Diagnozowanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1),. l\][7613. 2003. AkademII Ekonomlcznel w Krakowie. Krzyszto/, Machacz/w Katedra StrategII Zarzqdzanla. Diagnozowanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa 1.. Wstęp. Funkcjonowanie przedsi~biorstw na rynku wymaga stosowania odpowiednich technik zarzqdzania, które pozwolą mu na zajęcie odpowiedniej pozycji konkurencyjnej, umożliwiającej przetrwanie i rozwój. Intensywność i burzliwość zmian otoczenia, jego turbulencja zmuszają przedsiębiorstwa do szybkiego reagowania na bodźce zcwn~trznc oraz dostosowywanie do nich swojego potencjału. Od czasu oraz sposobu i jakości reakcji uzależniony jest przyszły rozwój firmy. Każde przedsiębiorstwo powinno więc właściwie rozumieć uwarunkowania i sposoby diagnozowania swojej pozycji konkurencyjnej.. 2.. Poiłcle. pozycli konkurencYlnel1 lei uwarunkowania. Sukces przcdsiębiorstwa funkcjonującego w otoczeniu turbulentnym uzaIcżniony jest od korzystnej pozycji konkurencyjnej, która zostanie przez nic osiągnięta, a następnie utrzymana w dłuższym okresie czasu. Firma, która chce skutecznie konkurować, zdobyć odpowiedni udział w rynku i utrzymać go w dłuższym okresie, musi budować swoją przewag, konkurencyjną, mającą odpowiednie znaczenie dla wartości klienta. Pozycja konkurencyjna przedsię biOl'stwa w danym sektorze zostaje ustalona w wyniku walki konkurencyjnej prowadzonej z innymi uczestnikami sektora. W wyniku stosowania różnych form strategii konkurowania zostaje ustalony potencjał umiejętności i zasobów, który uwolniony i zastosowany w sposób kreatywny, pozwala osiągnąć korzystną pozycję konkurencyjną. Korzystna pozycja konkurencyjna firmy, mająca tak fundamentalne znaczenie dla jej rozwoju, osiągana jest wi~e w wyni-.

(2) KrzysztofMachaczka. ku opanowania, a nast~pnie ulepszania zasobów i umiejętności zapewniających osiąganie rynkowych cclów strategicznych'. Pozycję konkurencyjną można określić zatem, zgodnie z definicją grupy Stratcgar, jako jakościową i ilościową ocenę przedsi~biorstwa na tle jego konkurentów w dancj dziedzinie działalności. Podstawową miarą pozycji konkurcncyjncj każdcgo przedsiębiorstwa jest jego udział w rynku oraz pozycja finansowa w porównaniu z udziałami i pozycją finansową przedsiębiorstw rywalizujących w danym przemyślc. Należy jednak tutaj pamiętać, że czynnikiem bezpośrednim, wpływającym na udział w rynku i pozycje finansową przedsiębiorstwa jest jego zdolność do dostarczania klientowi zgłaszającemu ehęć zakupu produktów czy usług danego sektora produktu charakteryzujące go się odp()\vicdnią dla klienta wartością. Wartość ta jest tworzona właśnie poprzez szczcgólne cechy, zasoby oraz umiej~tnośei firmy i przez to decyduje o przewadze konkurencyjnej danego podmiotu. Czynnikami wpływającymi w sposób bezpośredni na pozycje konkurencyjną danego przedsiębiorstwa, a zatem na jego sukces lub porażkę, są przede wszystkim zasoby i kompetencje uznawane za tzw. kluczowe czynniki sukcesu oraz stopicli ich opanowania przez firmę. Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) "I czynnikami, na które wszystkie firmy analizowanego przemysłu muszą zwracać szczególną uwagę, aby móc dokładnie określić zasoby oraz umiejęt ności związane z pełnionymi procesami transformacyjnymi, decydujące o sukcesic rynkowym produktów, a tym samym o zapewnieniu odpowiednich wyników finansowych. W szczególności KCS zapewnia realizowanie w odpowiedni sposób dostaw, aby utrzymać stosowne koszty produkcji oraz jakość wyrobu, mocne i całościowe powiązania dystrybucyjne w cclu uniemożliwienia korzystania z tych powiąza" przedsiębiorstwom konkurencyjnym i wreszcie utrzymanie odpowiedniego wizcrunku produktu i firmy dzięki reklamie i promocji wanll1kującej wierność klienta. Każda branża czy każdy sektor posiada własną kombinację kluczowych czynników sukcesu. Można jednak wszystkie te czynniki podzielić i pogrupować pod względem obszaru organizacyjnego pochodzenia na siedem podstawowych typów kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa w danym przemyśle':. KCS wynikające z marketingu: - dobrze wyszkolone i efektywne grupy sprzedawców, - dostępna obsługa posprzedażna zarówno gwarancyjna, jak i pogwarancyjna,. pr:::edsi('hio/'stwa, pod red. M.l Stankiewicza, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania "Dom Organizatora", Torull 1999, s. 49. 2 A.A. Thompson .Ir., AJ. Stridand III, S(ra/('gh' Managemellt- COllccpt a/ld ('as(;'.\', hwin, 1990, s. X5. I Budowlll/ie potencjalII kO/lkurellcyjno.h'i.

