Nie tylko wiedza i intelekt - o kompetencjach emocjonalnych w bibliotece

(1)

Nie tylko wiedza i intelekt - o

kompetencjach emocjonalnych w

bibliotece

Bibliotheca Nostra : śląski kwartalnik naukowy 2/2, 9-23

(2)

ARTYKUŁY

Bożena Jaskowska

Nie tylko wiedza i intelekt –

o kompetencjach emocjonalnych

w bibliotece

Potencjał współczesnych organizacji wiedzy – również i bibliotek – tkwi przede wszystkim w kapitale intelektualnym ich kadry zarządzającej oraz pracowników. Artykuł ma na celu ukazanie równie ważnej roli kom-petencji emocjonalnych w osiąganiu sukcesu przez placówkę. Inteligencja emocjonalna, tj. samoświadomość i samokontrola własnych uczuć, empa-tia i umiejętność kształtowania uczuć i postaw innych to cechy niezmier-nie ważne zarówno w procesach zarządzania zasobami ludzkimi w biblio-tece jak i w codziennej działalności informacyjnej i kontaktach z użyt-kownikami. Biblioteki XXI w., obok dążenia do miana organizacji uczą-cych się i opartych na wiedzy, powinny zmierzać także do cech organiza-cji inteligentnych emocjonalnie, efektywnie wykorzystujących zarówno zdolności umysłu jak i zdolności serca swoich pracowników.

Dotychczasowe spojrzenie na procesy zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach w coraz mniejszym stopniu odpowiada wyzwaniom rze-czywistości. Biblioteka zorientowana na użytkownika, biblioteka jako organizacja ucząca się i oparta na wiedzy stoi również przed potrzebą implementacji wzorów zarządzania bardziej pasujących do współczesnego i zmiennego otoczenia oraz potrzeb użytkowników. Otoczenie bibliotek akademickich, coraz bardziej dynamiczne i turbulentne stawia je przed nowymi wyzwaniami oraz niejako zmusza do samodzielnego inicjowania i przeprowadzania transformacji niezbędnych do prawidłowego wypełnia-nia swej misji. Niewątpliwie rozwój współczesnego bibliotekarstwa zależy dziś od najnowszych zdobyczy technologiczno-informacyjnych, ale nie można zapominać, że placówka informacji XXI w. to jednak wciąż orga-nizm składający się z ludzi. To od nich: bibliotekarzy, pracowników in-formacji, informatyków oraz ich kapitału intelektualnego zależy w głównej mierze sukces działania organizacji. Umiejętności twarde: wiedza, profe-sjonalizm, interdyscyplinarność, znajomość technologii oraz języków ob-cych są dziś niezbędne wśród bibliotekarzy. Nie można jednak zapominać

(3)

o umiejętnościach miękkich i emocjach, bez których trudna, jeśli nie niemożliwa, byłaby organizacja jakichkolwiek procesów w bibliotece. Sprawna komunikacja (werbalna i niewerbalna), zrozumienie i wspieranie innych, działania zespołowe i innowacyjne, słuchanie, umiejętność ra-dzenia sobie ze stresem, podejmowaniem ryzyka – to zdolności które były, są i nadal potrzebne będą w działalności informacyjno-bibliotecznej. I dopóki nie staną się one cechami, które posiadać będzie każdy kompu-ter, program czy robot, dopóty będziemy mieć zajęcie i pracę w bibliotece i nie będziemy musieli obawiać się o przyszłość naszego zawodu. Oczywi-ście, o ile je umiejętnie będziemy wykorzystywać.

O tym jak wielki potencjał tkwi w naszej uczuciowej i emocjonalnej osobowości, o tym, jak jest on ważny i jak bardzo wspiera nasze zdolności intelektualne, o tym jak znaczące jest jego kształcenie i rozwijanie, jest właśnie niniejszy tekst. Aspiracją autorki jest ukazanie wagi naszych umiejętności emocjonalnych oraz wskazanie obszarów, w których wpły-wać one mogą na satysfakcję z pracy i ostatecznie na satysfakcję użyt-kownika. Na podstawie zagadnień z zakresu socjologii zachowań, psycho-logii, a nawet i neuropsycho-logii, zostanie podjęta próba ukazania roli, jaką - obok zdolności intelektualnych i wiedzy - odgrywać może umiejętność odczuwania, intuicji oraz świadomość emocjonalna bibliotekarzy i pra-cowników informacji. Dzięki tym cechom można bowiem budować możli-wie najdoskonalszą przyszłość zarówno w życiu prywatnym jak i zawodo-wym.

