Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji strategicznej przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Jolanta Walas-Tr´bacz Katedra Procesu Zarządzania. Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji strategicznej przedsi´biorstwa 1. Uwagi wstępne Tempo zachodzàcych zmian w‑otoczeniu zmusza wspó∏czesne przedsi´bior stwa do szybkiej adaptacji. Zmiany wyst´pujàce w‑organizacji, b´dàce najcz´ Êciej odpowiedzià na z∏o˝onoÊç otoczenia, dotyczyç mogà wielu obszarów, ale przede wszystkim: struktury, strategii, poszukiwania nowych rynków, posze rzania ofert produktów (dywersyfikacji), unowoczeÊniania infrastruktury bàdê technologii, przej´ç innych organizacji. Pojćie zmiany nie jest terminem nowym, ale rosnàca konkurencja spowo dowa∏a, ˝e zmian´ zacz´to postrzegaç nie jako przejÊcie organizacji z‑jednego stanu do drugiego (ró˝nic´), ale ciàg∏y proces, który w‑odniesieniu do zmiany strategicznej nazywaç mo˝na odnowà strategicznà. Proces ten wymaga wie dzy, kreatywnoÊci, krytycznej analizy, odpowiedniej komunikacji i‑przywódz twa oraz umiej´tnoÊci dokonywania w∏aÊciwej oceny potencjalnych alternatyw [Malewska 2005, s. 432–433]. Zarówno zmiana organizacyjna, jak i‑rewitalizacja sta∏y si´ jednymi z‑klu czowych przedmiotów badaƒ naukowych w‑ostatnich latach1. Pomimo ˝e powsta∏o kilka opracowaƒ na temat czynników powodzenia i‑pora˝ek rewita lizacji organizacji, w‑literaturze nie poÊwićono nale˝ytej uwagi szerszemu wyjaÊnieniu samego procesu przeprowadzenia odnowy, jak i‑problematyce kolejnoÊci zachodzenia zmian w‑procesie odnowy oraz czynników determinu jàcych proces odnowy.. 1 Tematyka zmian i odnowy (rewitalizacji) staje si´ popularna nie tylko w dziedzinie nauk o‑zarzàdzaniu, ale tak˝e w innych dyscyplinach np. socjologia, psychologia, biologia, technologia informacyjna [Volberda, Baden-Fuller, Bosch 2001, s. 159–178]..

(2) Jolanta Walas-Tr´bacz. 96. Artyku∏ ma pozwoliç zrozumieç na czym polega rewitalizacja strategiczna przedsi´biorstwa, jakie sà powody podejmowania takiego procesu w‑organiza cji, ponadto wskazaç czynniki wp∏ywajàce na przebieg rewitalizacji strategicz nej oraz metodyk´ przeprowadzania rewitalizacji strategicznej w‑przedsi´bior stwie.. 2. Pojęcie i teorie wyjaśniające odnowę strategiczną. Zmiany Zmiany dostosowawcze wyprzedzajàce. Termin innovatis – odnowa w‑j´zyku polskim oznacza innowacje. Odnowa strategiczna (organizacyjna) jest rozumiana zamiennie jako kreatywna „rekon strukcja strategii” rewitalizacja strategiczna przedsi´biorstwa, regeneracja, czy reorientacja albo restrukturyzacja strategiczna i‑wymaga innowacji w‑obszarze modelu biznesowego firmy. W‑opracowaniu terminy odnowa i‑rewitalizacja b´dà stosowane zamiennie. Rewitalizacja strategiczna w‑literaturze przedmiotu jest definiowana bardzo ró˝norodnie (tabela 1). Proces rewitalizacji uto˝samiany jest ze strategicznà zmianà [Floyd, Lane 2000, s. 155], dlatego te˝ nak∏adajàc na siebie dwa kryteria: ciàg∏oÊci zmian (bàdê nieciàg∏oÊci) i‑charakteru zmian w‑organizacji w‑stosunku do zmian w‑otoczeniu, mo˝na pojćie odnowy rozszerzyç na dwie sytuacje, tzn. stra tegiczny zwrot i‑strategicznà rewitalizacj´ (rys. 1). Oznacza to, ˝e proces odnowy jest realizowany w‑dwóch przypadkach: wykszta∏cenia luki strategicz nej oraz antycypowania wykszta∏cenia si´ luki strategicznej pomi´dzy kompe tencjami organizacji a‑wymaganiami otoczenia.. Doskonalenie organizacji. Strategiczny zwrot. Dopasowanie organizacji. Strategiczna rewitalizacja. Zmiany ciàg∏e. Zmiany skokowe. Rys. 1. Kierunki zmian strategicznych w organizacjach èród∏o: [Cyfert 2005, s. 171]..

(3) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 97. Tabela 1. Interpretacja pojćia rewitalizacja wed∏ug ró˝nych autorów Autor. Pojćie rewitalizacji. 1. 2. H. Hart, A. Berger. Zmiana o fundamentalnym charakterze i powa˝nym wp∏ywie na efektywnoÊç organizacji, dotyczàca relacji z otoczeniem (klienci, dostawcy), procesów transformacyjnych (konfiguracja technologii), struktur, systemów i rutyny (podejmowanie decyzji, informacje, zasoby ludzkie), jak równie˝ wyników finansowych oraz jednostkowych i organizacyjnych zachowaƒ.. W.D. Guth, A. Ginseberg. Transformacja organizacjia odbywajàca si´ poprzez odnow´ jej kluczowych idei (kompetencji).. H.W. Volberda, C. Baden-Fuller, F.A.J. Bosch. CzynnoÊci podejmowane przez organizacj´ w celu zmiany jej „Êcie˝ki” zale˝noÊci, co przyczynia si´ do modyfikacji wewn´trznych i zewn´trznych wymiarów organizacji oraz wymaga odpowiedniego dostosowania dotychczasowej strategii, czyli jest to zmiana modelu biznesub prowadzàca do przeprojektowania dotychczasowej Êcie˝ki rozwoju przedsi´biorstwa.. Leksykon zarzàdzania. Rewitalizacja to proces „o˝ywiania” starzejàcych si´ dziedzin dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa w celu utrzymania pozycji konkurencyjnej przedsi´biorstwa. Rewitalizacj´ realizuje si´ poprzez inwestycje podtrzymujàce potencja∏ wytwórczy i podnoszàce jakoÊç wyrobów, zwi´kszenie aktywnoÊci marketingowej przedsi´biorstwa, utrzymywanie, a nawet podnoszenie konkurencyjnoÊci cenowej poprzez obni˝k´ kosztów.. B. Wawrzyniak. Tworzenie nowego lub robienie czegoÊ od nowa (tzw. kuracja dla organizacji). Oznacza przyjćie odmiennej od opartej na przesz∏oÊci orientacji w planowaniu i wdra˝aniu zmian. Cechà tej orientacji jest zawarcie przymierza z przysz∏oÊcià.. B. Nogalski, H. Macinkiewicz. Jest to zmiana w ukierunkowaniu przedsi´biorstwa, która wymaga nowego spojrzenia na zarzàdzanie zasobami ludzkimi oraz organizacj´ przedsi´biorstwa (renewing).. S.W. Floyd, P.J. Lane, K. Malewska. Proces polegajàcy na wyznaczaniu nowych kierunków funkcjonowania organizacji oraz na dostosowaniu przedsi´biorstwa do zmiennego otoczenia.. G. Hamel, L. Yalikangas. ZdolnoÊç strategicznej regeneracji nie ma nic wspólnego ani z reakcjà na pojedynczy kryzys, ani z odzyskaniem pe∏nej sprawnoÊci po okresie za∏amania. Nale˝y jà raczej uto˝samiaç z nieustannym przewidywaniem i dostosowywaniem si´ do silnych trendów, które mogà trwale obni˝yç rentownoÊç podstawowej dzia∏alnoÊci firmy. Strategiczna regeneracja jest to zdolnoÊç wprowadzenia zmian, zanim koniecznoÊç zmiany stanie si´ nieunikniona.. Y. Allaire, M.E. Firsirotu. Zmiana radykalna, przemieszczenie wizji Êwiata, gwa∏towne przejÊcie od jednego schematu koncepcyjnego, od jednego zbioru zasad organizacyjnych do drugiego.. Reorientacja strategiczna, a wić proces zmian, który dotyczy podejZ. Sapijaszka, G. Suszyƒski, I. Durlik mowanej aktywnoÊci w dzia∏alnoÊci innowacyjnej przedsi´biorstwa..

