Badanie dojrzałych systemów zarządzania jakością

(1)

Streszczenie

W pracy przedstawiono wyniki bada dojrzałych systemów zarzdzania jako-ci zrealizowanych na próbie finalistów konkursu Polskiej Nagrody Jakoci. Opierajc si na wynikach bada ankietowych okrelono rozumienie i postrzeganie systemu przez pełnomocników ds. jakoci. Zidentyfikowano korzyci z posiadania systemu oraz motywacje i korzyci zwizane z udziałem w konkursie Polskiej Na-grody Jakoci. Poddano analizie uzyskane wyniki oraz podjto prób ich konfrontacji z wynikami wczeniej przeprowadzonych bada.

Słowa kluczowe: system zarządzania jakoĞcią, ISO 9001, ocena, badania ankietowe 1. Wprowadzenie

Systemy zarządzania jakoĞcią zgodne z wymaganiami norm ISO serii 9000 naleĪą do najbardziej rozpowszechnionych znormalizowanych systemów zarządzania. Ponad milion organizacji na Ğwiecie posiada certyfikat zgodnoĞci systemu z wymaganiami normy ISO 9001. Pomimo takiej popularnoĞci systemy nie są jednoznacznie oceniane, generują róĪnego rodzaju trudnoĞci i problemy. W wielu krajach prowadzone są badania, mające na celu zidentyfikowanie czynników, które mają decydujący wpływ na systemy [1–4, 12–13]. W warunkach polskich certyfikowane systemy zarządzania jakoĞcią funkcjonują w ponad dzieciĊciu tysiącach organizacji a historia ich budowy siĊga 1990 roku [9]. Pomimo upływu wielu lat i coraz wiĊkszej bazy doĞwiadczeĔ w tym zakresie systemy zarządzania jakoĞcią w Polsce są róĪnie oceniane, zarówno przez przedstawicieli nauki, jak i praktyki gospodarczej, stawiane są róĪnego rodzaju zarzuty w ich kierunku. Szukając odpowiedzi na pytania dlaczego systemu funkcjonują w zróĪnicowany sposób, jakie są przyczyny i mechanizmy zjawisk zachodzących w systemach, autor przeprowadził w latach 2004–2009 wieloaspektowe postĊpowanie badawcze, które zostało przeprowadzone na łącznej próbie ponad 3.700 organizacji. Badania przeprowadzono w organizacjach produkcyjnych, usługowych, jednostkach administracji publicznej i ochrony zdrowia, wziĊto pod uwagĊ organizacje o roĪnej wielkoĞci i profilu działalnoĞci oraz róĪnym czasie posiadania systemu. Wybrane wyniki tych badaĔ zostały przedstawione w monografii [9] oraz kilku publikacjach [5–8, 10–11]. Jak dotąd nie zaprezentowano wyników badaĔ dojrzałych systemów zarządzania jakoĞcią zrealizowanych na próbie organizacji bĊdących finalistami konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci. Celem niniejszej pracy jest przedstawienie wyników badaĔ dojrzałych systemów zarządzania jakoĞcią, okreĞlenie rozumienia i postrzegania systemu przez pełnomocników ds. jakoĞci oraz korzyĞci jakie daje system. PodjĊto równieĪ próbĊ konfrontacji uzyskanych wyników z wczeĞniej przeprowadzonymi badaniami.

(2)

2. Badanie systemów zarzdzania jakoci w organizacjach bdcych finalistami konkursu Polskiej Nagrody Jakoci

Badania dojrzałych systemów zarządzania jakoĞcią zgodnych z wymaganiami norm ISO serii 9000 przeprowadzono na próbie 84 organizacji bĊdących finalistami konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci (PNJ). Badanie przeprowadzono metodą ankietową drogą internetową na próbie pełnomocników ds. jakoĞci, czyli osób które koordynują funkcjonowanie systemu na poziomie całej organizacji. Ankieta została rozesłana do organizacji wyróĪnionych w konkursie, których nazwy zostały umieszczone w oficjalnym serwisie Polskiej Nagrody JakoĞci (www.pnj.pl). Do badaĔ opracowano własny kwestionariusz ankietowy, który składał siĊ z 35 pytaĔ, 30 pytaĔ zostało skierowanych do organizacji biorących udział we wszystkich badaniach, a 5 dodatkowych pytaĔ było przeznaczonych tylko dla finalistów konkursu PNJ. W kwestionariuszu ankietowym uĪyto pytaĔ zamkniĊtych, półotwartych i otwartych. W celu uzyskania zadawalającej zwrotnoĞci badanie powtórzono dwukrotnie, kaĪdorazowo w grupie zredukowanej o organizacje, które odesłały wypełniony kwestionariusz. Ostatecznie w badaniu uczestniczyło 33 organizacje, co daje zwrotnoĞü na poziomie 39,3%. Badane organizacje sklasyfikowano biorąc pod uwagĊ główny profil działalnoĞci i wielkoĞü w oparciu o liczbĊ zatrudnionych. W badaniu wziĊły udział nastĊpujące organizacje: produkcyjne – 20, usługowe – 12, produkcyjno-usługowe – 1, które w oparciu o wielkoĞü zatrudnienia zaliczono do nastĊpujących grup: Ğrednie – 11, duĪe – 9, bardzo duĪe – 13.