(3) DillglJo=OIHll1ie po:.w:ji ko"kllrem_ :l:illcj pr:edsięhiorstwa. - odpowiednie realizowanie zamówień odbiorców, .- szeroka gama produktów, - odpowiednia promocja, - atrakcyjne opakowanie i wzo ry, - odpowiednie umowy gwarancyjne. KCS wynikające z kompetencji pracowników: - doświad cze ni pracownicy, - wysoka jakość posiadanego know-how, - umiej~tno ść kreat ywnego myślenia , - wysokie umiejętno śc i wykorzystania dostępnych technologii. KCS wynikające z innych grup czynników: - reputacja i image firmy. - pozycja lidera rynkowego, - dogodna lokalizacja, - dostęp do ze wn~trznych źródeł finan sowania, - niskie koszty ogólne, - przyjazna atmosfera pracy i warunki rozwoju pracy grupowej . KCS wynikające z pozycji dystrybucyj nej : - dobrze rozbudowane kanal y dystrybucji, - niskie koszty dystrybucji, - możliwość szybkich dostaw, - własne centra dystrybucji detalicznej. KCS wynikające z pozycj i wytwórczej: - wydajność dzięki niskim kosztom produkcji, - jako ść wyrobów, - wysoka płynność posiadanych aktywów, - dostęp do tan iej siły roboczej, - dost~p do odpowiednich dostawców, - dostęp do pracowników o wysokich kwalifikacjac h, - elastyczność w produkcji szerokiej gamy modeli i rodzajów produktów. KCS wynik aj ące z pozycji technologicznej: - badania naukowe w zakresie nowych technologii i produktów, - innowacje lechniczne i technologiczne, - innowacje produktowe, - posiadane patenty i licencje, - rentown ość i siła finans owa oraz tendencje ich zmian w czasie . Mówiąc jednak o pozycji konkurencyjnej przedsi~bi ors twa i czynnikach detcrminuj ącvc h t~ pozycj~, należy pami~t ać, że kluczowe czynniki sukcesu nic mają charakt eru stalego i ul egaj ą zmianie wraz z rozwojem i kolejn ymi fazami cy klu życi a seklora oraz pod wpływem ewolucji i przemia n w otoczeniu firmy. Slwicrdzellic to pozwala wskazać dwa źródła czynników warunkujących zmia-.