(4) Jolanta Walas-Tr´bacz. 98. cd. tabeli 1 1. S. Cyfert. 2. Proces o charakterze dynamicznym, w którym istniejàca wzgl´dnie antycypowana rozbie˝noÊç pomi´dzy posiadanymi przez organizacj´ zasobami i kluczowymi kompetencjami a potrzebami otoczenia skutkuje koniecznoÊcià realizacji zmian o charakterze skokowym. Zmiany te sà realizowane w procesie uczenia si´, oduczania i akumulowania wiedzy w organizacji i prowadzà do wykszta∏cenia si´ nowego modelu biznesu, w którym dotychczasowe kluczowe kompetencje organizacji zostajà zastàpione nowymi.. Gouillart i J.N. Kelly do zarzàdzania wprowadzili pojćie business transformation, co oznacza przekszta∏cenie (przeobra˝enie) firmy, czyli reorganizacj´, która uznaje koniecznoÊç zmiany podstawowych za∏o˝eƒ przedsi´biorstwa w zakresie wizji i celów; procesów i infrastruktury; rynku i produktu oraz ludzi i organizacji (struktury). Efektem nowej wizji i celów powinna byç zmiana w‑ukierunkowaniu przedsi´biorstwa (reframing) [Nogalski, Macinkiewicz 2004, s. 48–49]. b Model biznesu jest opisem, jak przedsi´biorstwo zamierza kreowaç wartoÊç na rynku. Zawiera unikatowà kombinacj´ wyobra˝eƒ o produktach, us∏ugach i sposobach dystrybucji, które rozwijajà przedsi´biorstwo oraz idee wymaganych do tego organizacji zespo∏ów ludzkich i infrastruktury operacyjnej. a F.J.. èród∏o: [Hart, Berger 1994, s. 25], [Guth, Ginseberg 1990, s. 5], [Volberda, Baden-Fuller, Bosch 2001, s. 160], [Leksykon zarzàdzania, 2005, s. 491], [Wawrzyniak 1999, s. 126], [Nogalski, Ma cinkiewicz 2004, s. 49], [Floyd, Lane 2000, s. 154–177], [Malewska 2005, s. 432], [Hamel, Yali. Bioràc pod uwag´ g∏´bokoÊç wprowadzanych zmian w‑przedsi´biorstwie, wyró˝niç mo˝na zmiany powierzchowne oraz g∏´bokie, przekszta∏cajàce ca∏y system przedsi´biorstwa, które wymagajà du˝ych kosztów i‑mobilizacji wszyst kich si∏ i‑Êrodków. Ich konsekwencje sà powa˝ne i‑odczuwane przez przedsi´ biorstwo jako wstrzàs. Powodujà one g∏´bokie przekszta∏cenia i‑zak∏ócenia jej równowagi (rys. 2). Z‑kolei czas realizacji zmian w‑stosunku do zjawisk zachodzàcych w‑otoczeniu przedsi´biorstwa pozwala wyró˝niç zmiany adapta cyjne (dostosowawcze) i‑antycypacyjne. O‑ile pierwsze z‑nich stanowià odpo wiedê przedsi´biorstwa na zdarzenie lub grup´ zdarzeƒ w‑otoczeniu organiza cji, o‑tyle zmiany antycypacyjne sà inicjowane z‑czasowym wyprzedzeniem zjawisk zewn´trznych. W literaturze przedmiotu wykorzystywanych by∏o wiele teorii wyjaÊniajà cych proces rewitalizacji (odnowy) organizacyjnej. Do najwa˝niejszych zali czyç mo˝na: – teori´ instytucjonalnà [Greenwood, Hinings 1996, s. 1022–1054], – teori´ ewolucyjnà [Nelson, Winter 1982), – teori´ zorientowanà na zasoby [Barney 1991, s. 99–120], – teori´ wyboru strategicznego [Hrebiniak, Joyce 1985, s. 336–349]. Stosujàc kryterium reakcji organizacji na zmiany zachodzàce w‑otoczeniu, mo˝na wskazaç dwa zasadnicze podejÊcia do definiowania procesu rewitaliza cji strategicznej, a‑mianowicie: podejÊcie wyboru albo podejÊcie adaptacji..