1. Inteligencja inaczej

Słowo „inteligentny” dla wielu z nas może być synonimem następują-cych określeń: mądry, rozważny, logicznie myślący i kojarzący fakty, zdolny, zaradny, rezolutny, bystry, geniusz, itp. itd. Czy jednak tylko ta-kich?

Od dawna zastanawiano się nad zagadnieniem, czym tak naprawdę jest inteligencja, skoro bywa, iż ludzie zdolni, pracowici i posiadający wy-soki iloraz inteligencji i wiedzy książkowej nie zawsze osiągają sukces w życiu zawodowym i prywatnym? A ludzie – wydawać by się mogło – przeciętni, uzyskujący niskie oceny w szkole, podchodzący kilka razy do egzaminów na studiach, okazują się być świetnymi menedżerami, dosko-nale zarządzający zasobami ludzkimi oraz są dobrymi partnerami i rodzi-cami?

Zainteresowanie zjawiskiem zwanym inteligencją emocjonalną pojawi-ło się pod koniec lat 80-tych XX w. i bypojawi-ło próbą znalezienia odpowiedzi na tego typu pytania. Odkryto wówczas, że inteligencja tzw. umysłu jest za-leżna i ściśle związana z innym procesem zachodzącym w mózgu, tj. inte-ligencją emocjonalną.

(4)

I podczas gdy inteligencja racjonalna, intelektualna (dotycząca umy-słu i racjonalnego postrzegania zjawisk) pomaga poznać i zrozumieć świat, to inteligencja emocjonalna (której rdzeniem jest serce i uczuciowe podejście do otoczenia) pomaga rozumieć siebie i innych ludzi oraz umoż-liwia procesy komunikowania się, stanowiące esencję świadomego życia i działania ludzi.

Oba wspomniane typy inteligencji warunkowane są aktywnościami różnych części mózgu. Sprawne działanie umysłu zależy od procesów zachodzących w korze mózgowej, w stosunkowo niedawno powstałych górnych warstwach komórek mózgowych. Emocje zaś czerpane są z dużo starszych i głębiej położonych obszarów podkorowych i te ośrodki emocji (m. in. ciało migdałowate) wywierają ogromny wpływ na wszystkie funkcje mózgu. I choć wielu zapewne jest sceptyków wobec teorii głoszącej, że emocje sprawują większą kontrolę nad myśleniem niż myślenie nad emo-cjami, w niniejszym tekście zostaną przedstawione argumenty za tym, iż inteligencja emocjonalna, zarówno kadry zarządzającej biblioteką jak i jej pracowników, może być jednym z ważniejszych czynników sprzyjających osiąganiu sukcesów przez placówkę.

Nie należy całkowicie przeciwstawiać sobie dwóch wspomnianych ty-pów inteligencji. Pomimo wielu różnic dzielących te zjawiska, sukces w pracy zawodowej zapewni ich symbioza i umiejętne wykorzystywanie inteligencji intelektualnej dzięki zdolnościom emocjonalnym. Należy pod-kreślić, że na określony iloraz inteligencji umysłu (IQ) ludzie są skazani oraz z góry predestynowani do posiadania umiejętności i zdolności, np. matematycznych czy lingwistycznych – ten potencjał jest stały, określony i wrodzony. Iloraz inteligencji emocjonalnej (EQ) można zaś zmieniać i podwyższać. Dorastanie emocjonalne to bowiem proces trwający całe życie i piękny przykład na potęgę ludzkich możliwości. Zawsze można nauczyć się, jak uświadamiać sobie własne uczucia, jak je akceptować i korzystać z nich, zawsze można próbować odnaleźć w sobie motywację wewnętrzną, a także rozwinąć zdolność do współodczuwania i współprze-żywania uczuć innych1_{. To kolejny argument za tym, że warto inteligencją}

emocjonalną się bliżej zainteresować, również w odniesieniu do działalno-ści informacyjno-bibliotecznej.

Inteligencja emocjonalna – jak definiuje D. Goleman - odnosi się do zdolności rozpoznawania własnych uczuć i uczuć innych oraz do zdolno-ści motywowania i kierowania emocjami zarówno własnymi jak i tych osób, z którymi pozostaje się w jakiś więziach i kontaktach2_{. Wymienione}

elementy inteligencji emocjonalnej zostaną dokładniej scharakteryzowane

1_{J. Regal: Jak pogłębić inteligencję emocjonalną. Warszawa, 1997, s. 24-25.} 2_{D. Goleman: Inteligencja emocjonalna w praktyce. Poznań, 1997, s. 439.}

(5)

w odniesieniu do ich wykorzystywania w pracy zawodowej bibliotekarza w dalszej części artykułu.

