Brytania 1 Holandia 1 Norwegia 1 Turystyka 3

TUI (marki TUI i Scan Holiday),

Neckermann, Best Western 128 74

Niemcy 2

USA 1

Nieruchomości

3

RE/MAX, Town & Country Haus,

Century 1 14 11

USA 2

Niemcy 1

Inne *

8

Borga, Portas, Modry Słoń, Coffee News, Kodak Express Digital Solutions, 5aSec, Cartridge World,

InterCard 365 252 Szwecja i Niemcy 2 Czechy i Kanada 2 USA 1 Szwajcaria 1 Australia 1 Szwecja 1

Razem 110 sieci, 19 krajów ok. 5550 ok. 3355

* Budownictwo (sprzedaż art.), wydawnictwa, usługi fotograficzne, pralnie, regeneracja kartridży, sprzedaż kartek okolicznościowych.

Ź ródło: J. C ab aj-B o n ick a, Z a g r a n i c z n e s i e c i f r a n c z y z o w e w P o l s c e , w w w .fran czy zaw p o lsce.p l/ rap o rty /rap o rty /2 5 0 0 -zag ran iczn e-sieci-fran czy zo w e-w -p o lsce.

Z a g r a n i c z n e m a r k i f r a n c h i s i n g o w e r a d z ą c e s o b i e d o b r z e n a p o l s k i m r y n k u p o ­ c h o d z ą z l i c z n y c h k r a j ó w , o d N i e m i e c i C z e c h , u s y t u o w a n y c h s t o s u n k o w o b l i s k o , p o n a j d a l s z e z a k ą t k i g e o g r a f i c z n e ś w i a t a - A u s t r a l i ę i J a p o n i ę . N a w y r ó ż n i e n i e

z a s ł u g u j ą s z c z e g ó l n i e c z t e r y k r a j e , k t ó r y c h ł ą c z n a l i c z b a s i e c i r o z w i j a j ą c y c h s ię w n a s z y m k r a j u j e s t i m p o n u j ą c a . N a j l e p i e j r a d z ą s o b i e m a r k i p o c h o d z ą c e z F r a n c j i - w ł a ś c i c i e l e a ż 1 9 s i e c i z p o w y ż s z e g o z e s t a w i e n i a . I c h n a j b a r d z i e j z n a n e i n a j ­ w i ę k s z e m a r k i t o C a r r e f o u r , I n t e r m a r c h é , 5 à S e c c z y Y v e s R o c h e r . S t a n y Z j e d n o ­ c z o n e A m e r y k i P ó ł n o c n e j m a j ą p o n a d 1 0 s i e c i w n a s z y m k r a j u . K l a s y c z n e p r z y k ł a ­ d y t o M c D o n a l d ’s , K o d a k c z y L e v i ’s. N a s i z a c h o d n i s ą s i e d z i p r o w a d z ą w P o l s c e r ó w n i e ż p o n a d 1 0 d u ż y c h s ie c i. R ó ż n o r o d n o ś ć b r a n ż o w a n i e m i e c k i c h m a r e k j e s t s z c z e g ó l n i e z a u w a ż a l n a . M o ż n a b o w i e m z n a l e ź ć p r z y k ł a d y o d g a s t r o n o m i i ( a u t o ­ m a t y A l o i s D a l l m a y r ) p r z e z o d z i e ż ( T r i u m p h ) , s e r w i s y s a m o c h o d o w e ( B o s h C a r S e r v i c e ) p o a r t y k u ł y d l a d o m u ( V i l l e r o y & B o c h ) . O s t a t n i a g r u p a s i e c i z l i c z b ą 15 m a r e k n a k r a j o w y m r y n k u t o W ł o c h y . P r z o d u j ą s z c z e g ó l n i e w b r a n ż y o d z i e ż o w e j , z n a j w i ę k s z ą i n a j b a r d z i e j z n a n ą s i e c i ą B e n e t t o n . P a t r z ą c n a ł ą c z n ą l i c z b ę p r o w a d z o n y c h p l a c ó w e k ( 3 3 5 5 ) , m o ż n a z a u w a ż y ć , ż e n a j b a r d z i e j z n a n e z a g r a n i c z n e m a r k i s w ó j s u k c e s w n a s z y m k r a j u z a w d z i ę c z a j ą m .i n . p o l s k i m f r a n c z y z o b i o r c o m . S ą t e ż t a k i e s i e c i , j a k S p a r , I n t e r m a r c h é , B r i c o - m a r c h é , K o d a k E x p r e s s c z y S z k o ł y M u z y c z n e Y a m a h a , k t ó r e r o z w i n ę ł y s i ę d z i ę k i p o l s k i m n i e z a l e ż n y m p r z e d s i ę b i o r c o m i n i e m a j ą u n a s ż a d n y c h p l a c ó w e k w ł a - s n y c h 12 - m a r k i t e s ą w n a s z y m k r a j u p r z e d s t a w i c i e l a m i o p i s a n e j w c z e ś n i e j s t r a t e g i i „ p o d k l u c z ” . W t a b e l i 2 z a w a r t o z e s t a w i e n i e s i e c i r e p r e z e n t o w a n y c h p r z e z n a j m o c n i e j s z y c h p o d w z g l ę d e m l i c z b y p l a c ó w e k p r z e d s t a w i c i e l i f r a n c h i s i n g o w y c h m a r e k z a c h o d ­ n i c h w P o l s c e z u w z g l ę d n i e n i e m r o k u w s t ą p i e n i a n a k r a j o w y r y n e k , l i c z b ą p l a c ó ­ w e k o r a z w y b r a n ą s t r a t e g i ą . T abela 2 P rzy k ład y strategii b u d o w n iczy ch sieci i „pod k lu cz” w y stęp u jące n a p o lsk im ryn k u

M a r k a L ic z b a p la c ó w e k w P o lsce _{R o k w e j­} ś c ia do P o lsk i S tr a te g ia łączn ie w ty m fran- czy zo w y ch B P 393 189 1995 BS Shell 384 91 1994 BS C arrefo u r 321 43 1997 BS Statoil 297 63 1991 BS B o sc h C ar Service 259 259 1991 P K M cD o n ald 's 243 103 1992 BS K o d ak E x p ress D igital S o lutions 166 166 bd P K H elen D o ro n 165 160 1999 BS V isio n E x p ress 160 30 1994 BS In term arch é 149 149 1997 P K

Franchising jako opcja rozwoju firmy...