(5) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 99. Tabela 2‑przedstawia syntetycznà charakterystyk´ ww. podejÊç do rewitaliza cji strategicznej. Zasi´g zmian Ca∏e przedsi´biorstwo: (przede wszystkim nowy kierunek). Dzia∏y: (przede wszystkim skutecznoÊç). Osoby: (przede wszystkim postawy). Sanacja: Szybkie zmodyfikowanie dzialalnoÊci przedsi´biorstwa w celu doraênej poprawy rentownoÊci. Transformacja: Starannie zaplanowana kompletna przebudowa przedsi´biorstwa majàca zapewniç jego egzystencj´ na d∏u˝szà met´. Ograniczanie zakresu dzialalnoÊci (downsizing): Frastyczne ograniczenie kosztów przez redukcj´ zatrudnienia i przeniesienie cz´Êci dzia∏alnoÊci na zewnàtrz. Zmiana metod dzia∏alnoÊci (reengineering): Ukierunkowanie kluczowych procesów na potrzeby klientów pod has∏em szybciej, lepiej, taniej i proÊciej. Programy oszcz´dnoÊciowe: Ingerencje w wybranych dziedzinach Obliczone na szybkie efekty. Zarzàdzanie ukierunkowane na kompleksowà jakoÊç: Systematyczne nadawanie nowych kierunków w myÊleniu i dzia∏aniu wszystkich pracowników. Doraêne zmiany (w okresie roku). Trwa∏e zmiany (w okresie roku). IntensywnoÊç i czas zmian. Rys. 2. Rodzaje zmian ze wzgl´du na zasi´g oraz intensywnoÊç i g∏´bokoÊç èród∏o: [Instrumenty zarzàdzania..., 2006, s. 137].. W podejÊciu wyboru odnowa strategiczna postrzegana jest jako proces sil nie uwarunkowany istniejàcym dost´pem do zasobów, dopasowaniem do norm i‑standardów w‑bran˝y oraz podporzàdkowany wewn´trznym warunkom. W‑konsekwencji zastosowania takiego podejÊcia dzia∏ania strategiczne w‑or ganizacji nakierowane sà przede wszystkim na wzmacnianie i‑wykorzystywa nie posiadanych przez przedsi´biorstwo kluczowych zasobów i‑kluczowych kompetencji. Równoczesne uwzgl´dnienie dwóch wymienionych kryteriów pozwala na wyodr´bnienie czterech typów zmian przedstawionych na rys. 3. W podejÊciu adaptacji zak∏ada si´ koniecznoÊç wyjÊcia poza istniejàce wewn´trzne uwarunkowania organizacji i‑zwi´kszenie elastycznoÊci dzia∏ania organizacji poprzez aktywne poszukiwanie szans w‑otoczeniu. Organizacja zostaje w‑ten sposób zmuszona do rezygnacji z‑posiadanych zasobów i‑dotychczasowych kluczowych kompetencji i‑uczenia si´ odmiennych zachowaƒ od dotychczaso wych oraz zdobywania nowych kluczowych umiej´tnoÊci [Volberda, Baden-Fuller, Bosch 2001, s. 160–161], [Cyfert 2005, s. 173]..

(6) Jolanta Walas-Tr´bacz. 100. Tabela 2. Koncepcje strategicznej odnowy: podejÊcie wyboru a podejÊcie adaptacji Teorie procesu odnowy strategicznej (SO) PodejÊcie wyboru. PodejÊcie adaptacji. 1. Teoria ekologiczna. Proces strategicznej odnowy jest indukowany poprzez pozyskiwanie i gromadzenie zasobów (rozwa˝anych na dwóch p∏aszczyznach: strukturalnej i proceduralnej) w procesach podtrzymywania ciàg∏oÊci funkcjonowania organizacji. 2. Teoria instytucjonalna. Proces odnowy strategicznej jest rezultatem wymuszania, normowania i izomorficznego upodobniania si´ organizacji. Odnowa organizacji jest osiàgana w wyniku realizacji dwóch procesów: utrzymania zgodnoÊci ze zmieniajàcymi si´ standardami rynku i wspó∏dzielenia si´ wiedzà. 3. Teoria ewolucyjna. Proces strategicznej odnowy jest indukowany przez wzrost poziomu dzia∏aƒ w organizacji oraz wymuszanie stopniowego doskonalenia organizacji. 4. Teoria zasobowa. Proces odnowy strategicznej polega na osiàganiu zbie˝noÊci trajektorii poszukiwania unikalnych rdzennych kompetencji.. 1. Teoria dynamicznego dostosowania. Proces strategicznej odnowy jest realizowany w wyniku wykorzystania ukrytych umiej´tnoÊci firmy odnoszàcych si´ do odnowy, powi´kszania i dostosowania kluczowych kompetencji organizacji w czasie. 2. Behawioralna teoria firmy. Proces strategicznej odnowy jest determinowany z jednej strony umiej´tnoÊciami organizacji, z drugiej zaÊ procesem kontroli poziomu organizacyjnego niedopasowania. Zwiàzany jest ze strategicznà konwersjà s∏abych stron organizacji w mocne strony poprzez wykorzystanie procesu innowacji. 3. Teoria uczenia si´. Proces strategicznej odnowy jest procesem elastycznego dopasowania organizacji i otoczenia, bazujàcym na unikalnych zdolnoÊciach uczenia si´, oduczania si´ i ponownego uczenia si´. 4. Teoria strategicznego wyboru. Proces strategicznej odnowy jest dynamicznym procesem podporzàdkowanym dzia∏aniom kierowniczym i si∏om otoczenia.. èród∏o: [Volberda, Baden-Fuller, Bosch 2001, s. 162].. Wed∏ug H.V. Volberda, C. Baden-Fullera oraz F.A.J. Boscha opisane powy˝ej podejÊcia nie sà przeciwstawnymi alternatywami, wymuszajàcymi wybór wy∏àcznie jednej z‑nich, lecz kryteria te wzajemnie si´ uzupe∏niajà. Wychodzàc z tego za∏o˝enia, autorzy przyjmujà, ˝e strategiczna odnowa jest raczej procesem ciàg∏ym ni˝ dyskretnym przesunićiem z‑jednego stanu w‑drugi. Wspó∏czesne opracowania przyjmujà eklektyczne podejÊcie k∏adàce nacisk na model strategicznego wyboru, w‑Êwietle którego odnowa organizacji postrzegana jest jako dynamiczny proces b´dàcy wynikiem dzia∏aƒ mened˝e rów oraz czynników otoczenia2. M. Beer, R. Eisenstat i‑B. Spector, badajàc du˝e amerykaƒskie korporacje, dowiedli, ˝e tradycyjny model zmieniania organizacji sprawdza si´ w‑sytu acjach drobnych modyfikacji dzia∏alnoÊci, natomiast zmiany w∏aÊciwe dla odna. 2 Przedsi´biorstwa zdolne do rewitalizacji powinny równie˝ staraç si´ wykorzystywaç okazje..