(4) KI'ZySZ1(~l Machaczka. w strukturze KSC danego sektora. Można zatem wskazać na czynniki zcwn~trznc, znajdujące si~ w otoczeniu organizacji oraz czynniki wewnętrzne wynikające z możliwości i potencjału firmy, warunkujące konieczno ś ć rozwinięcia konkretnych kluczowych czynników sukcesu '. Do czynników mających wpływ na istotno ść konkretnych KCS można m. ny. zachodzące. in . zaliczyć: I . Czynniki pochodzenia zcwn,trznego: - czynniki wynikające z ogólnych warunków rynkowych - wyrażają ogólne perspektywy rozwoju rynku, a tym samym określają, jakie ko nkretne kompetencje i zasoby będą pozwalały w najsprawniejszy sposób prowadzić walkę konkurencyjną i osiągniąć odpowiednią po zycję konkurencyjną. Do czynników rynkowych 1,"leżaloby zaliczyć przede wszystkim: potencjał rynku, fazę cyklu życia sektora, ryzyko rynkowe, branżową s trukturę popytu na dobra sektora, sytuacje popytową okreś lającą łatwość zmiany dostawcy ; - czynniki wynikające z jakości posiadanych powiązań kooperacyjnych w yrażają one możl iwości wykorzystania konkretnych związków z dostawcami lub odbiorcami do budowania przcwag konkurencyjnych, określających kluczo we czynniki sukcesu wpływające na pozyej, konkurencyjną. Do tej grupy. czynników. można zaliczyć: stabilność powiązail. z odbiorcami). możliwość. wy-. boru dostawców, stopicli niedoboru surowców i materiałów, strukturę powią zali zaopatrzeniowych. do s tępność do ograniczonych produktów, siły logistyczne odbiorców i pośredników ; - czynniki wy nikające ze struktury konkurencji w sektorze - określają stopieli kreatywności opracowywanych KCS oraz ich źródło pochodzenia. Do najważniejszych można zaliczyć: jakość i wysokość barier wejścia do sektora, intensywność konkurencji, struktury konkurencji, możliwości wzrostu udziału w rynku, relatywne polożenie asortymentowe w sektorze, szybkość zmian technologicznych, wspólpraca z instytutami badawczymi, dostęp do licencji; - czynniki wynikające z rozwoju sektorów o charakterze substytucyjnym powodujące podobne skutki jak grupa czynników wcześniejszych. Do tej grupy czynników można zaliczyć: zagrożenie substytucją, liczba i potencjał konkurencyjny alternatywnych technologii, rozpoznanie perspektyw rozwoju technologii. 2. Czynniki pochodzenia wewnętrznego : - czynniki wynikające z kompetencji i zasobów produkcyjnych - związane Sól one śc iśle z typem organizacji produkcji przedsiębiorstwa, z oceną zdolności produkcyjnych firmy oraz wynikają z zdolności firmy do innowacyjności w zakresie kreowania nowych rozwiązalI technologicznych i tcchnicznych. Do ,i. S. Grzybek, Strategiczna tablica rozwoju jako lIarzędzie identyfikllC.:ji pozY'ii rYlJkowej. pr:ed.l'iębio/'.\'fwa,. s. 4Iinast.. Oficyna Wydawnicza. Ośrodka Po s tępu. Organizacyjnego, Bydgoszcz 1999,.

(5) Diagnozowanie poz)'(ji. konkllrefl(yilU~i przedsiębiorstwa. najważniejszych można zaliczyć: głębokość. i szerokość struktury asortymentowej produkcji, położenie asortymentowe, potencjał do budowania powiązali synergicznych w pełnionych procesach produkcyjnych, jakość wewnątrzzakła dowych siłłogistycznych, osobowe zdolności zaopatrzenia i zbytu, relację mię dzy oczekiwanym wzrostem wykorzystywancgo potencjału technołogii a nakładami na tcn cel; - czynniki wynikające z zasobów i kompetencji posiadanego kapitału ludzkiego oraz atrakcyjności społecznej firmy - wynikają one z jakości posiadanych zasobów ludzkich, ich wydajność oraz okreśłają atrakcyjność firmy jako miejsca pracy ze względu na charakter i warunki. W skład tej grupy czynników można zaliczyć: wydajność pracy, kwalifikacjc posiadanego pcrsonelu, stopicI1 możliwości zależności od kadry zewnętrznej, atrakcyjność społeczną firmy; .- czynniki wynikające z zasobów i kompetencji finansowych - są podstawą budowania pozycji konkurencyjnej w oparciu o możliwości finansowc, cfektywność wykorzystania nakładów inwestycyjnych oraz możliwości finansowania badail i inwestycji. Do najważniejszych czynników można zaliczyć: potencjał finansowy oraz zdolność do podnoszcnia akumulacji i podziału dochodów oraz nabywania kapitałów obcych, stabilność zysku; - czynniki wynikające z kompetcncji marketingowych - podstawą tcj grupy czynników są odpowiednie umiejętności związane z określaniem najkorzystnicjszych grup klientów i ich konkretnych potrzeb oraz kompozycji elemcntów marketingu pod względem rclacji pomiędzy produktem, cenami, kanałami dystrybucji i promocji. Do czynników związanych z kompetencjami marketingowymi można zaliczyć: zdolności markctingowe oraz zdolności do cenotwórstwa; - czynniki wynikające z zasobów i umiejętności informacyjnych - są to szeroko rozumianc kompetencje zbierania, generacji i przetwarzania dostępnych informacji, będących podstawą podcjmowania decyzji i wyboru konkretnych KCS. Do najważniejszych można zaliczyć szeroko rozumiany know-how, bę dący w dyspozycji przedsiębiorstwa. Podsumowując można powiedzieć, że pozycja konkurencyjna przedsiębior stwa uzależniona jest od jego zdolności do kreowania odpowiednich kluczowych czynników sukcesu w uzależnieniu od aktualnej sytuacji zcwn<;trzncj firmy oraz od jcj zasobów i 11111icj~tności lub możliwości ich kreowania. Pozycja konkurencyjna osiągana dzięki opracowywaniu, opanowaniu, a następnic doskonaleniu odpowicdnich KCS wymaga jednak odpowiedniego czasu, obejmującego najczęściej 5-10 lat'. Dlatego też umiejętność idcntyfikacj i i diagnozowania czynników determinujących uzyskanic korzystnej pozycji przedsiębiorstwa staje si, zadaniem kluczowym dla jego przyszłości, ponieważ jak. G. Hammc!, C.K, Prahalad, 1999, s, 165. 4. PJ"::C\1'llgil konkul"I:!UTil/(/ jUlra, .. .. Bussincs Prcss, Warszawa.