Dzięki inteligencji emocjonalnej ludzie posiadają zmysł krytyczny w pracy, życiu rodzinnym, społecznym, miłosnym, a nawet duchowym. Umiejąc słuchać własnych uczuć, przeczuć i intuicji, potrafią dokonywać dobrych wyborów i podejmować właściwe decyzje. Dobrze rozumieją in-nych i ich różne punkty widzenia, a także potrafią znaleźć zdrową rów-nowagę pomiędzy własnymi potrzebami, a potrzebami innych. Jednostki o wysokiej inteligencji emocjonalnej znajdują w sobie motywację we-wnętrzną będącą motorem wszelkich działań i potrafią czerpać z nich radość. Są mistrzami w zakresie komunikacji i umieją posługiwać się nie tylko werbalnym językiem w tych procesach. Potrafią wpływać na zacho-wania i postawy innych oraz „zarażać” ich swymi pozytywnymi uczuciami i emocjami.

Posiadając tylko inteligencję intelektualną, można idealnie spełniać ustalone i panujące normy. Dzięki inteligencji emocjonalnej można dodat-kowo tworzyć i ustalać własne normy i rozumieć swój świat wewnętrzny3_.

2. Inteligencja emocjonalna w bibliotece akademickiej

Przytoczona już wcześniej definicja inteligencji emocjonalnej D. Gole-mana za podstawowe jej składniki uważa: świadomość własnych uczuć i uczuć innych oraz zdolność do motywowania oraz kierowania emocjami własnymi i innych ludzi. Nie trzeba wiele, aby wskazać jak bardzo te kompetencje emocjonalne są cenne i znaczące w procesach zarządzania biblioteką akademicką, a także w kontaktach z użytkownikami.

2.1. Samoświadomość uczuć

Świadomość własnych uczuć będąca trzonem inteligencji emocjonal-nej, stanowi podstawę emocjonalnego podejścia do problematyki zarzą-dzania zasobami ludzkimi. Bez zrozumienia siebie i własnych uczuć, trudno dążyć do poznania emocji innych. Umiejętność odczytywania i rozumienia własnych uczuć płynących z magazynu pamięci emocjonal-nej (a więc np.: strachu, gniewu, radości, dumy, smutku czy miłości oraz słuchanie głosu przeczuć i intuicji), które składają się na tzw. świado-mość emocjonalną, jest kompetencją, której można się nauczyć i którą można rozwijać. Dzięki jej posiadaniu jednostka wie, jakie odczuwa emo-cje i dlaczego je odczuwa oraz potrafi sprawować nad nimi kontrolę. Zdaje sobie sprawę ze związków pomiędzy swoimi uczuciami, a tym co inni my-ślą, robią, mówią oraz wie, jak jej uczucia mogą wpływać na zachowania

(6)

innych. Świadoma swych uczuć i emocji jednostka zna swe bogactwo intelektualne oraz swoje wartości i cele, a także ograniczenia, braki i słabości, które należy eliminować4_{. Potrafi ona łączyć to, co}

emocjonal-ne, ze skonkretyzowanymi celami własnego rozwoju. Samoświadomość jest jak wewnętrzny kompas czy barometr, na którym można polegać w planowaniu własnej kariery i ścieżki zawodowej oraz cieszyć się z reali-zacji tych zamierzeń. W budowaniu świadomości emocjonalnej podkreśla się rolę słuchania własnego ciała i organizmu, dzięki czemu lepiej można odczytywać uczucia i czerpać z nich informacje. Niedostrzeganie dziw-nych sygnałów o niezidentyfikowadziw-nych źródłach i przyczynach, które wy-syła ciało (np. chroniczne bóle krzyża, głowy, brzucha), może być przy-kładem „tępoty emocjonalnej”. Jednostki upośledzone emocjonalnie („emocjonalni analfabeci”) lepiej rozumieją wyraźniejszy i racjonalny świat zewnętrzny niż świat swej psychiki, a zakres uczuć, których doświadczają (szczególnie tych pozytywnych) jest ograniczony i uniemożliwia wykorzy-stywanie emocji, przeczuć i intuicji w myśleniu i codziennym działaniu. Można wymienić wiele argumentów i przykładów obrazujących rolę emo-cjonalnej świadomości własnych uczuć zarówno u osób zarządzających biblioteką jak i wśród „szeregowych” bibliotekarzy i pracowników infor-macji. Dobrymi przykładami wydaje się być: uświadomienie sobie stresu, konieczności działania pod presją, złości, nerwowości, strachu przed zmianami i innowacjami, niechęci do współpracy i do podjęcia odpowie-dzialności a także faktu niezadowolenia z siebie czy współpracowników, identyfikacja własnego lenistwa i stwierdzenie braku zaangażowania. Dzięki emocjonalnej świadomości dokładnie określimy naszą radość, optymizm, dumę z sukcesu, pozytywne nastawienie, ambicję i gotowość do podjęcia wyzwań, a także wiarę w siebie i swoje umiejętności.