(7) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 101. wiania dzia∏alnoÊci ca∏ej korporacji wymagajà ca∏kiem odmiennego podejÊcia. Powa˝ne i‑radykalne zmiany, jakimi sà zwykle strategiczne odnowy, nale˝y realizowaç wed∏ug logiki zwiàzanej z‑modelem drugim. W‑tabeli 3‑zaprezen towano dwa podejÊcia do odnowy strategicznej: podejÊcie do zmian programo wanych oraz podejÊcie do zarzàdzania klimatem korporacyjnym.. Czas realizacji zmian. antycypacyjne. Dostrajanie (Tuning). Reorientacja (Reorientation). adaptacyjne. Adaptacja (Adaptation). Odtwarzanie, odbudowa (Re-creation). bie˝àce. strategiczne. Zasi´g zmian. Rys. 3. Typy zmian organizacyjnych wed∏ug D.A. Nadlera èród∏o: [Nadler 1989, s. 71].. Innà koncepcjà odnoszàcà si´ do realizacji procesu odnowy strategicznej jest podejÊcie dwuwymiarowe, gdzie przestrzeƒ wyboru kierunku zmian jest definiowana przez dwie zmienne: kryterium wyboru otoczenia i‑kryterium mened˝erskiej adaptacji. Zastosowanie tych dwóch zmiennych pozwala wyod r´bniç uk∏ad czterech idealnych procesów odnowy strategicznej, a‑mianowicie: odnowa transformacyjna, odnowa przyst´pna, odnowa bezpoÊrednia, odnowa wy∏aniajàca si´ (zob. tabela 4). Interesujàcym typem organizacji, który jest zdolny do rewitalizacji strate gicznej jest „organizacja w‑ruchu” 5. E. Mas∏yk rozró˝nia dwa zasadnicze typy organizacji, takie które: – jedynie dopasowujà si´ do zmian zachodzàcych w‑otoczeniu i‑przekszta∏ cajà dopiero wtedy, gdy stare metody przestajà dzia∏aç; 3. E. Mas∏yk [2003, s. 15–16] wyró˝nia trzy formy ruchu organizacyjnego: a) ruch w‑otoczeniu organizacji, czyli zmiany makrorewolucyjne (transformacyjne), b) ruch wewnàtrz organizacji, czyli ruch mi´dzy jej cz∏onami, zwiàzany tak˝e z‑cyklem ˝ycia organizacji, jej wzrastaniem, zdobywa niem pozycji na rynkach i‑starzeniem si´ (zmiany transakcyjne), c) ruch indywidualny zwiàzany z‑jednostkowymi dà˝eniami, walkà o‑w∏adz´, o‑kontrol´ nad innymi i‑mo˝liwoÊcià realizacji inte resów..

(8) Jolanta Walas-Tr´bacz. 102. – uznajà, ˝e trzeba si´ stale zmieniaç, gdy˝ zmienia si´ rynek i‑otoczenie. Sà to w∏aÊnie „organizacje w‑ruchu”. Organizacja taka jest zdolna do tworzenia nowego, a‑t´ zdolnoÊç zapew niajà jej trzy procesy: – ciàg∏e usprawnianie wszystkiego, co robi i‑co wytwarza organizacja, – ciàg∏e uczenie si´, jak stosowaç nowe technologie niezb´dne do osiàgni´ cia sukcesu, – uczenie si´, jak byç innowacyjnym oraz tego, ˝e innowacje mogà byç zor ganizowane w‑formie systematycznego procesu [Mas∏yk 2003, s. 28]. Tabela 3. Porównanie dwóch podejÊç do odnowy strategicznej Kryteria. PodejÊcie zmian programowanych (model 1). PodejÊcie zarzàdzania klimatem korporacyjnym (model 2). Zwiàzek mi´dzy centralà a podrz´dnymi jednostkami. Niezale˝ne wysi∏ki rozwijania zmian w centrali, przekazywane jednostkom, które ignorujà wczesne zmiany. Izolowane zmiany w podporzàdkowanych jednostkach sà centralnie koordynowane, co zmienia podstawy dzia∏alnoÊci. Powody zmian. Po pierwsze, przyk∏ady innych Zwiàzki z wynikami dzia∏alnoÊci przedsi´biorstw albo wartoÊci top biznesowej managementu; po drugie, zwiàzki z wynikami dzia∏alnoÊci biznesowej. G∏ówne oÊrodki odpowiedzialnoÊci za zmiany. Wyznaczeni kierownicy liniowi i zewn´trzni konsultanci. Liniowi kierownicy z centrali, przedstawiciele s∏u˝b zarzàdzania zasobami ludzkimi w podporzàdkowanych jednostkach i zewn´trzni konsultanci. Metody zmieniania. Programowane treningi, formu∏owanie misji, zmiany w systemach i procedurach (np. ocena sprawnoÊci, planowanie, wynagradzanie). Przynoszàce pozytywne wyniki eksperymenty z metodami organizacji i zarzàdzania, propagowane przez kierownictwo wizyty w fabrykach, konferencje i korporacyjny rozwój organizacyjny. Stosunki mi´dzy myÊleniem i zachowaniem. Bazujàce na obserwacjach, lekturach i refleksjach, a tak˝e zmianach myÊlenia ludzi, co prowadzi do zmian w dzia∏aniu. Bazujàce na próbach i b∏´dach w wielu podporzàdkowanych jednostkach oraz rozwoju metod zachćajàcych ludzi do podejmowania zró˝nicowanych dzia∏aƒ, co prowadzi do wy∏onienia si´ programów treningowych i sformu∏owania misji. Stosunki mi´dzy modelem korporacyjnym i procedurami a zmianami zachowaƒ. Zmienione procedury korporacyjne i systemy zmienià ludzkie zachowania. Zmienione zachowania przeobra˝à korporacyjne procedury i systemy. èród∏o: [Beer, Eisenstat, Spector 1990, s. 149], [Banaszyk 2005, s. 400–401]..

(9) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 103. Tabela 4. Idealne procesy strategicznej odnowy Wyszczególnienie. Zarzàdzajàcy korporacjà sà pasywni Zarzàdzajàcy korporacjà sà aktywni w stosunku do otoczenia w stosunku do otoczenia. Kierownicy liniowi Odnowa wy∏aniajàca si´ i Êredniego szczebla – rynek sà pasywni – zewn´trzny wybór (decyzja) (stabilny poziom otoczenia konkurencji) – brak zbalansowania: silna akceptacja dzia∏aƒ eksploatacyjnych – rynek wie najlepiej: brak integracji wiedzy w organizacji (luêno powiàzane jednostki) – podà˝a za wzorcami bran˝y. Odnowa bezpoÊrednia 1) hierarchia 2) zarzàdzajàcy korporacjà 3) zbalansowane: dopasowanie eksploatacji i eksploracji 4) kierownicy wy˝szego szczebla wiedzà najlepiej i zarzàdzajà integracjà wiedzy w organizacji 5) adaptacja do wzorców bran˝y. Kierownicy liniowi Odnowa wspomagajàca i Êredniego szczebla 1) koewolucja sà aktywni (wysoki 2) wewn´trzny wybór otoczenia poziom 3) zbalansowane: dopasowanie konkurencji) eksploatacji i eksploracji 4) kierownicy Êredniego i ni˝szego szczebla kwestionujà „rynek wie lepiej” i zarzàdzajà integracjà wiedzy w organizacji 5) wp∏ywanie na wzorce bran˝y. Odnowa transformacyjna 1) dzielenie sense-making (zrozumienia, sensu wykonania) 2) kierownicy nizszego, Êredniego szczebla i wy˝szego 3) bark zbalansowania: do silnej eksploatacji do silnej eksploracji 4) organizacja wie najlepiej: silna integracja wiedzy w organizacji 5) kszta∏towanie wzorców bran˝y. èród∏o zmiany: (2) umiejscowienie oÊrodków decyzyjnych; (3) zrównowa˝enie eksploatacji bàdê eksploracji; (4) projektowanie wiedzy; (5) pozycjonowanie konkurencyjnoÊci. èród∏o: [Volberda, Baden-Fuller, Bosch 2001, s. 163].. Do organizacji zdolnych do radykalnych zmian strategicznych zaliczyç mo˝na równie˝ „organizacj´ na kraw´dzi chaosu”, której fundamentami sà nast´pujàce cztery elementy: mechanizm konstruktywnej konfrontacji (umo˝ liwiajàcy podwa˝anie dotychczasowych kierunków dzia∏ania, zasad i‑opinii, zak∏adajàcy koniecznoÊç chaosu informacyjnego oraz gotowoÊç do podejmo wania ryzyka i‑akceptacji mo˝liwoÊci pope∏nienia b∏´dów), procesy uczenia si´ oraz otwarty system informacyjny oraz kultura organizacyjna [Nesterowicz 2001, s. 65].. 3. Obszary rewitalizacji oraz czynniki wpływające na rewitalizację strategiczną Trudno jest wymieniç jakieÊ specyficzne obszary, w‑których zachodzi∏aby rewitalizacja strategiczna, gdy˝ odnawia si´ ca∏e przedsi´biorstwo, a‑przodujà w‑tym procesie sprz´˝one ze sobà: marketing (klient), technologie, kadry i‑fi nanse..