(6) Krzyszt(~l Machaczka. napisali G. Hamel, C.K. Prahalad: "Trudno jest wskoczyć do nia cech konkurencyjności, kiedy opuścił on już stację"'.. pociągu. budowa-. 3. Metodyka diagnozowania pozycli konkurencylnel przedsl,blorstwa Diagnostyka to umiejętność rozpoznawania rzeczywistego stanu badawczego zjawiska lub obiektu. Dzięki niej można uzyskać infonnaeje oceniające stan istniejący oraz opracować zalecenia usprawniające. Zgodnie z tą detinicją diagnozy można więc wyróżnić kilka następujących po sobie etapów umożliwiających określenie pozycji konkurencyjnej wybranego przedsiębiorstwa. Pomiar tej pozycji przeprowadza się w następującej sekwencji!': .- określenie kryteriów pomiaru (kluczowych czynników sukcesu), - ocena wagowa wybranych kryteriów, - ocena stopnia opanowania wybranych czynników i porównanie go z osiągnięciami konkurentów, - ocena zbiorcza. Okrdlenie krFteriów pomiaru. Kryteriami pomiaru pozycji konkurencyjnej danego przcdsiębiorstwa są charakterystyczne dla danego sektora, w którym badane przedsiębiorstwo funkcjonuje, kluczowe czynniki sukcesu. Pojęcie tychże charakterystycznych czynników wiąże się z szeroko rozumianymi zasobami i umiejętnościami posiadanymi przez przedsiębiorstwo. Zasoby i umiejęt ności określają pozycję badanej jednostki gospodarczej względem jej konkurentów. Jak wiadomo, z punktu widzenia konkurowania przedsiębiorstwa w ramach danego sektora nie wszystkie zasoby i umiejętności mają wpływ na tę pozycję. Czynniki decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danym sektorze to właśnie kluczowe czynniki sukcesu. Zidentytlkowanie tych elementów wymaga więc odniesienia analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa do zasobów i umiejętności konkurentów. Dokonanie takiej konfrontacji pozwoli w kolejnym etapie pomiaru pozycji konkurencyjnej na ocenę, które z elementów są elementami o znaczeniu kluczowym w danym sektorze. Dokonanie jednak w początkowej fazie samego podziału zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa na dające się jednoznacznie odróżnić elementy nie jest proste. Wynika to głównie z dużej złożoności procesów transformacyjnych i ich procesów pomocniczych. Metodą ułatwiającą. .,. Tamze. .. (, Strategor, Zarządzanie .firmą ~,- strategie, struktury, decyzje, tożsamo.v(:, PWE, Warszawa 1995, s. 68..