Tablica 1. Pierwszestwo systemu, czas budowy i funkcjonowania systemu

Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik %

1 Czy system zarządzania jakoĞcią wg norm ISO serii 9000 był pierwszym systemem zarządzania w organizacji, który został poddany certyfikacji

a. tak 90,9

b. nie 9,1

2 Ile trwała budowa systemu zarządzania jakoĞcią do chwili rozpoczĊcia prac do pierwszej certyfikacji a. poniĪej 4 miesiĊcy 0 b. od 4 do 5 miesiĊcy 3,0 c. od 5 do 7 miesiĊcy 9,1 d. od 7 do 10 miesiĊcy 27,3 e. od 10 do 12 miesiĊcy 24,2 f. od 12 do 15 miesiĊcy 15,2 g. od 15 do 18 miesiĊcy 12,1 h. powyĪej 18 miesiĊcy 9,1 3 Od ilu lat organizacja

posiada certyfikowany system zarządzania jakoĞcią zgodny z wymaganiami norm ISO serii 9000

a. poniĪej 1 roku 0

b. od 1 do 3 lat 9,4

c. od 3 do 6 lat 12,5

d. od 6 do 9 lat 37,5

e. powyĪej 9 lat 40,6

ħródło: Opracowanie własne.

Systemy zarządzania jakoĞcią w badanych organizacjach moĪna zakwalifikowaü do dojrzałych poniewaĪ zostały one poddane badaniu w ramach konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci i znalazły siĊ na liĞcie laureatów i wyróĪnionych. PoĞrednio o dojrzałoĞci systemu moĪe

(3)

Ğwiadczyü fakt, Īe zdecydowana wiĊkszoĞü organizacji posiada system od co najmniej 3 lat (Tablica 1, pozycja 3). Tylko 9,4% badanych organizacji okreĞliło czas posiadania systemu w przedziale od 1 do 3 lat a Īadna organizacja nie wybrała odpowiedzi poniĪej jednego roku (Tablica 1, pozycja 3). Na podstawie zadeklarowanego przez pełnomocników ds. jakoĞci czasów budowy systemu moĪna wnioskowaü, Īe w poszczególnych przypadkach przeznaczono odpowiednią jego iloĞü, w której udało siĊ zbudowaü fundamenty systemu i rozpocząü zmiany projakoĞciowe. Bardzo waĪnym zagadnieniem jest właĞciwie rozumienie systemu przez pełnomocników ds. jakoĞci. W badaniu ankietowym zadano trzy pytania, które miały okreĞliü rozumienie systemu przez pełnomocników (Tablica 2).

Tablica 2. Rozumienie systemu przez pełnomocników ds. jakoci

Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik

% 1 Jak rozumie Pan/Pani

pojĊcie „podejĞcia systemowego do jakoĞci”

a. podejĞcie ukierunkowane na działania kontrolne związane z wyrobem/usługą organizacji

0 b. podejĞcie ukierunkowane na nadzór i kontrolĊ wyrobu/usługi w procesie produkcyjnym /Ğwiadczenie usługi

0 c. podejĞcie ukierunkowane na projektowanie, nadzór nad produkcją/Ğwiadczeniem usługi oraz kontrolĊ wyrobu/usługi

7,7 d. podejĞcie ukierunkowane na działania związane z

wyrobem/usługą obejmujące funkcje wszystkich komórek organizacyjnych mających bezpoĞredni związek z produkowanym wyrobem

17,9

e. podejĞcie ukierunkowane na całokształt działaĔ organizacji i obejmujące funkcje wszystkich komórek organizacyjnych

74,4 2 Jak w Pana/Pani

organizacji traktuje siĊ system zarządzania jakoĞcią

a. jako system kontroli wyrobów/usług mający zapewniü poprawnoĞü wyrobu/usługi

5,3 b. jako system nadzoru i kontroli w procesie

produkcji/Ğwiadczenia usługi

0 c. jako system obejmujący wszelkie działania związane z wyrobem/usługą realizowane przez wszystkie komórki organizacyjne związane bezpoĞrednio z wyrobem/usługą

28,9

d. jako system obejmujący wszelkie działania organizacji realizowane we wszystkich komórkach organizacyjnych

65,8 3 Jakich funkcji oczekuje siĊ w Pana/Pani organizacji od systemu zarządzania jakoĞcią

a. funkcji kontrolnej związanej z kontrolą wyrobu i procesu

27,0 b. funkcji informacyjnej związanej ze zbieraniem

i przetwarzaniem informacji

27,0 c. funkcji decyzyjnej związanej z podejmowaniem decyzji 22,2 d. funkcji motywacyjnej związanej z motywowanie

pracowników

12,7 e. nie oczekuje siĊ Īadnej z powyĪej wymienionych funkcji 1,6 f. innych, proszĊ podaü jakich 9,5 ħródło: Opracowanie własne.

(4)

Ponad 74% badanych dobrze rozumie pojĊcie „podejĞcie systemowe do jakoĞci” (Tablica 2, pozycja 1). Niestety pozostali wskazali niewłaĞciwe odpowiedzi, chociaĪ nie padły skrajnie błĊdne odpowiedzi. Ponad 65% badanych w pełni poprawnie traktuje system zarządzania jakoĞcią (Tablica 2, pozycja 2). Prawie 29 % utoĪsamia system z działaniami realizowanymi we wszystkich komórkach związanych bezpoĞrednio z wyrobem czy usługą. Nieco ponad 5% traktuje system skrajnie niewłaĞciwie jako system kontroli wyrobów lub usług. Zdecydowana wiĊkszoĞü badanych oczekuje róĪnych funkcji od systemu, ze szczególnym uwzglĊdnieniem funkcji kontrolnej, informacyjnej i decyzyjnej (Tablica 2, pozycja 3). MoĪe dziwiü jedno wskazanie, którego autor nie oczekuje Īadnej z wymienionych funkcji. Na podstawie odpowiedzi na powyĪsze pytania moĪna stwierdziü, Īe system w pełni właĞciwie rozumie około 60 – 70% badanych pełnomocników. Pozostali mają problemy z właĞciwym zrozumieniem podstawowych zagadnieĔ związanych z systemem. Biorąc pod uwagĊ, Īe badano organizacje bĊdące finalistami konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci moĪe niepokoiü stosunkowo duĪa liczba zarządzających systemem, którzy niewłaĞciwie go rozumieją.

