mgr in. Eryk Szwarc, Politechnika Koszaliska dr in. Justyna Patalas, Uniwersytet Zielonogórski
prof. dr hab. in. Krzysztof Szkatua, Instytut Bada Systemowych PAN
STRATEGICZNE ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
W PRZEDSIBIORSTWACH SEKTORA MSP W ASPEKCIE
WDROENIA INNOWACJI
Mae i rednie przedsibiorstwa (MSP) chcc by konkurencyjnymi na rynku powinny realizowa projekty wdroenia innowacji, które w pracy rozumiane s jako wdroenie systemu klasy ERP. Wanym aspektem realizacji takiego projektu w MSP s zasoby ludzkie przedsibiorstwa. W tym kontekcie podkrelono w artykule rol strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi. Prezentowany przykad ilustruje wykorzystanie metody AHP w podejmowaniu strategicznych decyzji personalnych w przedsibiorstwie.
STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN SME’s REGARDED BY INNOVATION IMPLEMENTATION
Small and medium enterprises (SME) in order to be competitive have to implement innovations, such as ERP system. Often, in innovation implementation human resources are discounted. In this context, strategic human resources management is consider as one of the main aim of SME’s. In order to make personnel decisions usage of the AHP method is shown on the example.
1. WSTP
Mae i rednie przedsibiorstwa (MSP), stanowic wiksz cz firm funkcjonujcych na rynku, musz ze sob konkurowa o klienta, a w konsekwencji zdoby i utrzyma przewag konkurencyjn na rynku. MSP s to przedsibiorstwa, w których zatrudnienie wynosi mniej ni 250 pracowników, roczne obroty nie przekraczaj 40 mln euro lub ogólny bilans roczny nie przekracza 27 mln euro. W przypadku koniecznoci rozrónienia midzy maym i rednim przedsibiorstwem za mae przedsibiorstwo uwaa si takie, które jednoczenie spenia trzy warunki: zatrudnia mniej ni 50 pracowników, ma roczne obroty nie przekraczajce 7 mln euro lub ogólny bilans roczny nie przekraczajcy 5 mln euro [16].
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi przyjmuje si jako wzajemn relacj pomidzy strategi organizacji i strategi zasobów ludzkich. Przedsibiorstwo, aby osigno przewag konkurencyjn musi posiada wyróniajce kompetencje w swoim otoczeniu. Jeeli wyniki analizy procesów biznesowych w MSP jednoznacznie wskazuj na konieczno wdroenia w nim innowacji, naley wtedy zbudowa strategi dotyczc zasobów ludzkich, gdy uatwi ona realizacj wdroenia.
Na podstawie analizy literatury przedmiotu mona przyj, e innowacja jest to wdroenie nowego lub znacznie ulepszonego produktu (towaru lub usugi), procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacji w praktyce biznesowej, w miejscu pracy i w stosunkach zewntrznych [13]; jest to element konkurencyjnoci – bez innowacji w sferze materialnej i spoecznej nie mona bowiem efektywnie konkurowa na wspóczesnym rynku [6]; praktyczne wykorzystanie czego nowego, przeksztacenie pomysu w nowy wyrób, usug [15]. Wedug teorii Druckera „ródem innowacji jest obserwacja procesów rynkowych, a wdraanie innowacji pozwala przedsibiorstwu uzyska przewag
konkurencyjn na rynku” [3]. Przedsibiorcy ze zachodzcej zmiany (innowacji) czyni okazj do podjcia nowej dziaalnoci gospodarczej lub do wiadczenia nowych usug.
W niniejszej pracy wdroenie innowacji rozumie si jako zrealizowanie projektu wdroenia systemu klasy ERP. Niewtpliwie mona tu mówi o zmianie i ulepszeniu procesów biznesowych w firmie w wyniku wdroenia informatycznego systemu zarzdzania ERP. Autorzy artykuu podejmuj prób znalezienia odpowiedzi na pojawiajce si pytania: Czy istniej determinanty podejmowania decyzji strategicznych w procesach personalnych MSP? Czy istnieje model wzajemnych relacji i zalenoci pomidzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi w MSP a realizacj projektu wdroenia innowacji?