(7) Diagno:!owanie !)(}3ycji konkllrenc:~:'ifU~j przedsięhiorstv.'(l. dokonanie szczegółowej selekcji i podziału wszystkich zasobów i umicj~tności przedsiębiorstwa wc wszystkich jego funkcjach, zarówno pomocniczych, jak i podstawowych, Jest koncepcja łańcucha wartości, opracowana przez M. Portera. W ramach tcj koncepcji dokonuje się wydzielenia wszystkich funkcji rcalizowanych w fIrmie. Każda z funkcji wykorzystuj c odpowiednie zasoby i umiejętności, którc są ściśle powiązane z przewagami konkurencyjnymi. Sam łal1cuch wartości nic okrcśla jednak, które z tych umiejętności i zasobów mają znaczcnie kluczowe dla przewag, dlatego też wykorzystywany jest jako metoda pomocnicza, Oczywiście, jak zostalo już stwierdzone wcześniej, każda branża czy sektor posiada własną kombinację kluczowych czynników sukcesu. Można jednak wszystkie te czynniki podzielić na pięć ogólnych grup: - rynkowa pozycja przedsiębiorstwa, która może być mierzona udziałem absolutnym, czyli w stosunku do wszystkich podmiotów działających w danym sektorze lub udzialem relatywnym, czyli mierzonym w stosunku do przedsię biorstw z ob,,;bu danej grupy strategicznej; istotną sprawą są również tendencje zmiany tej pozycji w czasie, - kosztowa pozycja przedsiębiorstwa, wynikająca z kosztów zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, - marka i wizerunek przedsiębiorstwa, - kompetencje techniczne i opanowanie technologii dostępnej na danym rynku, - rentowność i siła finansowa oraz tendencje ich zmian w czasie. Wtl,l~Dwa ocena k/~vterhhv. Dzięki określeniu kryteriów pomianl otrzymujemy pewną grupę elementów wpływających na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Nie wszystkie jednak czynniki mają jednakowe znacznie dla tejże pozycji. Należy więc ustalić, które z czynników mają znaczenie decydujące. Wpływ na znaczenie danego czynnika ma faza cyklu życia sektora. W zależności od fazy cyklu życia sektora znaczenie uzyskują innego rodzaju kompetencje lub umiejętności, decydujące o pozycji konkurencyjnej firmy. W fazie narodzin sektora najistotniejszym czynnikiem sukcesu jest opracowywanie, rozwój i udoskonalanie nowych technologii, pozwalających na masową produkcję wyrobu lub usługi nowo powstałego sektora. W fazie wzrostu sektora najistotniejszym elementem decydującym o osiąganiu odpowiedniej pozycji w stosunku do konkurentów jest zakorzenienie na rynku. Dla przedsiębiorstwa działającego w tej fazie najważniejsze stają się wydatki na marketing, reklamę, poprawę jakości wyrobów lub usług, rozszerzanie kanałów dystrybucji, ekspansja na nowe geograficznie rynki. Te wszystkie nakłady mają na cclu poprawę i doskonalenie konkurencyjności produktów oferowanych przez producentów danego sektora. Faza dojrzałości sektora charakteryzuje się głównie.

(8) Krzyszt(~(Machaczka. ustabilizowaniem struktury udziałów w rynku podstawowych konkurentów oraz z drugiej strony liczby potencjalnych klientów. Dlatego też w fazie tej na. znaczeniu zyskuje szeroko rozumiana. produktywność, pozwalająca. na rckom-. pcnsat~. kosztów poniesionych w dwóch poprzednich fazach oraz osiągnięcie odpowiednich zysków. Ostatnią fazą jest faza schyłku charakteryzująca się zmniejszaniem liczby potencjalnych nabywców towarów lub usług sektora, spowodowanym rozwojem sektorów oferujących produkty substytucyjne. Dla przedsiębiorstw nic decydujących się na opuszczenic takiego sektora naj istotnicjszym czynnikiem ustalającym ieh pozycję konkurencyjną są odpowiednio niskie koszty jednostkowe.. Tabela I. Fazy cyklu. życia. sektora a kluczowe czynniki sukcesu. Fazy cyklu zycia sektora. Narodziny. Kluczowe czynniki sukcesu. opanowanIe technologii. .. Wzrost. Dojrzałość. zakorzenienie na rynku. wielkość. produkcji. Schyłek. koszty jednostkowe. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Strategor, Zarządzanie Jirmą - strategie, struktury,. decyzje,. tożsIlmość,. PWE, Warszawa 1995, s. 69.. Z prowadzcnia ocen pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa wynika, że każda dziedzina działalności ma jeden główny czynnik sukcesu. Dlatego też kryteria pomiaru pozycji konkurcneyjnej należy sklasyfikować poprzez przypisanie im odpowicdniej wagi. Oceny ważności wybranych kryteriów można jednak dokonać tylko pod dwoma warunkami': - liczba uwzględnionych kryteriów pomiaru nic jest duża. Przyjęcie ograniczonej liczby kryteriów, przy założeniu, że 100% sukcesu jest uwarunkowane tylko pewną niewielką liczbą elementów oraz że kryteria decydujące o pozycji konkurencyjnej w niewielkim stopniu można pominąć, umożliwi sporządzenie wykazu kilku kryteriów podstawowych decydujących o pozycji konkurencyjnej; - dane wykorzystywane do otrzymania wykazu podstawowych kryteriów decydujących o pozycji konkurencyjnej powinny być danymi obiektywnymi lub powinny zostać skonfrontowane z opiniami konsultantów. Ocena stopnia opano'rt'ania kompetencji. Ocena stopnia opanowania kompetencji pozwalających na osiągniecie odpowiedniej pozycji konkurencyjnej. polega na przeanalizowaniu stopnia opanowania tychże kompetencji przez analizowane przcdsi,biorstwo oraz każdego z jego głównych konkurentów. Aby móc przeprowadzić analizy konkurentów, należy dysponować bardzo doklad-. nymi informacjami na ich temat. Oceny konkurencji nic 7. Strategor,. 0IJ,cil.,. s. 69.. mogą być. oparte na.