Tablica 3. Zestawienie problemów na etapie budowy systemu z problemami dotyczcymi funkcjonowania systemu L

p.

Pytanie Odpowiedzi Wynik %

1 Z jakimi głównymi problemami organizacja spotkała siĊ na etapie budowy systemu przed pierwszą certyfikacją? a.Īadnymi 1,4

b. interpretacja wymagaĔ normy 21,3

c. opracowanie dokumentacji 25,3

d. opór pracowników 24,0

e. niewystarczające zaangaĪowanie najwyĪszego kierownictwa

4,0

f. podejĞcie procesowe 8,0

g. trudnoĞci z budową systemu obejmującego wiele elementów

14,6

h. inne, proszĊ podaü jakie 1,4

2 Z jakimi problemami dotyczącymi

funkcjonowania systemu zarządzania jakoĞcią spotykają siĊ PaĔstwo w ostatnim czasie?

a. dokumentacja systemu 20,4

b. audity wewnĊtrzne 14,3

c. monitorowanie procesów 16,3

d. przegląd kierownictwa 0

e. planowanie systemu 10,2

f. doskonalenie systemu 34,7

g. inne, proszĊ podaü jakie 4,1

Chcąc zbadaü postrzeganie systemu zarządzania jakoĞcią przez pełnomocników ds. jakoĞci zadano pytania dotyczące głównych problemów podczas budowy i funkcjonowania systemu, starano siĊ okreĞliü czynniki, które ułatwiają i utrudniają funkcjonowanie systemu oraz okreĞlono narzĊdzia stosowane do badania skutecznoĞci. Problemy pojawiające siĊ na etapie budowy i funkcjonowania systemu zestawiono w Tablicy 3. NajczĊĞciej wymieniane problemy na etapie budowy systemu dotyczyły opracowywanej dokumentacji, oporu pracowników oraz interpretacji wymagaĔ normy (Tablica 3, pozycja 1). DuĪa liczbĊ wskazaĔ uzyskał równieĪ problem związany

(5)

z trudnoĞcią z budową systemu obejmującą wiele elementów. NajczĊĞciej wymienianym problemem dotyczący funkcjonowania systemu jest doskonalenie (Tablica 3, pozycja 2).CzĊsto wymieniane są równieĪ problemy dotyczące: dokumentacji systemu, monitorowania procesów i auditów wewnĊtrznych. Porównując problemy na etapie budowy i funkcjonowania moĪna zauwaĪyü, Īe czĊĞü z nich siĊ powtarza, co moĪe Ğwiadczyü, Īe nie rozwiązane problemy na etapie budowy systemu rzutują na jego funkcjonowanie nawet wiele lat po pierwszej certyfikacji.

Tablica 4. Czynniki ułatwiajce i utrudniajce funkcjonowanie systemu oraz deklarowana przez pełnomocników ds. jakoci sprawno działania systemu

1 Jakie czynniki ułatwiają funkcjonowanie systemu zarządzania jakoĞcią w PaĔstwa organizacji

a. zaangaĪowanie najwyĪszego kierownictwa organizacji 23,8 b. poprawnie zastosowane podejĞcie procesowe 10,5

c.ĞwiadomoĞü pracowników 21,9

d. przeznaczanie odpowiednich zasobów na funkcjonowanie systemu

14,3 e. poprawnie zastosowane podejĞcie systemowe 13,3 e. stawianie konkretnych wymagaĔ przed systemem 14,3 f. inne, proszĊ wymieniü jakie 1,9 2 Jakie czynniki

utrudniają funkcjonowanie systemu zarządzania jakoĞcią w PaĔstwa organizacji

a. niewystarczające zaangaĪowanie najwyĪszego kierownictwa

9,1 b. niedostosowanie wymagaĔ systemu do specyfiki

organizacji

5,5 c. niewystarczające przygotowanie pracowników do

pracy w systemie

7,3 d. brak postrzegania systemu jako zbioru wzajemnie

powiązanych i oddziałujących elementów

27,3 d. nadmiernie rozbudowana dokumentacja 20,0

e. brak czasu 25,5

f. inne, proszĊ wymieniü jakie 5,3 3 Na podstawie PaĔstwa

wiedzy i doĞwiadczenia proszĊ oszacowaü w ilu procentach system zarządzania jakoĞcią działa w PaĔstwa organizacji a. 0-15% 0 b. 16-30% 0 c. 31-45% 3,0 d. 46-60% 6,1 e. 61-75% 33,3 f. 76-90% 21,2 g. 91-100% 36,4

Interesujących informacji dostarczają pytania o czynniki ułatwiające i utrudniające funkcjonowanie systemu oraz próba oszacowania przez pełnomocników w ilu procentach system działa w ich organizacjach (Tablica 4). NajczĊĞciej wymienianym czynnikiem ułatwiającym funkcjonowanie systemu jest zaangaĪowanie najwyĪszego kierownictwa i ĞwiadomoĞü pracowników (Tablica 4, pozycja 1). CzĊsto wymienia siĊ równieĪ: przeznaczenie odpowiednich zasobów na funkcjonowanie systemu, stawianie przed systemem konkretnych wymagaĔ, poprawne zastosowanie podejĞcia systemowego i podejĞcia procesowego. WĞród najczĊĞciej

(6)

wymienianych czynników utrudniających funkcjonowanie systemu wymienia siĊ: brak postrzegania systemu jako zbioru wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów, brak czasu i nadmiernie rozbudowana dokumentacja (Tablica 4, pozycja 2).