W rozdziale drugim artykuu szczegóowo zaprezentowano istot informatycznych systemów zarzdzania klasy ERP w MSP. W rozdziale trzecim pokazano model relacji pomidzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi w MSP a realizacj projektu wdroenia innowacji. W rozdziale czwartym, na podstawie literatury przedmiotu, opisano uwarunkowania decyzji strategicznych w procesach personalnych MSP. Podkrelono rol systemu oceny umiejtnoci i wiedzy pracowników, pokazano przykad ilustrujcy kryteria podejmowania strategicznych decyzji w ujciu zarzdzania zasobami ludzkimi. W podsumowaniu zaprezentowano kierunki dalszych prac.
2. INFORMATYCZNY SYSTEM ZARZDZANIA KLASY ERP JAKO INNOWACJA
Wdroenie informatycznego systemu zarzdzania klasy ERP w przedsibiorstwie jest decyzj strategiczn, której skutki wpywaj na przebieg procesów biznesowych, wykorzystanie zasobów i efektywnoci zarzdzania, a wic na konkurencyjno przedsibiorstwa nie tylko na rynku krajowym, ale równie na rynku europejskim.
Systemy klasy ERP s narzdziem informatycznym sucym do poprawy efektywnoci funkcjonowania dziaalnoci gospodarczej przedsibiorstwa. System zarzdzania zasobami przedsibiorstwa – ERP jest przystosowywan do potrzeb klienta, standardow aplikacj programow, obejmujc zintegrowane rozwizania biznesowe w zakresie kluczowych procesów (np.: planowanie i sterowanie produkcj, gospodarka magazynowa) i gównych funkcji administracyjnych (np.: ksigowo, kadry i pace) przedsibiorstwa [14].
Mae i rednie przedsibiorstwa wiedz, e miar zdolnoci konkurencyjnej przedsibiorstw okazuje si dzi efektywno dysponowania informacj. To pozwala na szybkie reagowanie na potrzeby rynku, przy zachowaniu ekonomicznej efektywnoci dziaania. Efekt ekonomiczny za, jest cile powizany z kosztami wytwarzania. Do efektywnego zarzdzania kosztami produkcyjnymi, a w zasadzie kosztami dziaalnoci caej firmy, niezbdne s narzdzia informacyjne. Na rynku istnieje bogata oferta systemów ERP skierowana gównie dla MSP. Poniewa wikszo systemów ERP oferowanych na rynku spenia podobne funkcje, zatem zaoenia dotyczce wdroenia takiego systemu wymagaj gównie okrelenia potrzeb przedsibiorstwa w zakresie informacyjno-technologicznego wsparcia poszczególnych obszarów funkcjonalnych [5].
Posiadajce modularn struktur, systemy ERP oparte s na zintegrowanych bazach danych zawierajcych dane opisujce wszystkie obszary dziaalnoci przedsibiorstwa. Przykadem takich baz s relacyjne bazy systemu Oracle, posiadajce wbudowane mechanizmy zapewniajce integralno danych. Obok podstawowych moduów w systemie ERP dziaajcych w oparciu o zintegrowan baz danych, tj.: moduów zakupy, produkcji,
ksigowego, pojawiaj si nowe: zarzdzanie acuchem dostaw (SCM), techniki internetowe wspierajce systemy ERP (B2B , B2C), portal przedsibiorstwa (BI), zarzdzanie relacjami z klientami (CRM), Workflow Management. Kady z poszczególnych moduów systemu spenia okrelone funkcje wsparcia obszarów przedsibiorstwa [10].
Integracja moduów pozwala na sporzdzanie raportów finansowych, logistycznych czy te dotyczcych stanów magazynowych opartych o dane przedsibiorstwa zgodne ze stanem faktycznym. System wspomaga realizacj penego procesu gospodarczego od zaplanowania sprzeday do otrzymania zapaty. System ERP zawiera wiele funkcji, które powoduj, e znajduje on zastosowanie w rónych sektorach gospodarki, a funkcjonalnoci dotyczce obsugi rodowisk nietypowych mona zamodelowa poprzez funkcje lub te cae moduy opracowane na indywidualne potrzeby firmy.