(9) J)iagnozoll'lIl1it' po=ycji k(mklll'l'lJcyjnej przed.*t;ęhiorslwa. przypuszczeniach czy powierzchownych obserwacjach, ponieważ wtedy cały proces oceny pozycji konkurencyjnej nic będzie osadzony w rzeczywistości, w jakiej funkcjonuje przedmiot badania. Zdobycie takich informacji nic jest zadaniem prostym, dlatego też wszelkiego rodzaju oceny dokonane np. przez analityków powinny być dokładnie uzasadniane. W przypadku dokonywania tych analiz przez kierownictwo firmy, powinno się dążyć do uzgodnienia ocen pozycji konkurencyjnej zarówno samego przedsiębiorstwa, jak i jego konkurentów oraz konfrontacji otrzymanych wyników z ocenami konsultantów, jeże li to tylko możliwe . Struktura merytoryczna oceny stopnia opanowania kompetencji przez badaną firmę i jej podstawowych konkurentów powinna być stosunkowo prosta. Z reguły stosuje się skalę od O do 5 lub do 10 czy nawet do 100. Taka analiza dancgo przcd s iębiorstwa oraz jcgo konkurentów z punktu widzenia opanowania kluczow yc h kompetencji umożliwia dokonanie kOJicowej oceny pozycji konkurencyjnej przedsi,biorstwa wzgl,dem jego konkurencji. Ocel/II ogóll/a. Dokonując occny koilcowej badanego przedsiębiorstwa pod względcm jego pozycji konkurencyjnej, ustala się dystans oddzielający go od konkurentów z punktu widzenia opanowania kluczowych czynników decydujących o sukcesie w danym sektorze. Ocenę koilcową otrzymuje si, poprzez obliczenie iloczynów wag przypisanych każdemu z kluczowych czynników i not wynikających z stopnia opanowania danych czynników przez analizowane przedsiębiorstwa. Następnie oblicza siQ sumę iloczynów, będącą oceną pozycji konkurcncyjnej badanych podmiotów. Obliczenie tych sum daje możli wość sklasytikowania analizowanego przedsiębiorstwa i jego podstawowych konkurentów właśnie z punktu widzenia pozycji konkurencyjnej (tabela 2). Tak otrzymana ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa powinna jcdnak zostać zawsze zweryfikowana za pomocą innej klasyfikacji, odnoszącej s ię do pozycji analizowanego przedsiębiorstwa na rynku , np. udziału w rynku. Jeżeli w występuje rozbieżność klasy fikacji, należy ponowić proces oceny stopnia opanowania umicjętności lub zmicnić wagi danych kryteriów. Wyniki analiz oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa można przedstawiać również w formie graficznej, w postaci różnego rodzaju wykresów (np. wykresu radarowego). Dzięki takiej klasyfikacji można ustalić profil konkurencyjny analizowanego przedsiębiors twa i jego konkurentów. Taki profil pozwała na zidentytikowanie czynników będących głównymi źródłami słabości firmy, decydujących o jej nicodpowiedniej pozycji konkurencyjnej oraz porównanie stanu tych czynników u konkurencji. Ocena kluczowych umiejętności pozwala również na oszacowanie siły wpływu czynników najgorzej opanowanych na pozycję konkurencyjną. Te oceny umożliwiają z kolei opracowanie planów działań zmierzających do zlikwidowania luk konkurencyjnych..