(10) 104. Jolanta Walas-Tr´bacz. B. Wawrzyniak wyró˝nia dwie generalne sfery odnawiania przedsi´bior stwa, tj. sfer´ zasobów i‑funkcji oraz sfer´ regulacji. Obejmujà one dwanaÊcie tzw. „z∏otych zasad” odnowienia podmiotu gospodarczego (tabela 5). Tabela 5. DwanaÊcie „z∏otych zasad” odnowienia podmiotu gospodarczego 01. „Globalna optymalizacja przep∏ywów Êrodków produkcyjnych”, np. adaptacja japoƒskiego kanban, just in time i‑systemu zarzàdzania jakoÊcià (TQM) opartych na wykwalifikowanych podwykonawcach (subkontraktach) ukierunkowanych na wyeliminowanie. 02. Âcis∏a integracja mi´dzy B+R, projektowaniem wyrobów, planowaniem i‑produkcjà (in˝y nieria symultaniczna), a‑wić w‑obszarze, gdzie obecnie przewodzà Japoƒczycy naÊladowa ni przez Niemców, Szwedów oraz kilka amerykaƒskich wielkich korporacji. 03. Ustanowienie nowych, ÊciÊlejszych powiàzaƒ z‑odbiorcami, w‑szczególnoÊci z‑producenta mi, lecz tak˝e z‑konsumentami. 04. Ustanowienie nowych wzorców produkcji o‑wy˝szej jakoÊci, „0 braków” i‑niskich kosz tach wytwarzania („6 Sigma”). 05. Zastosowanie poprawnej definicji cech charakteryzujàcych popyt, uwzgl´dniajàcych ich ewolucj´ dla ustalenia strategii w‑sferach projektowania i‑produkcji. 06. Zwi´kszenie decentralizacji decyzji zwiàzanych z‑produkcjà, nadanie uprawnieƒ decyzyj nych liniowemu kierownictwu i‑pracownikom (partycypacja w‑zarzàdzaniu). 07. Decentralizacja dostaw poprzez tworzenie sieci i‑wspólne przedsi´wzićia z‑dostawcami materia∏ów i‑komponentów oraz ich odbiorcami. 08. D∏ugoterminowe i‑oparte na wspó∏dzia∏aniu relacje mi´dzy du˝ymi przedsi´biorstwami a‑mniejszymi firmami. 09. Mniej rozcz∏onkowany podzia∏ zadaƒ wewnàtrz firmy, zorganizowany na bazie zespo∏ów zadaniowych lub „kó∏ek”. 10. Priorytet dla szkolenia zawodowego, którego koszty w‑coraz wi´kszym stopniu ponosiç b´dzie osoba szkolona. 11. Podwy˝szanie kwalifikacji pracowników traktowanych jako êród∏o porozumienia, kompe tencji i‑produktywnoÊci. 12. Wypracowanie nowego podejÊcia do zatrudnienia, d∏ugoterminowych kontraktów i‑wyna grodzeƒ (np. kontraktów mened˝erskich). èród∏o: [Wawrzyniak 1999, s. 107–108].. W zakresie przeprowadzania zmian w‑organizacji J. Lichtarski wyró˝nia trzy typy strategii zarzàdzania zmianami (obszary)4, a‑mianowicie: – strategie zorientowane na zadania (zadaniowe) – w‑ramach tych strate gii wektor zainteresowaƒ nakierowany jest na poszukiwanie i‑okreÊlenie odpo wiedniego przedmiotu i‑kierunku zmian, czyli poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: co i‑w‑jakim kierunku zmieniaç i‑na czym ta zmiana powinna polegaç (jest to tzw. zadanie i‑jego treÊç); – strategie zorientowane na metod´ – wià˝à si´ one z‑koncentracjà uwagi i‑zainteresowania mened˝era na procedurach i‑metodologiach – sposobach 4 Zdaniem E. Mas∏yk-Musia∏, na podstawie przeprowadzonej diagnozy organizacji wybraç mo˝na jednà z‑nast´pujàcych strategii zmian: strategie zorientowane kulturowo, strategie technicz no-strukturalne oraz strategie integralno-systemowe..