Zastosowanie systemu ERP pozwala w przedsibiorstwie na ulepszenie w nim obiegu informacji (automatyzacja czynnoci wczytywania, przetwarzania i prezentowania danych). Ponadto pozwala na usprawnienie procedury obsugi dostawców i klientów, a take uatwia prac personelu. Podstawow cech charakterystyczn dla kadego tworzonego projektu wdroenia informatycznego systemu zarzdzania klasy ERP jest wnoszona przez niego nowo. Realizacja projektu wi si jednak z ryzykiem niepowodzenia, którego istota ley w zasobach ludzkich przedsibiorstwa. Kluczowe problemy realizacji projektu wdroenia systemu klasy ERP to m.in. opór i niech ze strony pracowników do wprowadzanej zmiany oraz dobór czonków zespou projektowego (wycznie z zasobów wewntrznych firmy lub korzystajc z wiedzy ekspertów zewntrznych) [11]. Zdefiniowane trudnoci wiadcz równie, e wdroenie systemu ERP mona traktowa w kategorii wdroenia innowacji. 3. MODEL RELACJI POMIDZY STRATEGI ZARZDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI W MSP A REALIZACJ PROJEKTU WDROENIA INNOWACJI Decyzja, o wdroeniu innowacji (systemu informatycznego klasy ERP), oparta o analiz procesów biznesowych to poowa sukcesu. Lecz wdroony system powinien by obsugiwany przez osoby kompetentne, posiadajce pewne niezbdne umiejtnoci. W zwizku z tym istotnym jest zbudowanie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi, która rozumiana jest jako okrelenie, wspomnianego w poprzednim rozdziale, ryzyka niepowodzenia.
Poniej zaprezentowano model relacji pomidzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi w MSP a realizacj projektu wdroenia innowacji, gdzie podkrelono wano formuowania strategii zarzdzania zasobami ludzkimi w MSP w realizacji projektów wdroenia innowacji (pp. rys.1).
Wród czynników determinujcych podjcie decyzji o wdroeniu innowacji mona wyróni m.in.: wyniki analizy procesów gospodarczych w MSP implikujcych moliwo wdroenia innowacji, dostpno rodków finansowych na wdroenie innowacji z Programów Unii Europejskiej [12].
Formuowanie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi to: x Dobór pracowników do obsugi systemu,
x Decyzje dotyczce wynagradzania pracowników (hierarchizacja),
x Wybór pracowników wymagajcych szkolenia w dziedzinie nowo wdroonego systemu.
Rys. 1. Model relacji pomidzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi w MSP a realizacj projektu wdroenia innowacji, ródo: opracowanie wasne
Przeprowadzenie diagnozy zasobów ludzkich x Audyt personalny, x SWOT, x Benchamarking. Metody analizy strategicznej x Audyt menaderski, x Centra oceny, x Planowanie karier, x Outplacement, x Wynagrodzenia pakietowe, x Kontrakty menaderskie, x Benchmarking.
Kontrola strategii zarzdzania zasobami ludzkimi x Monitoring
x Analiza acucha wartoci x Benchmarking
Wdroenie innowacji w MSP na przykadzie systemu informatycznego zarzdzania klasy ERP:
x Zbudowanie dokumentacji realizacji projektu, x Wyznaczenie kierownika wdroeniowego, x Dobór zasobów i wiedzy (powoanie zespou
projektowego),
x Ustalenie celu, zakresu, czasu, zasobów, kosztów, jakoci i komunikacji.