CzĊsto wskazywanym czynnikiem jest równieĪ niewystarczające zaangaĪowanie najwyĪszego kierownictwa. Analizując te odpowiedzi naleĪy stwierdziü, Īe wiĊkszoĞü pełnomocników umie poprawnie zidentyfikowaü, zarówno czynniki ułatwiające, jak i utrudniające funkcjonowanie systemu. Istotnych informacji dostarczają odpowiedzi na pytanie w ilu procentach system działa w konkretnej organizacji. Tylko 36,4% pełnomocników oszacowało, Īe system w ich organizacji działa w przedziale 91–100% (Tablica 4, pozycja 3). W 21,2 % przypadków system wykorzystuje 76–90% swoich moĪliwoĞci a w 33,3% system działa w przedziale 61–75%. Takie odpowiedzi Ğwiadczą, Īe w wiĊkszoĞci przypadków system działa tylko czĊĞciowo i nie wykorzystuje wszystkich swoich moĪliwoĞci. Pełnomocnicy są Ğwiadomi, Īe system działa w sposób niepełny i są w nim wyłączone pewne elementy.

KoĔcząc badanie postrzegania systemu przez pełnomocników poproszono o okreĞlenie narzĊdzi jakie są wykorzystywane do okreĞlania jego skutecznoĞci (Tablica 5). Analiza odpowiedzi wskazuje, Īe najczĊĞciej są wykorzystywane tradycyjne metody badania skutecznoĞci, takiej jak: audit wewnĊtrzny, przegląd zarządzania, pomiar zadowolenia klienta i monitorowanie procesów. Biorąc pod uwagĊ, Īe badane są dojrzałe systemy zarządzania jakoĞcią moĪe dziwiü stosunkowo niewielkie wykorzystanie samooceny i pomiaru zadowolenia pracowników. Bardzo rzadko wykorzystywana jest strategiczna karta wyników. Takie odpowiedzi pozwalają stwierdziü, Īe nawet w dojrzałych systemach stosunkowo rzadko wykorzystuje siĊ inne niĪ tradycyjne metody badania skutecznoĞci.

Tablica 5. Narzdzia do badania skutecznoci systemu

1 Jakie narzĊdzia do badania skutecznoĞci systemu zarządzania jakoĞcią wykorzystuje siĊ w PaĔstwa organizacji

a. audit wewnĊtrzny 16,5

b. monitorowanie procesów 14,5

c. przegląd zarządzania 16,0

d. pomiar zadowolenia klienta 15,5

e. samoocena 8,0

f. pomiar realizacji celów jakoĞciowych 13,5 g. strategiczna karta wyników 5,0 h. pomiar zadowolenia pracowników 11,0 ħródło: Opracowanie własne.

Kolejnym zagadnieniem, które zostało poddane badaniom są potrzeby i korzyĞci, zarówno wewnĊtrzne, jak i zewnĊtrzne związane z systemem zarządzania jakoĞcią (Tablica 6). Na pytanie na ile potrzeba budowy systemu przed pierwszą certyfikacją wynikała z potrzeb wewnĊtrznych a na ile z potrzeb zewnĊtrznych pełnomocnicy deklarują, Īe przewaĪały potrzeby wewnĊtrzne w stosunku 60 do 40 (Tablica 6, pozycja 1). Na pytanie o udział korzyĞci wewnĊtrznych i zewnĊtrznych z posiadanego systemu róĪnica odpowiedzi jest mniejsza 55,2% badanych deklaruje korzyĞci wewnĊtrzne a 44,8% korzyĞci zewnĊtrzne (Tablica 6, pozycja 2). Do najczĊĞciej wymienianych korzyĞci wewnĊtrznych z funkcjonowania systemu naleĪą: standaryzacja działaĔ organizacji, jednoznaczne okreĞlenie odpowiedzialnoĞci i uprawnieĔ, umoĪliwienie oceny i doskonalenia organizacji oraz uporządkowanie i powtarzalnoĞü działaĔ

(7)

niezaleĪnie od wykonawcy (Tablica 6, pozycja 3). WĞród najczĊĞciej wymienianych korzyĞci zewnĊtrznych znalazły siĊ: buduje zaufanie klientów do organizacji, podnosi prestiĪ organizacji na rynku, ułatwia kontakty handlowe oraz ułatwia pozyskanie nowych klientów (Tablica 6, pozycja 4). Analizując uzyskane odpowiedzi naleĪy stwierdziü, Īe organizacje przystĊpując do budowy systemu kierowały siĊ przede wszystkim potrzebami wewnĊtrznymi dostrzegając równieĪ potrzeby zewnĊtrzne. Po wdroĪeniu systemu doszło do pewnego przewartoĞciowania, gdzie udział korzyĞci wewnĊtrznych tylko nieznacznie przekracza udział korzyĞci zewnĊtrzne. Dobrze zbudowany i utrzymywany system powinien dawaü organizacji róĪnorodne korzyĞci, zarówno wewnĊtrzne, jak i zewnĊtrzne. Pełnomocnicy deklarują róĪnorodne korzyĞci, jakie daje im system, moĪna zatem przyjąü, Īe są Ğwiadomi korzyĞci, zarówno wewnĊtrznych, jak i zewnĊtrznych.