(11) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 105. i‑narz´dziach przygotowania i‑przeprowadzenia procesu zmian. Dotyczà one in˝ynierii zarzàdzania strategii – zarówno jej budowy, jak i‑eksploatacyjnego zarzàdzania; – strategie zorientowane na cz∏owieka (kompetencje, wartoÊci, postawy i‑mo tywacje) – ma swoje lustrzane odbicie w‑modelu spo∏eczno-humanistycznym strategii przedsi´biorstwa. Konfiguracje strategii zmian mogà byç ró˝ne – w‑zale˝noÊci od si∏y oddzia ∏ywania ka˝dego z‑jej typów i‑wzajemnych relacji z‑otoczeniem – od wyniku [Lichtarski 2003]. Wed∏ug D. Millera i‑P. Friesena odnowa organizacji jest zwiàzana ze zmia nami w‑czterech obszarach: – stylu podejmowania decyzji (widoczna jest innowacyjnoÊç w‑zakresie sytuacji ryzykownych, dzia∏aƒ proaktywnych i‑prorozwojowych w‑porówna niu z‑organizacjà na etapie stabilizacji czy schy∏ku), – strukturze organizacyjnej (procedury przetwarzania informacji, poziom centralizacji/decentralizacji w∏adzy, rozcz∏onkowanie organizacji), – strategii zarzàdzania (zmiany w‑rodzajach strategii, np. przejÊcie ze strate gii poszukiwania na strategi´ analizy lub strategi´ obrony), – sytuacji (dotyczy zmian w‑rozmiarze organizacji, liczby w∏aÊcicieli, wp∏ywu klienta na podejmowane decyzje, stosowanych taktyk wobec konkurenta, klienta, linii produkcyjnych, kana∏ów dystrybucji oraz zmian w‑technologii, produkcie, zasobach ludzkich czy te˝ metodach zarzàdzania) [Malewska 2005, s. 433]. Wed∏ug R. Larssona i‑L. Bengtssona mo˝na wyró˝niç trzy g∏ówne obszary zmian strategicznych, a‑mianowicie: – w‑obszarze unikalnych kompetencji i‑strategicznych zasobów (zmiany wewn´trznie ulokowane, np. kluczowe kompetencje organizacji), – w‑wymiarach strategii (zmiany pozycji konkurencyjnej, schematu zacho waƒ lub perspektywy interpretacji zjawisk), – „granic” organizacyjnych w‑stosunku do otoczenia (zmiany przez eks pansj´, zamykanie, wyprzeda˝, restrukturyzacj´ relacji mi´dzy organizacjà i‑otoczeniem) [Dàbrowski 2002/2003, s. 12]. Na proces strategicznej odnowy majà wp∏yw nast´pujàce czynniki: – zaanga˝owanie mened˝erów na poszczególnych poziomach zarzàdzania (zarzàdzajàcy korporacjà jako ca∏oÊcià organizacji, kierownicy Êredniego szcze bla oraz kierownicy liniowi), – sposób podchodzenia do wyboru pomi´dzy dzisiejszymi wynikami a‑wy nikami w‑przysz∏oÊci. – umiej´tnoÊç uczenia si´ organizacji [Cyfert 2005, s. 173–174]. – wielkoÊç organizacji oraz faza cyklu ˝ycia organizacji, – proces wymiany informacji oraz zastosowane rodzaje systemów informa cyjnych, – stopieƒ decentralizacji w∏adzy, – zakres i‑liczba podejmowanych decyzji [Malewska 2005, s. 436–437]..

(12) Jolanta Walas-Tr´bacz. 106. Tabela 6‑przedstawia tzw. si∏y wp∏ywajàce na gotowoÊç organizacji do dokonywania rewitalizacji strategicznej. Tabela 6. Si∏y wp∏ywajàce na gotowoÊç organizacji do strategicznej rewitalizacji Si∏y pozytywne Nowe kierownictwo Pogarszajàce si´ wyniki organizacji Legislacja Zmiany spo∏eczne Ekonomia Konkurencja Groêba przejćia Zmiany rynkowe Obawa o przysz∏oÊç. Si∏y negatywne Kultura organizacyjna Umiej´tnoÊci KrótkowzrocznoÊç Struktura w∏adzy Samozadowolenie Strach przed nowym K∏opoty zwiàzane ze zmianami BeznadziejnoÊç sytuacji Obawa przed niekompetencjà. èród∏o: [Rokita 2005, s. 340].. Czynniki warunkujàce zdolnoÊç organizacji do rewitalizacji strategicznej mo˝na przedstawiç w‑postaci czterech grup jako: – uwarunkowania obiektywne, czyli uÊwiadomione przez kierownictwo i‑uczestników organizacji warunki konieczne do podjćia odnowy strategicz nej (zapewniajàc firmie pokonanie kryzysu lub rozwój); – uwarunkowania sytuacyjne, czyli pojawiajàce si´ w‑krótszych okresach szanse i‑zagro˝enia, np. niezaspokojony popyt w‑okreÊlonym obszarze mo˝e stworzyç szans´ uruchomienia lub stworzenia dodatkowych zdolnoÊci pro dukcyjnych, zmieniajàc w‑ten sposób aktualnà pozycj´ na dotychczasowym rynku; – uwarunkowania zwiàzane ze ÊwiadomoÊcià ludzi w‑organizacji (filozofia zarzàdzania). Ta grupa czynników okreÊla dynamik´ zmian dotyczàcych stanu ÊwiadomoÊci uczestników, a‑przede wszystkim ekipy kierowniczej. Chodzi o‑stosowanà w‑organizacji filozofi´ zarzàdzania i‑wynikajàce z‑niej logiczne mo˝liwoÊci zmiany. Jest rzeczà oczywistà, ˝e im bardziej otwarta, ró˝norodna i‑proinnowacyjna jest filozofia zarzàdzania, tym wi´ksze szanse majà zmiany radykalne warunkujàce popraw´ dzia∏ania organizacji; – uwarunkowania zwiàzane z‑posiadanà w∏adzà, tzn. prawo dysponowania zasobami materialnymi, ludzkimi, finansowymi oraz informacjami. Z‑jednej strony warunkujà jà wymienione wy˝ej czynniki, a‑z‑drugiej gra o‑w∏adz´ zwrotnie na nie oddzia∏uje. Prowadzi to w‑gruncie rzeczy do wy∏onienia si´ pewnej elity w∏adzy [Walas 1997, s. 133]. Wiele czynników b´dzie mia∏o istotne znaczenie w‑procesie implementacji projektów zmian, a‑przede wszystkim kultura organizacji, struktura w∏adzy oraz system kontroli. Te czynniki sà silnie ze sobà powiàzane. Kultura wià˝e si´ z‑paradygmatem, który ma wp∏yw na struktur´ i‑systemy, a‑w‑szczególno Êci na sposób zbierania, przechowywania i‑wykorzystywania informacji, pro.