Przeprowadzenie projektu wdroenia innowacji w MSP – rezultaty x Wdroona innowacja – system informatyczny klasy ERP
x Dowiadczenie i wiedza
Formuowanie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi (1) Strategia doboru pracowników (metoda oceny)
x Potrzeby kadrowe z punktu widzenia wdroenia innowacji
x Korzystanie z zewntrznego lub wewntrznego rynku pracy na potrzeby realizacji projektu wdroenia innowacji (2) Strategia wynagradzania pracowników
x Rola pracownika w zespole projektowym (3) Strategia szkoleniowa
x Dokonanie doboru nowych pracowników lub
prowadzenie szkole dla pracowników ju zatrudnionych – ocena np. za pomoc metody AHP
Uzyskanie przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa sektora MSP na rynku (firmy Alfa) – potrzeba wdroenia innowacji
Determinanty wdroenia innowacji w firmie Alfa:
x Wyniki analizy procesów biznesowych x Otocznie dalsze MSP: ekonomiczne, spoeczne, prawne, midzynarodowe x Otoczenia blisze: konkurencja, klienci, dostawcy x rodki finansowe na wdroenie innowacji z Programów Unii Europejskiej
4. DECYZJE STRATEGICZNE W PROCESACH PERSONALNYCH MSP
W poczeniu z tez, e realizowanie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi jest cile skorelowane z celami przedsibiorstwa, mona przyj, e zarzdzanie zasobami ludzkimi jest procesem nastawionym na formuowanie i wdraanie strategii personalnej oraz jej integracj ze strategi ogóln organizacji, dajcym w rezultacie optymalne dostosowanie organizacji do otoczenia i osignicia jej strategicznych celów [8, 9]. Std wyróniono nastpujce decyzje strategiczne w procesach personalnych MSP:
x Dobór czonków zespou wdroeniowego w przedsibiorstwie MSP, x Podzia puli pieninej (np. premii) wród pracowników,
x Zatrudnienie nowego pracownika,
x Zwolnienie pracownika ze wzgldu na zdecydowany spadek wydajnoci jego pracy, bd te ze wzgldu na kopoty z przyswajaniem nowych umiejtnoci potrzebnych do pracy w nowym systemie,
x Wyznaczenie pracowników wymagajcych szkolenia z dziedziny nowo wdroonego systemu klasy ERP.
Aby zbudowa relacje w MSP pomidzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi a realizacj projektu wdroenia innowacji naley podj odpowiednie decyzje strategiczne w procesach personalnych. W podejmowaniu takich decyzji konieczne jest zastosowanie metod wspomagajcych proces podejmowania decyzji, np. matematycznych metod obliczeniowych.
4.1. Zaoenia i sformuowanie problemu
Dane jest przedsibiorstwo MSP, które zdecydowao si wdroy system klasy ERP. Dany jest zbiór pracowników Zi = {Z1, Z2, ..., Zn}. Kady z nich opisany jest przez dwójk:
Zi = (Ui, O) gdzie:
Ui = {U1, U2, ..., Un} – zbiór umiejtnoci (kompetencji pracowniczych w MSP), O – osobowo.
Rozpatrywana jest jedynie klasa problemu dotyczca umiejtnoci, które ksztatuj si na pewnych poziomach, uzyskanych z pomiaru kapitau ludzkiego.
Przyjmuje si, e przedsibiorstwo posiada rodki finansowe, które moe przeznaczy na szkolenie co najwyej czterech, najsabszych pracowników. Naley zatem odpowiedzie na pytanie: którzy pracownicy klasyfikuj si do szkolenia? Jeli mamy do czynienia z dokonaniem wyboru ze wzgldu na kilka kryteriów – np. rónych umiejtnoci – naley skorzysta z matematycznych metod obliczeniowych.
W zwizku z powszechnym stosowaniem metody AHP (ang. Analitic Hierarchy Process) [1, 7] przy rozwizywaniu m.in. problemów alokacji zasobów, oceny zatrudnienia i decyzji pacowych, zarzdzania jakoci, formuowania strategii marketingowych, wycen wartoci, wyboru wariantów, wspomagania decyzji zespoowych, wartociowania zasad strategicznych, wartociowania zmian organizacyjnych, postawiono pytanie: Czy metoda ta pozwala rozwiza problem wyboru pracowników do szkolenia?