2.2. Samoregulacja emocji

Świadomy własnych emocji pracownik potrafi odpowiednio nimi za-rządzać i je ukierunkowywać. Uświadomienie sobie uczuć: tych zarówno pozytywnych jak i negatywnych, pozwala na lepsze zrozumienie siebie oraz na lepsze radzenie sobie z emocjami i stresem oraz na sprawowanie nad nimi kontroli. Na podstawie kompetencji emocjonalnych wymienio-nych przez D. Golemana, można wskazać na następujące cechy szczegól-nie ważne w działalności informacyjno-bibliotecznej i w zarządzaniu pla-cówką:

• samokontrola – a więc panowanie nad gwałtownymi emocjami i im-pulsami (ci co zajmują się obsługą użytkowników zapewne wiedzą, jak trudno czasem tłumić swe emocje w kontaktach z niezbyt uprzejmym,

(7)

a wybitnie wymagającym użytkownikiem; samokontrola to również cecha niezwykle ważna i pożądana u menedżera biblioteki oraz kie-rowników średniego szczebla);

• przystosowalność – a więc elastyczność w dostosowywaniu się do zmian i podejmowanie wyzwań; konieczność elastycznego dostosowy-wania się bibliotek do zmiennego otoczenia akademickiego, do rozwo-ju technologii informacyjno-komunikacyjnych i do dynamicznych po-trzeb użytkownika jest bezdyskusyjna i to zmiany stają się synoni-mem współczesnego bibliotekarstwa akademickiego;

• innowacyjność – a więc otwartość na nowatorskie pomysły, poszuki-wanie oryginalnych rozwiązań, kreatywnego i twórczego myślenia, które wciąż nie jest w pełnym stopniu wykorzystywane w zarządzaniu bibliotekami;

• spolegliwość i sumienność – a więc odpowiedzialność i skrupulatność w wykonywaniu codziennych obowiązków; w praktyce bibliotecznej, która w większości opiera się na wypracowanych procedurach, nor-mach i standardach taka dokładność jest szczególnie ważna; sumien-ność odnieść również można do zindywidualizowanego podejścia do użytkownika i poważnego traktowania każdego pytania kierowanego do służb informacyjnych oraz do dbałości o jakość informacji;

Dzięki kierowaniu własnymi uczuciami łatwiej można pokonywać stres, radzić sobie z niepowodzeniami i porażkami i wychodzić z emocjonalnego załamania i przygnębienia. Odpowiednie podejście do stresu pozwolić może na wykorzystanie go jako bodźca do dalszego, bardziej efektywnego działa-nia, sprzyjającego podejmowaniu wyzwań i mobilizacji, a nie traktowanie go jak zagrożenia oraz siły przytłaczającej i obezwładniającej.

2.3. Empatia

Świadomość uczuć innych to empatia, ludzki „radar społeczny”. Dzię-ki empatii ludzie rozumieją uczucia innych, potrafią przyjąć ich punkt widzenia oraz identyfikować się z ich uczuciami i emocjami, szanują róż-norodność i inność w podejściu do rzeczywistości, słuchają, współprze-żywają (ale nie współczują!). Empatia, wymagająca specyficznej wrażliwo-ści, jest niezwykle ważnym elementem wszelkich procesów komunikacji: zarówno w rodzinie i kręgu przyjaciół, jak i w sferze zawodowej i organi-zacyjnej. Jak dowodzą badania, ludzie o wysokiej empatii są bardziej tole-rancyjni, taktowni, życzliwi, szczerzy, są również bardziej chętni do współpracy i potrafią globalnie oceniać swoje związki z innymi, a także łagodzić spory i przewidywać konflikty5_{. Empatia to niezwykle cenna}

5_{K. Modrzejewska: Rozwijanie inteligencji emocjonalnej – krok na ścieżce kariery W:}

(8)

cha osobowości szczególnie w miejscu pracy. Za D. Golemanem przyto-czyć można kilka podstawowych kompetencji emocjonalnych związanych z empatią6_{, które mają znaczenie również w działalności}

informacyjno-bibliotecznej i w zarządzaniu placówką. A są to:

• Rozumienie innych – czyli inaczej wyczuwanie uczuć i punktów wi-dzenia innych osób oraz aktywne zainteresowanie ich troskami, nie-pokojami i zmartwieniami.