(10) Kr=.)'SZ ląl Machaczka. TabcIa 2 , Analiza pozycj i konkllrencyjn~j przedsi t;biorstwa A Waga (%). A. B. C. 5. 3. 2. Warto ści. /. nicmaterialne '. renoma firmy ". unikalne umiejętności. 4. 4. I. /. Informacje . 7.najomosc konkurentów , znaj o m o ś ć sy1uacj i na rynku. 5. 4. 3. ~. Finanse koszty. 4. 5. 3. 457 43. 379. 20R 9. Pr od~lkl.:ja. .\.1. • 31. 24. 12. Kluczowe czynniki sukcesu. Tendencja. Oceny wybranych przcdsit;biorstw (0--5). 100. jakość. parku maszynowego komp\lIcroWC systemy wspomagania produkcji - nowoc zesność technologii. ca łkowite. Pozycja konkurencyjna Udział w rynku (%). 22. Źródło : opracowanie włas ne nll llodstawie : Strategor, op. cit., s. 70.. Przedstawiona metodyka oceny pozycji konkurencyjnej pozwala na uzyskanie obrazu przcdsi~biorstwa w kontekście konkurencji w danym sektorze oraz relatywnych pozycji różnych rywali z tego sektora. Układy i stosunki konkurencji w sektorze zmieniają się jednak w sposób bardzo dynamiczny. Jest to powodem oddziaływania sił otoczenia i działań poszczególnych uc zestników rynku. Dlatego też dokonując oceny pozycji konkurencyjnej firmy, należy uwzględniać zawsze zmiany zarówno samyc h kluczowych czynników sukcesu. jak i stopnia opanowania ich przez konkurentów. Literatura !JI/(JOIwnic p()lcl1tjahl kOl1klm:'I/(),/lIo.vci przed.,,·ięhiorS lw/l, pod red. M .. J, Stankiewicza,. Towarzys two Naukowe Organizacji i Kierowa nia "Dom Organizatora", TurtUl 1999 . (iit:rsz..:w~ka G ., Romanows ka M .. AIWlizll :\lmlt'g;c:lJtI pr:ed,'iięhior,\" wlI, PWE, Warsz'l ~ wa 199 7. Grzy bek S .. Strall'gic:l1(1 (ab!icCl rozwoju jako lIar:ędzie idefllxfikll(ji po:y(.:ii r.vnkmi'(~i pr:edsięblOrstwa, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o. O . , Bydgoszcz 1999. Halll1lld Ci., Prahalad C. K., PrzcH'aga kOllklJrt'l1C:yjll(J jutra, Bussincs Prcss, Warszawa 1999..

(11) Diagno:wwollie pozycji konkurencyjnej przedsit(biorstwa Porter M.E., Slratt'gia konkllrellcj i - strategie, struktury, decy:je. sZ~I \V a. tożsamo.~('.. PWE , War-. 1995 .. St abryła. A., Zar::ąd:"/'Iit~ strategiczl1c IV teorii i praktyce, Wydawni ctwo Nauk owe PWN, Warszawa-o-Krak ów 2000. Stralegor, Zarzą dzanie Jlrmą -- strategie. struktury. decyzje tois(Jmo.~ ć, PWE, Warszawa 1995 .. Thompsoll, Jr. A, A., Stricland III AJ., 5"tralegic Mwwg(~ ", e nt - COI1Cepl mul Cases , Irwin , 1990. Zarzą dzani e strategiczne - kOllcepcji'. metody. pod red. R, Krups kiego. Wydawni ctwo AE wc Wrocławi u , Wrocław 1999.. Dlagnoslng Ihe Enlerprlse's Compellllve Posillon Und cr turbuJenl and intc nse cha nge in the c.ompetitive and microccollomic environment, a firm mu si properly diagnosc ils cOl11pctitivc posi tion in order to survivc and dcvel op. This ability cnabIes the proper identitication or rcsources and skilIs thc cntcrpri sc requires lo operale in ils scctor. Thcse special resourccs and skilI s, Dr Kcy Success FaClors (KSF), cnable th e irnplemcnlation or the firm's strategie mark et goals by capturing market sharc an d deliv cring valuc to clicnts, Thcrcforc, the abil ity to diagnose compctitive position is one or the mo:; t sig nificant issues in th e opcratio n and competitive position of an entcrpri se..

(12)