(13) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 107. cesy podejmowania decyzji, struktury organizacyjne i‑operacyjne [Rokita 2005, s. 337].. 4. Etapy procesu rewitalizacji strategicznej Proces rewitalizacji strategicznej ma charakter ewolucyjny i‑polega przede wszystkim na umiej´tnoÊci dostosowania przedsi´biorstwa do zmiennego oto czenia. Mo˝e on przebiegaç w‑trzech etapach, a‑mianowicie: – przedsi´biorstwo napotyka sytuacj´ wymagajàcà odnowy strategicznej z‑powodu znacznego przekszta∏cenia otoczenia (czynniki zewn´trzne zazwy czaj dynamika otoczenia) albo dramatycznego spadku efektywnoÊci ekono micznej (strategiczne efekty, niedostosowane zasoby do realizowanej strate gii), albo te˝ ich obydwu jednoczeÊnie; – naczelne kierownictwo rozpoczyna prace nad reakcjà strategicznà na sytuacj´ operacyjnej „katastrofy” (etap inicjacji odpowiedzi oraz transforma cji, czyli etap realizacji odnowy strategicznej). W‑tym etapie wykorzystuje si´ metody racjonalnej analizy strategicznej oraz kreuje si´ „wielki skok” oznacza jàcy radykalnà zmian´ strategicznà w‑przedsi´biorstwie; – rozpoczynajà si´ interwencje naprawcze, które prowadzà do usprawnie nia dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa (np. wy˝sza efektywnoÊç, tzw. sukces) bàdê nie prowadzà (np. rezygnacja z‑dzia∏alnoÊci w‑wybranym sektorze) [Lohrke, Bedeian, Palmer 2004, s. 65]. Wed∏ug S.D. Chowdhury’ego ka˝da odnowa strategiczna jest procesem przebiegajàcym czteroetapowo, a‑mianowicie: – etap spadku (I) , który jest nieunikniony dla ka˝dej organizacji. Wyja Ênienia mogà byç zwiàzane bàdê z‑przekonaniem, ˝e ka˝da firma jest nieroz ∏àcznie warunkowana swym otoczeniem, a‑ono podlega makroekonomicznym fluktuacjom, bàdê te˝ ze wskazaniem, ˝e w‑ka˝dej firmie istnieje coÊ w‑ro dzaju wewn´trznej logiki rozwoju i‑czynniki post´pu z‑czasem przeradzajà si´ w‑czynniki regresu (wyst´powanie kryzysu); etap inicjacji odpowiedzi (II), który wymaga skierowania wysi∏ków napraw czych albo na obszar strategiczny, na którym kierownictwo firmy wybiera metod´ ucieczki od problemów, np. poprzez dywersyfikacj´ biznesów, inte gracj´ organizacyjnà, ekspansj´ na nowe rynki itp., albo te˝ na obszar opera cyjny, gdzie dà˝y si´ do zmiany taktyki dzia∏ania przez usprawnienie rutyno wych czynnoÊci; – etap transformacji (III) to okres wy∏aniania si´ rezultatów forsowanych przedsi´wzi´ç odnowy strategicznej. Pomys∏y muszà byç zaakceptowane przez wi´kszoÊç pracowników ró˝nych szczebli kierowniczych i‑wykonawczych, ich wysi∏ki muszà wkomponowaç si´ w‑dotychczasowà dzia∏alnoÊç firmy. Czas trwania tego etapu jest trudny do oszacowania, gdy˝ zmiany operacyjne przy noszà rezultaty szybko, zaÊ zmiany strategiczne manifestujà si´ w‑znacznie d∏u˝szym okresie..

(14) Jolanta Walas-Tr´bacz. 108. – etap rezultatów (IV) wià˝e si´ z‑obserwacjà wskaêników, które pozwoli∏y odkryç spadek w‑pierwszym etapie, natomiast w‑kolejnych stadiach, jeÊli si´ zmienià na lepsze, oznaczaç to b´dzie sukces, a‑jeÊli pogorszà si´, oznajmi to pora˝k´ odnowy strategicznej [Chowdhury 2002, s. 253–256]. Powy˝sze etapy charakteryzujà si´ odmiennà sprawnoÊcià (efektywnoÊcià) realizowanà przez przedsi´biorstwo (rys. 4).. Etap II Etap II Inicjacja Transformacja odpowiedzi. Etap I Spadek. Etap IV Rezultat. SprawnoÊç. Sukces. Najni˝szy punkt Okres przejÊciowy Pora˝ka. Up∏yw czasu firma w równowadze. sprawnoÊç firmy. Rys. 4. Modelowy proces odnowy strategicznej èród∏o: [Chowdhury 2002, s. 262].. Opisany proces odnowy strategicznej ma modelowe cechy. Jednak odbywa si´ on w‑realiach spo∏eczno-gospodarczych, w‑których mo˝e dochodziç do ró˝ norodnych sprz´˝eƒ subiektywnie stymulowanych dzia∏aƒ ró˝nych grup ludzi i‑obiektywnego kszta∏towania si´ uwarunkowaƒ zewn´trznych. Na ka˝dym etapie dochodziç mo˝e do konkurencji koncepcji i‑interferencji dzia∏aƒ, co mo˝e skom plikowaç rzeczywisty przebieg etapów procesu odnowy strategicznej (rys. 5). Metodyka rekonstrukcji strategii przedsi´biorstwa powinna byç ró˝na od ewolucyjnego doskonalenia w‑lokalnym zakresie (tzw. stopniowego doskona lenia zastanego stanu). Powinna ona zmierzaç do stymulowania „wielkiego skoku”, czyli przejÊcia z‑lokalnego szczytu na szczyt wy˝szy, ale bardziej odle.

(15) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 109. g∏y i‑byç mo˝e nawet niewyraênie widoczny. Oznacza to koniecznoÊç przedefi niowania modelu biznesu zak∏adanego przez strategi´ przedsi´biorstwa.. Etap II Etap II Inicjacja Transformacja odpowiedzi. Etap I Spadek. Etap IV Rezultat. SprawnoÊç. Sukces. Najni˝szy punkt Okres przejÊciowy. Pora˝ka Up∏yw czasu firma w równowadze. sprawnoÊç firmy. Rys. 5. Realny proces odnowy strategicznej èród∏o: [Chowdhury 2002, s. 262].. Inne podejÊcie do procesu radykalnej odnowy strategicznej przedstawiajà F.‑Lohrke, A. Bedeian, T. Palmer. Wskazujà oni na trzy podstawowe etapy tego procesu (rys. 6). Po przeprowadzeniu odnowy strategicznej w wyniku stworzenia lepszego klimatu organizacyjnego i poprawy wyników ekonomicznych przedsi´biorstwa nast´puje przejÊcie ze strategii wynikajàcych ze spadku efektywnoÊci do strategii o˝ywienia ekonomicznego. Skuteczne strategie o˝ywienia prowadzà do: os∏abienia albo eliminacji przyczyn spadku wyników dzia∏alnoÊci oraz poprawy pozycji konkurencyjnej przedsi´biorstwa na rynku. Proces ten przed stawia rys. 7. Najbardziej skutecznymi strategiami o˝ywienia ekonomicznego przedsi´biorstwa sà: 1) reorientacja strategiczna istniejàcego potencja∏u zasobowego przedsi´ biorstwa:.

(16) ÂwiadomoÊç: – demografii – zachowaƒ – mo˝liwoÊci poznawczych Motywacja: – reakcji kryzysowej – dzia∏ania – obserwacji ZdolnoÊç: – demograficzna, – w∏adcza – konsensusu – zasobowa. èród∏o: [Lohrke, Bedeian, Palmer 2004, s. 73].. Rys. 6. Model metodyki odnowy strategicznej przedsi´biorstwa. Czynniki zewn´trzne: – strategiczne defekty – niedostosowanie zasobowe. Powa˝ny spadek. Czynniki zewn´trzne: – bie˝àce oddzia∏ywania – dynamika otoczenia Strategie odnowy. stabilizacja. Realizacja odnowy strategicznej. uzdrowienie. Sytuacja wymagajàca odnowy strategicznej. – wy˝sza efektywnoÊç – kontynuacja spadku – wyjÊcie z sektora – upadek. Wyniki odnowy strategicznej. 110. Jolanta Walas-Tr´bacz.