W działalności informacyjno-bibliotecznej umiejętność rozumienia in-nych jest szczególnie ważna i cenna. I to zarówno w ujęciu „global-nym” tj. w odniesieniu do znajomości potrzeb informacyjnych czytel-ników i budowania strategii rozwoju biblioteki w oparciu o te czynniki (prowadzenie badań i stałego monitoringu faktycznych i rzeczywistych potrzeb użytkowników). Jak i w o wiele węższym zakresie dotyczącym codziennej obsługi użytkownika: tylko dobrze zrozumiane oczekiwa-nia i potrzeby informacyjne mogą być bowiem efektywnie zaspokojo-ne. Tylko odpowiednie podejście do np. zestresowanego sesją lub bra-kiem przygotowania na zajęcia i ciągle śpieszącego się studenta za-pewnić może sprawną komunikację i sprzężenia zwrotne. Dzięki ro-zumieniu użytkowników można lepiej służyć im pomocą w wyszuka-niu potrzebnych źródeł, a także – a przecież często tak bywa – stać się również emocjonalnym wsparciem dla studentów, a biblioteka miej-scem schronienia od ciągłego biegu, stresu i codziennych zmagań z rzeczywistością.

Empatia w miejscu pracy bibliotekarza jest ważna nie tylko na płasz-czyźnie kontaktów z użytkownikami. Ma ona fundamentalną rolę w organizowaniu procesów pracy, we współdziałaniu oraz zarządzaniu zasobami ludzkimi. Dzięki rozumieniu innych lepiej organizować można działalność zespołową, a wysoki emocjonalny EQ w sposób po-średni przekłada się na równie wysoki zbiorowy iloraz inteligencji umysłu i efektywne procesy dzielenia się wiedzą. Rozumienie innych oraz umiejętność słuchania i utożsamiania się z rozmówcą z pewno-ścią ułatwia obustronną komunikację, sprawny przepływ informacji i łagodzenie ewentualnych sporów i konfliktów.

Nie sposób przecenić roli empatii w procesach zarządzania zasobami ludzkimi w bibliotece: umiejętność zwracania uwagi i krytyki innym oraz samemu jej przyjmowania, sprawowanie kontroli i oceny bez urażenia pracownika, przewidywanie i łagodzenie sporów, znajomość trosk, niepokojów i zmartwień podwładnego oraz wyrozumiałość wo-bec ewentualnych skutków tych czynników, np. czasowej niedyspozy-cji lub gorszej formy bibliotekarza. Te i zapewne wiele innych postaw i zachowań nie będą mogły zaistnieć bez empatii kadry zarządzającej.

(9)

• Kształtowanie innych – czyli wyczuwanie u innych potrzeby rozwoju i rozwijanie ich zdolności. Ta kompetencja emocjonalna szczególnie jest cenna u kadry zarządzającej (badania dowodzą, że kształtowanie innych jest najczęściej występującą kompetencją emocjonalną u osób, które osiągnęły wybitne sukcesy w biznesie7_{). Dzięki umiejętności}

kształtowania innych kadra zarządzająca biblioteką potrafi doceniać i nagradzać (nie zawsze materialnie) zdolności i osiągnięcia swoich pracowników, wie jak zachęcać do podejmowania wyzwań, „dotlenia” kreatywność, służy radami, wskazówkami i wsparciem, a także po-maga w odkrywaniu i rozwijaniu motywacji wewnętrznej.

• Wspieranie różnorodności i postrzeganie jej jako szansy – czyli two-rzenie i rozwijanie możliwości na osiągnięcie sukcesu dzięki wykorzy-stywaniu różnych typów ludzi. Ta kompetencja emocjonalna ważna jest przede wszystkim w organizowaniu wewnętrznych procesów pra-cy i w zarządzaniu zasobami ludzkimi w bibliotece. Kadra zarządzają-ca placówką szanować powinna i rozumieć odmienne światopoglądy swych podwładnych oraz umieć dostrzegać różnorodne (często uni-kalne) talenty podwładnych i odpowiednio je wykorzystywać. Podkre-śla się, że jedną z podstawowych cech zadaniowych zespołów w biblio-tece jest właśnie różnorodność i odmienność jego członków8_{. Różne}

osobowości, płeć, wiek, różny poziom i charakter posiadanej wiedzy i wykształcenia – dzięki tym czynnikom twórcza praca zespołowa mo-że być jeszcze efektywniejsza. Wspieranie różnorodności dotyczy rów-nież, a może i przede wszystkim, kontaktów z użytkownikami: szacu-nek dla ludzi z różnych środowisk i o różnych światopoglądach, wy-stępowanie przeciw uprzedzeniom i nietolerancji, a także krytyczny stosunek do stereotypów – dzięki takim postawom można jeszcze le-piej realizować misję zawodu bibliotekarza i pracownika informacji9_.