643 T rium ph ok. 130 bd bd BS A lo is D allm ay r 125 (liczb a partn eró w ) 125 2001 P K 5aSec 110 10 1999 BS Y am ah a S zkoła M u zy czn a 103 103 1992 P K P rem io O pony Serw is 86 86 2006 P K N atu rh o u se 81 72 2006 BS Y ves R o ch er 81 38 1990 BS M ad o n n a 76 70 2008 BS B rico m arch e 71 71 2000 P K

D riv er P irelli ok. 70 ok. 70 2005 P K

E cco 64 44 lata 90. BS

Spar 61 61 1997 P K

L evi's ok. 60 ok. 60 1991 P K

BS - strategia budowniczych sieci; PK - strategia „pod klucz”. Ź ródło: J. C a b aj-B o n ick a, Z a g r a n i c z n e s i e c i f r a n c z y z o w e . . .

W i e l e z a g r a n i c z n y c h m a r e k p o n i o s ł o k l ę s k ę , p r ó b u j ą c w e j ś ć n a p o l s k i r y n e k ( m .i n . R E M A 1 0 0 0 , B u r g e r K i n g ) , z p o w o d u n i e d o s t o s o w a n i a o f e r t y d o p o l s k i e g o r y n k u . C z ę ś ć m i a ł a t r u d n o ś c i z e z n a l e z i e n i e m tu ta j m a s t e r f r a n c z y z o b i o r c y , k t ó r y w z i ą ł b y n a s i e b i e z a d a n i e b u d o w y s ie c i. Z p r o w a d z o n y c h z e s t a w i e ń w y n i k a j e d n a k , ż e s u k c e s o d n i e ś l i c i z a g r a n i c z n i f r a n c z y z o d a w c y , k t ó r z y z d e c y d o w a l i s i ę n a u t w o ­ r z e n i e w P o l s c e w ł a s n y c h s p ó ł e k , a t e z k o l e i z a j ę ł y s i ę b u d o w ą s i e c i , r o z p o c z y n a ­ j ą c j ą n a j p i e r w o d p l a c ó w e k w ł a s n y c h , a d o p i e r o p o p e w n y m c z a s i e f r a n c z y z o - w y c h 13.

Podsumowanie

F r a n c z y z o d a w c a , k t ó r y c h c e o d n i e ś ć s u k c e s w p r a k t y c e g o s p o d a r c z e j , m u s i m i n i m a l i z o w a ć k o s z t y i t w o r z y ć w a r t o ś c i w r ó ż n y s p o s ó b , w z a l e ż n o ś c i o d p o w z i ę ­ te j s t r a t e g i i i z a s o b ó w s t r a t e g i c z n y c h . R o z p o z n a n i e d w ó c h f u n d a m e n t a l n i e r ó ż n y c h s t r a t e g i i f r a n c z y z o w y c h , z k t ó r y c h k a ż d a w y m a g a i n n y c h z a s o b ó w , b y o s i ą g n ą ć s u k c e s , p r o w a d z i d o p r o s t e g o w y j a ś n i e n i a z a g a d k i , d l a c z e g o n i e k t ó r e f i r m y m o g ą o d d a ć w l i c e n c j i 1 0 0 % p u n k t ó w - n a w e t t y c h w p o b l i ż u s i e d z i b y g ł ó w n e j s i e c i - p o d c z a s g d y i n n e f i r m y r o s n ą d z i ę k i p o ł ą c z e n i u p l a c ó w e k w ł a s n y c h i f r a n c z y z o - w y c h . W a r t y k u l e p o k a z a n o , w j a k i s p o s ó b n i e k t ó r z y f r a n c z y z o d a w c y r o z w i ą z u j ą p r o b l e m y z w i ą z a n e z e s t a n d a r y z a c j ą i i n n o w a c j a m i .

13 Ibidem.

FRANCHISING AS A BUSINESS-DEVELOPMENT OPTION -

CHAINS BUILDER I TURNKEY STRATEGY

Summary

T oday's h ig h ly co m p etitiv e eco n o m ic e n v iro n m en t m o tiv ates to seek c o o p eratio n w ith other en titie s. T he m ain reaso n w h y co m p an ies are fo rced to co o p erate w ith o th er p artn ers is th e fact th at o p p o rtu n ities to dev elo p n e w p ro d u cts and p en etrate n ew m ark ets h av e b eco m e to o costly to carry o u t a lo n e . T h erefo re, the p o p u larity o f th e fran ch ise co n tin u es to g ro w . T he p ap er attem pts to an sw er the q u e stio n w h y som e o f th e w o rld 's fam o u s fran ch ise n etw o rk , ex istin g in o u r co u n try to o , chooses to have b o th its ow n ou tlets and fran ch ised u n its. T he a u th o r h ig h lig h t th is pro b lem b ased o n th e T heory o f A g en cy and the strategies p ro p o sed b y the G ills and C o m b s.