Tablica 6. Potrzeby dotyczce budowy a korzyci z funkcjonowania systemu

1 Na ile potrzeba budowy systemu przed pierwszą certyfikacją wynikała z potrzeb wewnĊtrznych a na ile z potrzeb zewnĊtrznych

a. wewnĊtrznych 60,2

b. zewnĊtrznych 39,8

2 ProszĊ okreĞliü procentowo udział korzyĞci wewnĊtrznych i korzyĞci zewnĊtrznych z systemu zarządzania jakoĞcią w PaĔstwa organizacji a. wewnĊtrznych 55,2 b. zewnĊtrznych 44,8 3 Jakie korzyĞci wewnĊtrzne z funkcjonowania systemu moĪna zaobserwowaü w PaĔstwa organizacji

a. standaryzacjĊ działaĔ organizacji 20,0 b. jednoznaczne okreĞlenie odpowiedzialnoĞci i

uprawnieĔ 19,3

c. uporządkowanie i powtarzalnoĞü działaĔ niezaleĪnie od wykonawcy

15,5 d. ułatwienie komunikacji wewnątrz organizacji 12,6 e. ułatwienie procesów decyzyjnych 11,9 f. umoĪliwienie oceny i doskonalenia organizacji 19,2 g. inne, proszĊ wymieniü jakie 1,5 4 Jakie korzyĞci

zewnĊtrzne z funkcjonowania systemu moĪna zaobserwowaü w PaĔstwa organizacji

a. ułatwia kontakty handlowe 18,6 b. buduje zaufanie klientów do organizacji 26,5 c. podnosi prestiĪ organizacji na rynku 25,5 d. buduje zaufanie do organizacji przedsiĊbiorstw

asekuracyjnych i banków

11,8 e. ułatwia pozyskanie nowych klientów 16,6 f. inne, proszĊ wymieniü jakie 1,0 ħródło: Opracowanie własne.

(8)

Ostatnim zagadnieniem, które poddano badaniom był udział organizacji w konkursie Polskiej Nagrody JakoĞci. Starano siĊ poznaü motywacje do startu w konkursie, rozumienie kryteriów PNJ oraz korzyĞci jakie daje udział w takim konkursie (Tablica 7 i 8). Pytając o motywy zgłoszenia siĊ do konkursu PNJ najczĊĞciej wymieniane są nastĊpujące odpowiedzi: chĊü porównania siĊ z innymi dobrymi organizacjami, chĊü sprawdzenia poziomu rozwoju systemu zarządzania jakoĞcią i oczekiwanie korzyĞci promocyjnych (Tablica 7, pozycja 1). Stosunkowo rzadko pada odpowiedĨ dotycząca szukania wskazówek do rozwoju systemu i znalezienie siĊ takich w formularzu samooceny. Kryteria PNJ oparte są na Europejskiej Nagrodzie JakoĞci promującej filozofiĊ Total Quality Management (TQM), są wiĊc uniwersalnymi, sprawdzonymi na arenie miĊdzynarodowej kryteriami, które mają umoĪliwiü organizacjom nie tylko sprawdzenie poziomu rozwoju systemu ale zaproponowanie konkretnych kierunków rozwoju i doskonalenia całej organizacji. WĞród badanych organizacji zwraca siĊ uwagĊ przede wszystkim na korzyĞü związaną z porównaniem, sprawdzeniem, korzyĞciami promocyjnymi a stosunkowo rzadko poszukuje siĊ wskazówek do rozwoju i doskonalenia. Istnieje obawa, Īe wiĊkszoĞü organizacji chciała siĊ tylko sprawdziü a nie szukaü informacji do rozwoju i doskonalenia.

Tablica 7. Motywacja do startu w konkursie Polskiej Nagrody Jakoci i ocena jej filarów

1 Czym kierowała siĊ PaĔstwa organizacja zgłaszając siĊ do konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci

a. chĊcią sprawdzenia poziomu rozwoju systemu

zarządzania jakoĞcią 23,3

b. chĊcią porównania siĊ z innymi dobrymi organizacjami 37,0 c. szukano wskazówek do rozwoju systemu i takie

znalazły siĊ w formularzu samooceny

15,1 d. oczekując korzyĞci promocyjnych 23,3 e. innymi, proszĊ wymieniü jakimi 1,3 2 Który z filarów

Polskiej Nagrody JakoĞci wydaje siĊ PaĔstwu najwaĪniejszy jeĞli chodzi o ocenĊ organizacji

a. przywództwo 15,0

b. strategia i polityka 12,9

c. zarządzanie ludĨmi 10,8

d. zasoby 3,2 e. satysfakcja klientów 24,7 f. satysfakcja zatrudnionych 10,7 g. procesy 5,4 h. efekt koĔcowy 12,9 i. współpraca z otoczeniem 4,3 3 Który z filarów Polskiej Nagrody JakoĞci wydaje siĊ PaĔstwu najmniej istotny jeĞli chodzi o ocenĊ organizacji a. przywództwo 13,3 b. strategia i polityka 0 c. zarządzanie ludĨmi 3,3 d. zasoby 16,7 e. satysfakcja klientów 0 f. satysfakcja zatrudnionych 3,3 g. procesy 10,0 h. efekt koĔcowy 6,7 i. współpraca z otoczeniem 46,7

(9)