4.2. Przykad zastosowania metody AHP
W celu ilustracji rozwizania problemu zakada si, e w dziale „Magazyn” przedsibiorstwa (jest to jeden z moduów systemu ERP) zatrudnionych jest 8 osób (nazwani od A do H). Zakada si równie, e do pracy w nowym systemie wymagane bd m.in. umiejtnoci:
x A: skompletowania zamówienia,
x B: nadawania numerów seryjnych wyrobów gotowych,
x C: prowadzenia zestawie przychodów i rozchodów towarów (wyrobów).
Kierownik dokonuje oceny i klasyfikacji umiejtnoci u kadego z pracowników. Z pomiaru wyej wymienionych umiejtnoci otrzymano nastpujce wyniki (skala od 1 - najgorsza ocena do 5 – najlepsza ocena):
Tab. 1. Wyniki pomiaru pracowników w wybranych kryteriach (umiejtnociach) Umiejtno A Umiejtno B Umiejtno C
Pracownik A 2 3 3 Pracownik B 3 2 3 Pracownik C 4 2 2 Pracownik D 1 3 4 Pracownik E 3 4 4 Pracownik F 5 4 4 Pracownik G 3 4 2 Pracownik H 2 2 5
W dalszej kolejnoci uywa si metody AHP, która polega na:
a) oszacowaniu znaczenia kryteriów oceny (okrelenie wanoci umiejtnoci),
b) ocenie pracowników pod wzgldem wyznaczonych kryteriów (porównanie parami pracowników ze wzgldu na wszystkie umiejtnoci).
Cay proces hierarchizacji przeprowadzono na podstawie klasycznej, 5-stopniowej skali Saaty’ego [1, 7], gdzie:
x 1 – oznacza równorzdno porównywanych kryteriów
x 3 – oznacza umiarkowan dominacj jednego porównywanych kryteriów x 5 – oznacza dominacj jednego z porównywanych kryteriów
x 7 – oznacza bardzo siln dominacj jednego z porównywanych kryteriów x 9 – oznacza absolutn dominacj jednego z porównywanych dokumentów
W ramach potrzeb stosuje si 9-stopniow skal wykorzystujc wartoci 2, 4, 6, 8 jako porednie midzy zastosowanymi w 5-stopniowej skali.
Wyniki dziaa a) i b) zestawione zostay w tabelach poniej. W ostatniej kolumnie kadej tabeli znajduj si znormalizowane wartoci wektora hierarchii kryteriów przy uyciu wzgldnej syntezy ocen [1, 7] (obliczenia na podstawie arkusza kalkulacyjnego).
Ad a) Arbitralnie przyjto, i najwaniejsz umiejtnoci jest B, nastpnie A, i ostatecznie C. Sporzdzono macierz par (tab. 2) w skali Saaty’ego.
Tab. 2. Znaczenie poszczególnych umiejtnoci
Kryterium A B C Wektor hierarchii globalnej (wg)
A 1,000 0,333 3,000 0,260
B 3,000 1,000 5,000 0,633
C 0,333 0,200 1,000 0,106
Ad b) W celu porównania pracowników naley sporzdzi 3 tabele porównujce kad umiejtno.