• Nastawienie usługowe – czyli uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspoka-janie potrzeb klientów. Ta kompetencja, szczególnie ważna w zawo-dzie bibliotekarskim, który z założenia jest misją i służbą wobec użyt-kowników i środowiska akademickiego, powinna charakteryzować za-równo pracowników placówki jak i jej kadrę zarządzającą. Dzięki na-stawieniu usługowemu, wokół którego budowana jest cała filozofia działania biblioteki, pracownicy stale szukają sposobów polepszenia jakości usług informacyjno-bibliotecznych i zwiększenia satysfakcji

7_{Tamże, s. 209.}

8_{Ch. Olson, P. Singer: Winning with the library leadership. Enhancing services through}

con-nection, contribution and collaboration. Chicago, 2004, s. 28-46.

9_{L. Nishii, J. Raver, A. Dominguez [Dok. elektr.]: Results of the University of Maryland}

Li-braires’ organizational culture and diversity assessment.

(10)

swoich użytkowników, chętnie proponują swoją wszechstronną po-moc i stają się niejako zaufanymi doradcami i nawigatorami w świecie informacji, wiedzy i nauki. Działają tak, aby użytkownik wyszedł z bi-blioteki w o wiele lepszym nastroju i samopoczuciu, niż jakie miał w momencie przybycia do placówki.

Empatia, często zresztą utożsamiana z inteligencją emocjonalną, jest niewątpliwie jednym z jej najważniejszych elementów, ale niesie również ze sobą pewne pułapki. Zbyt intensywne współodczuwanie zmartwień lub kłopotów innych może powodować uczucie smutku i przygnębienia, sku-pianie się na problemach innych skutkować może brakiem zainteresowa-nia swoimi potrzebami i celami, bycie zbyt „miękkim” utrudzainteresowa-niać może efektywne zarządzanie ludźmi, zachwiana może zostać również równowa-ga pomiędzy dawaniem a braniem itp. Od siły, intensywności i umiejęt-ności wykorzystania pozostałych opisanych w niniejszym artykule kom-petencji emocjonalnych zależy sukces współodczuwania bez totalnego zatracania się w tych uczuciach.

2.4. Kształtowanie uczuć i postaw innych

Dzięki empatii jednostka potrafi rozumieć i poznawać uczucia innych. Dzięki ostatniej wymienionej przez D. Golemana kompetencji emocjonal-nej, jaką jest kształtowanie uczuć innych, jednostka może odpowiednio nimi „zarządzać” i w efekcie wykorzystywać np. w celu realizacji misji biblioteki. Kierowanie uczuciami innych sprowadza się do umiejętności skutecznego przekonywania innych, motywowania, przewodzenia poprzez inspirowanie i wspieranie, łagodzenia sporów, a także do „zarażania emo-cjami” (np. optymizmem, śmiechem), dodawania energii i „uskrzydlania” współpracowników lub podwładnych.

Motywowanie, a w szczególności rozwijanie u innych motywacji we-wnętrznej, to niezwykle ważna cecha w odniesieniu do środowiska biblio-tekarskiego, w którym nie można za bardzo liczyć na „motywatory” mate-rialne i zewnętrzne. Motyw i emocja wywodzą się z tego samego słowa łacińskiego: motere – poruszać, pobudzać i pozostają wobec siebie w ści-słych zależnościach. Emocje pobudzają do dążenia ku celom i są źródłem motywacji, motywy zaś kierują postrzeganiem i kształtują działania jed-nostki10_{. Dzięki silnej motywacji wewnętrznej podejmowane czynności}

wykonywane są w specyficznym stanie umysłu, tzw. „uskrzydlenia”. Uskrzydlenie pobudza do wykorzystywania wszystkich posiadanych zdol-ności i umiejętzdol-ności oraz do poszukiwania nowych wyzwań, sprawia, iż można zatracić się w wykonywanym działaniu, a aktywność ta daje nie-zwykłą przyjemność i nie potrzebuje żadnych motywatorów zewnętrznych.

(11)

Kadra zarządzająca biblioteką dzięki wysokiemu poziomowi EQ potrafi wprowadzić swych pracowników w stan uskrzydlenia, nauczyć ich dąże-nia do osiągnięć i podejmowadąże-nia wyzwań, wyzwolić zaangażowanie i utoż-samianie celów indywidualnych z celami całej organizacji, a także wyka-zywanie się inicjatywą i optymizmem. Wg D. Golemana kierowanie uczu-ciami innych leży u podłoża kilku ważnych postaw i zachowań:

• wpływania na innych tj. opanowania metod skutecznego przekony-wania;

• porozumienia – wysyłania jasnych i przekonujących przekazów, bu-dowania atmosfery wzajemnego zaufania;

• łagodzenia konfliktów czyli pośredniczenia w sporach i ich rozwiązy-waniu;

• przewodzenia a więc inspirowania i kierowania;

• ułatwiania zmian tj. inicjowania, propagowania albo kierowania zmianami11_.