Dwa kolejne pytania zawarte w formularzu ankiety są nieco przewrotne. Pełnomocnicy są pytani, który z filarów PNJ jest najwaĪniejszy i najmniej istotny jeĞli chodzi o ocenĊ organizacji (Tablica 7, pozycja 2 i 3). Wiele mówi siĊ o zrównowaĪonym rozwoju obejmującym wszystkie aspekty organizacji a pełnomocnicy starają siĊ stopniowaü kryteria, wskazując według nich najwaĪniejsze i najmniej waĪne. WĞród najwaĪniejszych, według pełnomocników, kryteriów znalazły siĊ: satysfakcja klientów, przywództwo, strategia i polityka oraz efekt koĔcowy (Tablica 7, pozycja 2). Są kryteria, które uzyskały bardzo mało wskazaĔ: zasoby, współpraca z otoczeniem, procesy. WĞród czterech najczĊĞciej wymienianych najmniej istotnych filarów PNJ znalazły siĊ znowu trzy wymienione kryteria. Okazuje siĊ, Īe wiĊkszoĞü finalistów PNJ uwaĪa, Īe mało istotna jest współpraca z otoczeniem, zasoby, procesy, a nawet przywództwo. MoĪe to Ğwiadczy to niskiej ĞwiadomoĞci, braku odpowiedniego przygotowania i wiedzy wĞród przynajmniej czĊĞci badanych pełnomocników. W kolejnym pytaniu poproszono o okreĞlenie czym powinna siĊ wyróĪniaü organizacja zgłaszająca siĊ do konkursu PNJ. NajczĊĞciej wskazywane przez pełnomocników odpowiedzi to: posiadaü kompetentne najwyĪsze kierownictwo, które jest w stanie przewodziü, działaü w taki sposób, aby rozwijaü siĊ z korzyĞcią dla wszystkich stron zainteresowanym, posiadaü ugruntowane podejĞcie systemowe do jakoĞci (Tablica 8, pozycja 1). MoĪna odnieĞü wraĪenie, Īe odpowiedzi na to pytanie są w sprzecznoĞci z odpowiedziami na dwa poprzednie pytania. Pełnomocnicy raz uwaĪają, Īe współpraca z otoczeniem jest najmniej istotna jeĞli chodzi o ocenĊ organizacji (najwiĊksza liczba wskazaĔ – 46,7%) a w odpowiedzi na nastĊpne pytanie uwaĪają, Īe organizacja powinna siĊ wyróĪniaü tym, Īeby działaü w taki sposób, aby rozwijaü siĊ z korzyĞcią dla wszystkich stron zainteresowanych (druga liczba wskazaĔ – 16,3%). Zestawienie udzielonych przez pełnomocników odpowiedzi prowadzi do pytania o rzetelnoĞü odpowiedzi, czy pełnomocnicy udzielają odpowiedzi o stanie rzeczywistym czy o stanie oczekiwanym. Z jednej strony padają standardowe, oczekiwane odpowiedzi ale gdy zastosowaü nieco inaczej sformułowane pytania pełnomocnicy udzielają wrĊcz skrajnie przeciwnych odpowiedzi. Odpowiedzi na ostatnie pytanie co dał organizacji udział w konkursie PNJ są zgodne z oczekiwanymi. NajczĊĞciej wymienia siĊ: moĪliwoĞü sprawdzenia siĊ, moĪliwoĞü rozwoju i doskonalenia organizacji i moĪliwoĞü porównania siĊ z innymi (Tablica 8, pozycja 2).

(10)

Tablica 8. Wyróniki organizacji zgłaszajcej si do konkursu i korzyci z udziału w Polskiej Nagrodzie Jakoci

4 Czym według PaĔstwa powinna siĊ wyróĪniaü organizacja

zgłaszająca siĊ do konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci

a. działaü naprawdĊ procesowo 10,9 b. posiadaü Ğwiadomych swej roli pracowników 14,7 c. posiadaü kompetentne najwyĪsze kierownictwo, które

jest w stanie przewodziü

17,8 d. posiadaü kompleksowy system zarządzania jakoĞcią

obejmujący wszystkie komórki organizacyjne 11,6 e. posiadaü ugruntowane podejĞcie systemowe do jakoĞci 15,5 f. działaü w taki sposób, aby zawsze zadawalaü klienta

zewnĊtrznego 12,4

g. działaü w taki sposób, aby rozwijaü siĊ z korzyĞcią dla wszystkich stron zainteresowanych

16,3

h. inne, proszĊ podaü jakie 0,8

5 Co dał PaĔstwu udział w konkursie Polskiej Nagrody JakoĞci

a. moĪliwoĞü porównania z innymi 22,6 b. moĪliwoĞü rozwoju i doskonalenia organizacji 25,0 c. moĪliwoĞü sprawdzenia siĊ 27,4 d. korzyĞci związane z promocją organizacji 17,8 e. trudno zidentyfikowaü korzyĞci 3,6 f. inne, proszĊ wymieniü jakie 3,6 ħródło: Opracowanie własne.

W tym miejscu moĪna znowu dokonaü porównania odpowiedzi na pierwsze (Tablica 7, pozycja 1) i ostatnie pytanie (Tablica 8, pozycja 2) w grupie zagadnieĔ dla finalistów PNJ. Skoro stosunkowo niewielu pełnomocników zgłaszając siĊ do konkursu szukało wskazówek do rozwoju systemu, to dlaczego dla wiĊkszoĞci udział w konkursie dał moĪliwoĞü rozwoju i doskonalenia organizacji. Zachodzi pytanie czy odpowiedzi na ostatnie pytanie odzwierciedlają rzeczywiste korzyĞci z udziału w konkursie, czy moĪe pełnomocnicy opisują stan poĪądany, który chcieli by uzyskaü. Podsumowując odpowiedzi na piĊü ostatnich pytaĔ okazuje siĊ, Īe w kolejnych pytaniach mogą padaü skrajnie przeciwne odpowiedzi. ĝwiadczy to, Īe czĊĞü pełnomocników nie opisuje stanu rzeczywistego a próbuje przedstawiü stan oczekiwany, który ich zdaniem powinien byü osiągniĊty.