Tab. 3. Porównanie pracowników pod wzgldem umiejtnoci A
A B C D E F G H Wektor hierarchii lokalnej w1 A 1,0000 0,3333 0,2000 3,0000 0,3333 0,1429 0,3333 1,0000 0,0433 B 3,0000 1,0000 0,3333 5,0000 1,0000 0,2000 1,0000 3,0000 0,0984 C 5,0000 3,0000 1,0000 7,0000 3,0000 0,3333 3,0000 5,0000 0,2118 D 0,3333 0,2000 0,1429 1,0000 0,2000 0,1111 0,2000 0,3333 0,0224 E 3,0000 1,0000 0,3333 5,0000 1,0000 0,2000 1,0000 3,0000 0,0984 F 7,0000 5,0000 3,0000 9,0000 5,0000 1,0000 5,0000 7,0000 0,3839 G 3,0000 1,0000 0,3333 5,0000 1,0000 0,2000 1,0000 3,0000 0,0984 H 1,0000 0,3333 0,2000 3,0000 0,3333 0,1429 0,3333 1,0000 0,0433
Tab. 4. Porównanie pracowników pod wzgldem umiejtnoci B
A B C D E F G H Wektor hierarchi i lokalnej w2 A 1,0000 3,0000 3,0000 1,0000 0,3333 0,3333 0,3333 3,0000 0,0970 B 0,3333 1,0000 1,0000 0,3333 0,2000 0,2000 0,2000 1,0000 0,0401 C 0,3333 1,0000 1,0000 0,3333 0,2000 0,2000 0,2000 1,0000 0,0401 D 1,0000 3,0000 3,0000 1,0000 0,3333 0,3333 0,3333 3,0000 0,0970 E 3,0000 5,0000 5,0000 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 5,0000 0,2285 F 3,0000 5,0000 5,0000 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 5,0000 0,2285 G 3,0000 5,0000 5,0000 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 5,0000 0,2285 H 0,3333 1,0000 1,0000 0,3333 0,2000 0,2000 0,2000 1,0000 0,0401
Tab. 5. Porównanie pracowników pod wzgldem umiejtnoci C A B C D E F G H Wektor hierarchii lokalnej w3 A 1,0000 1,0000 3,0000 0,3333 0,3333 0,3333 3,0000 0,2000 0,0670 B 1,0000 1,0000 3,0000 0,3333 0,3333 0,3333 3,0000 0,2000 0,0670 C 0,3333 0,3333 1,0000 0,2000 0,2000 0,2000 1,0000 0,1429 0,0306 D 3,0000 3,0000 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 5,0000 0,3333 0,1552 E 3,0000 3,0000 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 5,0000 0,3333 0,1552 F 3,0000 3,0000 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 5,0000 0,3333 0,1552 G 0,3333 0,3333 1,0000 0,2000 0,2000 0,2000 1,0000 0,1429 0,0306 H 5,0000 5,0000 7,0000 3,0000 3,0000 3,0000 7,0000 1,0000 0,3391 Obliczenie kocowej klasyfikacji pracowników ze wzgldu na zaoone kryteria polega na prostym dziaaniu arytmetycznym, sumie iloczynów wektorów globalnych (tab. 2) i wektorów lokalnych (tab. 3, 4, 5):
¦
Nkr i ji i j wP P 1 (1) gdzie:Pj – znormalizowana ocena j-teg pracownika (j = 1, 2, ..., 8), Nkr – ogólna liczba rozpatrywanych kryteriów (3),
wi – globalna waga i-tego kryterium (tab. 2),
Pji – waga j-tego pracownika w hierarchii, wyznaczonej z uwagi na kryterium i. Kocowy wynik klasyfikacji pracowników przedstawia tab. 6. Zaoenie, e wybieramy czterech najgorszych pracowników nie zostao spenione, poniewa na trzecim miejscu od koca uplasowao si trzech pracowników z identycznym wynikiem (0,08). cznie z najgorszym wynikiem pracownika B (0,06) i drugim od koca, pracownika H (0,07) daje pul piciu najgorszych pracowników wymagajcych szkolenia. By okreli, których dwóch z trzech pracowników z wynikiem 0,08 naley przeszkoli, naleaoby przeanalizowa ich wyniki ze wzgldu na poszczególne umiejtnoci (tab. 3, 4 i 5).
Tab. 6. Wyniki klasyfikacji pracowników
Wynik kocowy A 0,08 B 0,06 C 0,08 D 0,08 E 0,19 F 0,26 G 0,17 H
Std wniosek, e metoda AHP nie jest wystarczajca do rozwizania problemu sformuowanego w rozdziale 4.1.
Metoda AHP jest stosowana w zadaniach wielokryterialnego podejmowania decyzji. Innym przykadem ni zaprezentowany w pracy, jest podjcie si rozwizania zadania podziau kwoty pienidzy przeznaczonej na premie dla pracowników. Dokonuje si porównania pracowników ze wzgldu na zaoone kryteria. W zalenoci od otrzymanego wyniku, okrelany jest procent pacy, który zostanie przekazany dla danego pracownika.