Nie sposób nie docenić korzyści, jakie niesie ze sobą wysoki iloraz in-teligencji emocjonalnej przejawiający się m.in. w wymienionych i opisa-nych kompetencjach emocjonalopisa-nych. Jest on ważny nie tylko w odniesie-niu do kadry zarządzającej biblioteką, ale także (a może przede wszyst-kim?) w przypadku „szeregowych” pracowników placówki. Z pewnością wszyscy oni powinni rozwijać i pogłębiać swoje kompetencje emocjonalne i dążyć do podwyższania ilorazu inteligencji serca. Dzięki niej bowiem jeszcze efektywniej i twórczo będzie można wykorzystywać możliwości intelektualne zarówno swoje jak i współpracowników czy podwładnych w realizacji celów i misji biblioteki.

3. Biblioteka organizacją inteligentną emocjonalnie?

Współczesna biblioteka dążąca do miana organizacji opartej na wie-dzy, nie może oczywiście istnieć bez intelektualnych umiejętności swych pracowników oraz ich bogatej i wszechstronnej wiedzy. Jednak brak emocjonalnych zdolności i kompetencji może znacząco ograniczać ten kapitał intelektualny bibliotekarzy i uniemożliwiać jego rozwój.

Pracownicy i kadra zarządzająca, którzy w codziennej pracy wykorzy-stują elementy swej inteligencji emocjonalnej, współtworzą organizację inteligentną emocjonalnie. W bibliotece aspirującej do tego miana, każdy przyjmuje odpowiedzialność za rozwijanie własnej inteligencji emocjonal-nej, za wykorzystywanie jej w stosunkach ze współpracownikami oraz w kontaktach z użytkownikami oraz za stosowanie kompetencji

(12)

nalnych wobec organizacji jako całości12_{. W bibliotece takiej powszechnie}

wykorzystywana jest praca zespołowa, budowane i umacnianie są relacje i więzi emocjonalne pomiędzy pracownikami, promowana jest potrzeba osiągnięć i dawanie z siebie wszystkiego (ale bez pracoholizmu, który niszczyć może życie osobiste i ostatecznie destrukcyjnie wpływać na efek-tywność pracy zawodowej). Wszyscy pracownicy świadomie budują dobrą atmosferę pracy oraz tworzą klimat wzajemnego zaufania. Obok wiedzy i umiejętności intelektualnych równie ważne są cechy osobowościowe, takie jak np. umiejętność pracy w zespole, wiara w siebie, zdolność do współodczuwania, słuchania i otwartej komunikacji, zdolność panowania nad emocjami, zaangażowanie, energia i zapał, motywacja wewnętrzna – słowem cechy, które bezpośrednio lub pośrednio mają swoje źródło w inteligencji emocjonalnej jednostki.

Nie wydaje się, aby w najbliższej przyszłości działalność informacyjno-biblioteczna przeniosła się całkowicie i definitywnie do przestrzeni wirtu-alnej. Wręcz przeciwnie - biblioteki będą istnieć nadal, stanowiąc równo-cześnie: centrum gromadzenia tradycyjnych dokumentów drukowanych, bramę do cyfrowej informacji, centrum wiedzy i umiejętności oraz cen-trum nowoczesnego środowiska studiowania wyposażonego w sprzęt i urządzenia wykorzystujące nowe technologie13_{, a także miejsce}

interak-cji społecznych: spotkań, wystaw, różnych imprez kulturalnych itp. Tak kompleksowe funkcje i zadania będą mogły być realizowane tylko i wy-łącznie w oparciu o ludzi, tj. bibliotekarzy i pracowników informacji oraz ich kapitał intelektualny. I bez implementacji do zarządzania placówką oraz do codziennej działalności informacyjno-bibliotecznej kompetencji emocjonalnych pracowników, ten potencjał będzie znacznie zubożony i nie w pełni wykorzystany. Inteligencja intelektualna bez emocji jest bo-wiem jak książka bez fabuły. Poeta powiedziałby, że emocje „uskrzydlają” zdolności umysłu i wynoszą je na znacznie szersze przestrzenie poznania. Sukces komercyjnych organizacji inteligentnych emocjonalnie nakazuje wierzyć, iż – obok wielu innych czynników - w samoświadomości i samo-regulacji uczuciami, w empatii i kształtowaniu uczuć i postaw innych, w motywacji i „dotlenianiu” wszelkich działań, tkwi klucz do osiągania celów i realizacji misji również naszych bibliotek.