3. Podsumowanie

Badanie dojrzałych systemów zarządzania jakoĞcią w organizacjach bĊdących finalistami konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci dostarczyło wielu interesujących informacji. System zarządzania jakoĞcią zgodny z wymaganiami norm ISO serii 9000 jest zwykle pierwszym certyfikowanym systemem, który odpowiada za budowĊ podstaw w zakresie zarządzania jakoĞcią i rozpoczyna zmiany projakoĞciowe w organizacji. Aby budowa i doskonalenie systemu przebiegało właĞciwie potrzebna jest ĞwiadomoĞü, wiedza i zaangaĪowanie zasobu ludzkiego a szczególnie kierownictwa organizacji. Przeprowadzone badania miały na celu zbadanie rozumienia i postrzegania systemu przez pełnomocników ds. jakoĞci, czyli osób które koordynują funkcjonowanie systemu na poziomie całej organizacji. Wyniki badaĔ wskazują, Īe system jest

(11)

róĪnie rozumiany przez pełnomocników, a jedynie 60–70% rozumie go właĞciwie. Pełnomocnicy umieją wskazaü problemy w systemie, czynniki ułatwiające i utrudniające funkcjonowanie. MoĪna jednak odnieĞü wraĪenie, Īe pomimo ĞwiadomoĞci tych zjawisk pełnomocnicy nie są w stanie podjąü skutecznych działaĔ aby wyeliminowaü a przynajmniej znacząco ograniczyü te niekorzystne zjawiska. Pomimo, Īe systemy zostały zakwalifikowane do dojrzałych, badanie ich skutecznoĞci opiera siĊ przede wszystkim na standardowych metodach. Pełnomocnicy umieją równieĪ okreĞliü korzyĞci, zarówno wewnĊtrzne, jak i zewnĊtrzne z posiadanego systemu. Bardzo interesujących informacji dostarcza piĊü ostatnich pytaĔ w kwestionariuszu ankiety przygotowanych specjalnie dla finalistów konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci. Okazuje siĊ, Īe pełnomocnicy udzielają czasem skrajnie odmiennych odpowiedzi na znajdujące siĊ obok siebie pytania. Co najpewniej Ğwiadczy, Īe przynajmniej ich czĊĞü nie opisuje stanu rzeczywistego w organizacji ale próbuje opisaü stan poĪądany.

Na podstawie przeprowadzonych badaĔ moĪna stwierdziü, Īe rozumienie i postrzeganie systemu zarządzania jakoĞcią w organizacjach jest zróĪnicowane. Brak odpowiedniej ĞwiadomoĞci, wiedzy, umiejĊtnoĞci i zaangaĪowania wĞród pełnomocników skutkuje gorszym funkcjonowanie systemu w czĊĞci organizacji. Sami pełnomocnicy mają ĞwiadomoĞü, Īe system nie działa w pełni i wykorzystuje tylko czĊĞü swoich moĪliwoĞci. Otrzymane wyniki są w duĪym stopniu zbieĪne z wynikami uzyskanymi w organizacjach, które posiadają standardowe systemy a wiĊc znajdujących siĊ na róĪnym poziomie rozwoju systemu i posiadających róĪnie funkcjonujące systemy. Okazuje siĊ, Īe niezaleĪnie od stopnia dojrzałoĞci systemu pojawiają siĊ podobne niekorzystne zjawiska, które utrudniają a czasami wrĊcz uniemoĪliwiają poprawne funkcjonowanie systemu. Takie wyniki wskazują, Īe czĊĞü organizacji ma powaĪne problemy związane z utrzymywaniem i doskonaleniem systemu. Czasem problemy te wynikają z błĊdów i zaniedbaĔ podczas procesu tworzenia systemu. Nawet w dojrzałych systemach zarządzania jakoĞcią moĪna wskazaü róĪne rozumienie i postrzeganie systemu, które wpływa bezpoĞrednio na jego funkcjonowanie. Okazuje siĊ, Īe pomimo upływu 21 lat od chwili certyfikacji pierwszego w Polsce systemu zarządzania jakoĞcią [9] istnieje wyraĨna potrzeba badania tych systemów w celu zinterpretowania niekorzystnych zjawisk w nich zachodzących oraz okreĞlenia ich mechanizmu działania i przyczyn. Autor niniejszego opracowania przeprowadził kompleksowe badania systemów zarządzania jakoĞcią funkcjonujących w organizacjach o róĪnym profilu działalnoĞci i wielkoĞci [9]. Przyjmując holistyczny sposób patrzenia na organizacjĊ przeprowadził trzy grupy badaĔ, których celem było poznanie rozumienia i postrzegania systemu przez pełnomocników ds. jakoĞci, okreĞlenie głównych problemów w systemie oraz poznanie ich mechanizmu działania i przyczyn, które je powodują. Z wykorzystaniem archetypów systemowych i modeli myĞlowych opisał mechanizmy niekorzystnych zjawisk zachodzących w systemie oraz ich przyczyny. Okazuje siĊ, Īe za zróĪnicowane funkcjonowanie systemów odpowiadają wielokierunkowe i cykliczne relacje, zachodzące w czasie, za które ponosi odpowiedzialnoĞü człowiek w organizacji. Istnieje wiĊc koniecznoĞü ustawicznego podnoszenia ĞwiadomoĞci i kompetencji, osób zaangaĪowanych w utrzymywanie i doskonalenie systemu. Osoby, które charakteryzują siĊ niską ĞwiadomoĞü lub jej brakiem, posiadają niewielką wiedzĊ i umiejĊtnoĞci w zakresie systemu nie są w stanie podołaü obowiązkom, jakie niesie system. MoĪna powiedzieü, Īe jest to stwierdzenie prawie oczywiste jeĞli weĨmie siĊ pod uwagĊ wyniki róĪnorodnych badaĔ dotyczących systemów. Pomimo tego daje siĊ zauwaĪyü coraz wiĊkszą liczbĊ organizacji, które posiadają słabe systemu a w skrajnym przypadku wcale ich nie posiadają mając