5. PODSUMOWANIE I KIERUNKI DALSZYCH PRAC
W artykule zaprezentowano istotn relacj pomidzy zarzdzaniem strategicznym zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie a wdroeniem innowacji rozumianej jako wdroenie systemu informatycznego klasy ERP. Uzasadniono, e nieodcznym elementem projektu wdroenia innowacji jest podjcie strategicznych decyzji dotyczcych procesów personalnych. W konsekwencji zbudowano model relacji pomidzy strategi zarzdzania zasobami ludzkimi w MSP a realizacj projektu wdroenia innowacji. Pokazano, e relacje w modelu (pp. rys. 1) mog zosta zbudowane na podstawie decyzji strategicznych w MSP. Przykad zastosowania matematycznej metody obliczeniowej obrazuje moliwoci wsparcia procesu podejmowania strategicznych decyzji w procesach personalnych. Poszukiwanie innych metod, ni zaprezentowana w pracy, jest celem autorów w przyszoci. Ponadto w dalszych pracach podjta zostanie próba sformuowania problemu doboru pracowników do zespoów projektowych np. przy wdraaniu systemu klasy ERP.
BIBLIOGRAFIA
[1] Bednarska J., Dytczak M., Ginda G., Jastrzbek B., AHP w zarzdzaniu zasobami ludzkimi, Komputerowo Zintegrowane Zarzdzanie. Zakopane 16-18 stycznia 2006. [2] Dobiegaa-Korona B., Doligalski T., Korona B., Konkurowanie o klienta
e-marketingiem, Wydawnictwo Difin, 2004.
[3] Drucker P.F., Innowacje i przedsibiorczo. Praktyka i zasady, PWE Warszawa 1992. [4] Edvinsson L., Malone M.S.: Kapita intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2001.
[5] Kos S., Patalas J., Banaszak Z., Rola ERP w transferze wiedzy i technologii, Systemy wspomagania organizacji, Wydaw. Akademii Ekonomicznej, 2004.
[6] Kwiatkowski S., Innowacyjno ródem konkurencyjnoci polskich przedsibiorstw na rynku unii europejskiej. W: Zarzdzanie wiedz istot spóczesnych organizacji inteligentnych, WSE w Warszawie, Warszawa 2004.
[7] Kwiesielewicz M.: Analityczny hierarchiczny proces decyzyjny. Nierozmyte i rozmyte porównania parami. Seria: Badania systemowe. Tom 29. Polska Akademia Nauk, Instytut Bada Systemowych, Warszawa, 2002.
[8] Ludwiczyski A., Stobiska K., Zarzdzanie strategiczne kapitaem ludzkim. Poltex, Warszawa 2001.
[9] Lundy, A. Bowling A., Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi. Dom Wyd. ABC. Kraków 2001.
[11] Patalas J., Rola innowacji w procesie zarzdzania wiedz w przedsibiorstwach sektora MSP na przykadzie systemu klasy ERP, Zarzdzanie Przedsibiorstwem, 2008.
[12] Patalas J., Woniak W., Model transferu myli innowacyjnej na przykadzie województwa lubuskiego, Jako, innowacyjno i transfer technologii w rozwoju przedsibiorstw - INTELTRANS 2006, Politechnika Krakowska, 2006.
[13] Pisz I., Innowacyjno jako wyznacznik konkurencyjnoci przedsibiorstw, w: Komputerowo Zintegrowane Zarzdzanie, Oficyna Wydawnicza PTZP, Opole 2007. [14] Rosemann M., ERP-software-characteristics and consequences. In: Proceedings of the
7th European Conference on Information Systems, 1999-ECIS’99, Copenhaven DK. [15] Stoner J., Wankel C., Kierowanie. PWE Warszawa 1992.
[16] Ustawa z dnia 19 listopada 1999 r. Prawo dziaalnoci gospodarczej, (Dz. U. Nr 101, poz. 1178.
[17] Wachowiak P., Gregorczyk B., Grucza B., Ogonek K., Kierowanie zespoem projektowym. Red: Piotr Wachowiak, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.