12_{Por. G. Broniewska: Inteligencja umysłu i inteligencja serca w pracy kierownika. W:}

„Eko-nomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2005, nr 6, s. 100.

13_{A. C. Klugkist: Virtual and non-virtual realities: the changing roles of libraries and librarian}

(13)

Bibliografia

1. Broniewska G.: Inteligencja umysłu i inteligencja serca w pracy

kie-rownika. W: „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2005, nr 6,

s. 96-101.

2. Cooper R. K, Sawaf A.: EQ : inteligencja emocjonalna w organizacji

i zarządzaniu. Warszawa, Studio Emka, 2000.

3. Goleman D.: Inteligencja emocjonalna. Poznań, Media Rodzina, 1997. 4. Goleman D.: Inteligencja emocjonalna w praktyce Poznań, Media

Ro-dzina, 1997.

5. Klugkist A.C.: Virtual and non-virtual realities: the changing roles of

libraries and librarian. W:

„

Learned Publishing” 2001, vol. 14, no. 3, p. 197-204

6. Modrzejewska K.: Rozwijanie inteligencji emocjonalnej – krok na

ścież-ce kariery. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2005, nr 2, s. 57-65.

7. Nishii, L., Raver J., Dominguez A.: [Dok. elektr.]: Results of the

Uni-versity of Maryland Libraires’ organizational culture and diUni-versity as-sessment. http://www.lib.umd.edu/PUB/diversity.html [odczyt:

01.04.2006]

8. Olson Ch., Singer P.: Winning with the library leadership. Enhancing

services through connection, contribution and collaboration. Chicago,

American Library Association, 2004.

9. Regal J.: Jak pogłębić inteligencję emocjonalną Warszawa, Wydaw. Jacek Santorski, 1997.

10. Zygierewicz A.: Inteligencja emocjonalna czyli o pożytkach panowania

nad sobą. W: „Personel” 1998, nr 7/8. [Cyt. za:]

http://psphome.dthtml.pl/test_inteligencja_emocjonalna.html [do-stęp 14.07.2006]

(14)

Załącznik nr 1

Sprawdzian poziomu inteligencji emocjonalnej - EQ14

Odpowiedz, jak często w Twoim życiu występują opisane sytuacje: 1. Mówią mi, że pracuję za dużo

o zawsze o często o czasami o rzadko o nigdy

2. W pracy doświadczam wiele stresów

3. Mam nawyki, których nie potrafiłbym zmienić

4. Staram się być krytyczny wobec innych

5. Czuję się sfrustrowany, gdy sprawy nie idą po mojej myśli

6. Mam trudności z rozpoczynaniem nowych zadań

7. Mam trudności z kontrolowaniem swojej złości

8. Odwlekam załatwianie spraw, z którymi się nie zgadzam

9. Nie kontroluję moich uczuć

10. Gdy popełnię błąd, nie potrafię się z siebie śmiać

14_{Źródło: A. Zygierewicz: Inteligencja emocjonalna czyli o pożytkach panowania nad sobą.}

W: „Personel” 1998, nr 7/8. [Cyt. za:]

(15)

11. Nienawidzę popełniania błędów

12. Mam skłonności do porównywania siebie z innymi

13. Mam trudności w kontaktach z ludźmi

14. Mam skłonności do złego humoru lub depresji

15. Mam skłonności do pozostawania w tyle

16. Mam trudności z powiedzeniem „nie”

17. Nie oceniam zbyt wysoko samego siebie

18. Mam skłonności do zamartwiania się

19. Mam skłonności do bycia niespokojnym

20. Mam skłonności do bycia niecierpliwym

21. Nie czuję się tak szczęśliwy i spełniony, jak chciałbym się czuć

22. Nie interesują mnie inni ludzie

23. Nie czuję się dobrze w towarzystwie innych ludzi

24. Czuję się poganiany

(16)

Wynikiem jest suma liczby punktów Punktacja

odpowiedź liczba punktów

o zawsze 0

o często 1

o czasami 2

o rzadko 3

o nigdy 4

Sposób interpretacji wyników Interpretacja

suma punktów poziom EQ

0-30 bardzo niski

31-55 niski

56-74 średni

75-89 wysoki

90-100 bardzo wysoki

Mgr Bożena Jaskowska jest pracownikiem Oddziału Informacji Naukowej Biblioteki Uniwersytetu Rzeszowskiego.