(12)

tylko przygotowaną dokumentacjĊ. Na pewno wpływ na taką sytuacjĊ mają róĪne uwarunkowania, łącznie ze zmniejszaniem siĊ wymagaĔ jakie stawiają w stosunku do systemu jednostki certyfikujące. Nie powinno jednak dochodziü do sytuacji, kiedy organizacja posiadająca mierny system zostaje finalistom konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci. Systemy są postrzegane wielokierunkowo i w róĪnej perspektywie. Potrzeba wzorców i dobrych przykładów aby zachĊcaü organizacje do budowy i utrzymywania systemu zarządzania jakoĞcią, które mogą im dawaü róĪnorodne korzyĞci. Wyniki przeprowadzonych badaĔ w gronie dojrzałych systemów zarządzania jakoĞcią wskazują, Īe nawet w gronie organizacji, które zostały finalistami konkursu Polskiej Nagrody JakoĞci są pełnomocnicy, którzy niewłaĞciwie rozumieją system, niewłaĞciwie go postrzegają i mają istotne problemy z jego funkcjonowaniem. OczywiĞcie przyczyn oddziałujących na taki stan jest wiele, czĊĞü z nich została juĪ wyjaĞniona, pozostałe czekają na rzetelne badania, które umoĪliwią ich wyjaĞnienie. W obecnej chwili w Polsce istnieje potrzeba, po pierwsze przyznania siĊ, Īe pomimo upływu wielu lat, pojawiania siĊ róĪnorodnych koncepcji zarządzania jakoĞcią organizacje mają problemy z podstawowymi załoĪeniami systemu. Po drugie istnieje potrzeba propagowania dobrych wzorców systemów, i to wĞród przedstawicieli nauki i praktyki gospodarczej. Po trzecie wystĊpuje koniecznoĞü prowadzenia nowych badaĔ, które umoĪliwią zbadanie niewyjaĞnionych dotąd zjawisk. Po czwarte istnieje potrzeba wspierania instytucji i osób, którzy propagują dobrze zbudowane i właĞciwie funkcjonujące systemy zarządzania jakoĞcią zgodne z wymaganiami norm ISO serii 9000.

%LEOLRJUDILD

[1] Antony J., Leong K., Knowles G., Critical success factors of TQM implementation in Hong Kong industries, International Journal of Quality & Reliability Management, 2002, vol. 19, no. 5, p. 551–566.

[2] Claver E. Tari J.J., Molina J.F., Critical factors and results of quality management: an empirical study, Total Quality Management, 2003, vol. 14, no. 1, p. 91–118.

[3] Dilber M. i in., Critical factors of total quality management and its effect on performance in health care industry: a Turkish experience, Problems and Perspectives in Management, 2005, vol. 4, p. 220–234.

[4] Klefsjo B., Berquist B., Garvare R., Quality management and business excellence, customers and stakeholders, The TQM Journal, 2008, vol. 20, no 2, p. 120–129.

[5] Ligarski M.J., Czy certyfikowany system jakoci przeszkadza w zarzdzaniu organizacj, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s. 35–38.

[6] Ligarski M.J., Czy system zarzdzania jakoci wg normy ISO 9001:2000 mona z powodzeniem zastosowa w bankowoci, Przegląd Organizacji, 2008, nr 2, s. 36–40. [7] Ligarski M.J., Ocena systemów zarzdzania jakoci w administracji publicznej –

perspektywa pełnomocnika ds. jakoci, Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa, 2010, nr 4, s. 295–302.

[8] Ligarski M.J., Ocena systemu zarzdzania jakoci – wyniki bada, Towaroznawcze Problemy JakoĞci, 2007, nr 4(13), s. 25–35.

[9] Ligarski M.J., Podejcie systemowe do zarzdzania jakoci, Monografia, Wyd. Politechniki ĝląskiej, Gliwice 2010.

(13)

[10] Ligarski M.J., Pomiar skutecznoci systemu zarzdzania jakoci w organizacji, Ekonomika i Organizacja PrzedsiĊbiorstwa, 2007, nr 5, s.79–84.

[11] Ligarski M.J., System zarzdzania jakoci – szansa czy zagroenie dla organizacji, Przegląd Organizacji, 2007, nr 2, s. 38–41.

[12] Mahadevapp B., Kotreshwar G., Quality management practices in India ISO 9000 certified companies: an empirical evaluation, Total Quality Management, 2004, vol. 15, no. 3, p. 295–305.

[13] Watson G.H., Total Quality, Total Commitment, Quality Progress, 2008, no 8, p. 26.

EXAMINATION OF DEVELOPED SYSTEMS OF QUALITY MANAGEMENT Summary

In the study there are examination results presented regarding developed sys-tems of quality management conducted on the sample of competition finalist of Polish Quality Award. Basing on the results of questionnaire research there were system understanding and perceiving determined by the quality representatives. Furthermore, benefits from system possession were indicated as well as motivations and advantages connected with the participation in Polish Quality Award. Then, the obtained results were analyzed and the attempt was made of confronting them with the results received in the previously conducted research.

Keywords: quality management system, ISO 9001, assessment, survey

Mariusz J. Ligarski Instytut InĪynierii Produkcji Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika ĝląska

ul. Roosevelta 26, 41-800 Zabrze e-mail: Mariusz.Ligarski@polsl.pl