(17) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji.... 111. – inkrementalna strategia doskonalenia pozycji strategicznej przez spraw niejsze wykorzystanie istniejàcych zasobów, – inkrementalna strategia utrzymania pozycji strategicznej przez wykorzy stanie historycznie ukszta∏towanych si∏; 2) reorientacja strategiczna przedsi´biorstwa przez wykreowanie nowych zdolnoÊci zasobowych: – dostosowanie potencja∏u zasobowego przedsi´biorstwa do wymagaƒ odbiorców, – utrzymywanie potencja∏u zasobowego przedsi´biorstwa w‑tych sektorach rynkowych, w‑których posiadane zasoby sà najwy˝ej cenione [Arogyaswamy, Barkera, Yasai-Ardekani 1995, s. 509].. Powa˝ny spadek wyników. Odnowa wsparcia przez interesariuszy. Eliminacja przyczyn spadku wyników ekonomicznych. Strategie wynikajàce ze spadku. Rosnàca efektywnoÊç. Warunki dla strategii o˝ywienia. Dost´pna elastycznoÊç zasobów. Stabilizacja klimatu organizacyjnego i procesu decyzyjnego. Strategia o˝ywienia. Wynik odnowy strategicznej. Pozycja konkurencyjna przedsi´biorstwa. Rys. 7. Model sytuacyjnej odnowy strategicznej przedsi´biorstwa èród∏o: [Arogyaswamy, Barkera , Yasai-Ardekani 1995, s. 498].. Metodyka rewitalizacji strategicznej powinna zak∏adaç w‑pierwszej kolejno Êci stabilizacj´ z∏ej sytuacji strategicznej, a‑potem „wielki skok” strategiczny, czyli radykalnà zmian´ strategicznà. Kilkuletnie badania prowadzone w‑firmach nad innowacjami i‑odnowà pozwalajà stwierdziç, ˝e pomyÊlna przysz∏oÊç firmy zale˝y od stopnia opano wania trzech podstawowych form innowacji strategicznej: – rewolucji (revolution) – w‑minionej dekadzie najwi´kszy udzia∏ w‑two rzeniu nowej wartoÊci i‑zysków w‑przewa˝ajàcej liczbie bran˝ mieli rewolu.

(18) 112. Jolanta Walas-Tr´bacz. cjoniÊci, tacy jak: JetBIue (oferujàce niskie ceny i‑szerokà ofert´ rozrywkowà linie lotnicze), Amgen (pionier biotechnologii), Costco (hurtownik z‑szerokà ofertà tanich produktów markowych), UniversityofPhoenix (prywatny uniwer sytet dla pracujàcych), eBay (operator aukcji internetowych), Dell (dostawca komputerów sk∏adanych na zamówienie). Do osiàgnićia ponadprzeci´tnych zysków finansowych potrzeba niekonwencjonalnej strategii, bez wzgl´du na to, czy firma jest na rynku od dawna, czy jest nowicjuszem. Rewolucja w‑danym sektorze gospodarki to kreatywna destrukcja; innowacja dotyczàca podstawo wych regu∏ gry i‑sposobów dzia∏ania; – odnowy (renewal) – w‑porównaniu z‑firmami zasiedzia∏ymi na rynku nowicjusze majà jednà istotnà zalet´ – czystà kart´ i‑brak obcià˝eƒ wynikajà cych z‑uprzednich dzia∏aƒ i‑strategii. Aby uczestniczyç w‑procesie transforma cji swojej bran˝y, zasiedzia∏a firma najpierw musi odnowiç i‑zmieniç siebie. Strategiczna odnowa jest kreatywnà rekonstrukcjà; wymaga innowacji w‑ob szarze modelu biznesowego firmy; – regeneracji (resilience) – katalizatorem odnowy jest zazwyczaj dra styczny spadek wyników. Droga od sukcesu do sukcesu nie jest prawid∏owoÊcià w‑praktyce firm; znacznie cz´Êciej sukcesy przeplatajà si´ z‑pora˝kami, po których nast´puje d∏uga, mozolna wspinaczka na szczyt. ZdolnoÊç do regeneracji (resilience) nale˝y rozumieç jako umiej´tnoÊç nieustannej rekonstrukcji i‑odnowy w‑wy miarze strategii i‑modelu biznesowego. Nie zaistnieje ona w‑firmie, jeÊli jej kultura organizacyjna, wartoÊci i‑procesy s∏u˝à podtrzymywaniu status quo, a‑nie innowacji.. 5. Zakończenie Celem strategii radykalnej jest przeprowadzenie istotnych zmian w‑orien tacji strategicznej, strukturze organizacyjnej, poziomie kosztów, systemach zarzàdzania, tak aby organizacja mog∏a podjàç wyzwania wynikajàce z‑no wych warunków jej funkcjonowania. Stawkà ka˝dej radykalnej strategii jest przekszta∏canie kultury organizacyjnej, spowodowanie, aby mentalnoÊç pra cowników organizacji ewoluowa∏a w‑sposób sprzyjajàcy zmianom orientacji strategicznej. Podobnie zmiany struktury organizacyjnej powinny wywo∏ywaç okreÊlone zmiany systemu kulturowego, a‑z‑kolei nowe konfiguracje systemu kulturowego powinny uprawomocniç zmiany struktury organizacji. Sprawnie przeprowadzona odnowa (rewitalizacja) strategiczna przedsi´ biorstwa powinna mu potencjalnie przynieÊç nie tylko popraw´ efektywno Êci, ale tak˝e popraw´ pozycji konkurencyjnej na rynku, nawiàzanie ÊciÊlej szych i‑silniejszych zwiàzków mi´dzy klientami a‑firmà, zmiany w‑strukturze organizacyjnej sprzyjajàce jej elastycznoÊci reagowania, zwi´kszenie zakres delegowania uprawnieƒ, dostosowanie dzia∏aƒ (procesów) do wymogów klien.

(19) Uwarunkowania powodzenia rewitalizacji strategicznej.... 113. tów, rozwój nowych umiej´tnoÊci i kluczowych kompetencji, optymalizacj´ ∏aƒcuch wartoÊci itp. Literatura Allaire Y., Firsirotu M.E. [2000], MyÊlenie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Arogyaswamy K., Barker V.R., Yasai-Ardekani M. [1995], Firm Turnarounds: an Integrative Two-stage Model, „Journal of Management Studies”, vol. 32, nr 4. Banaszyk P. [2005], Istota i zakres odnowy strategicznej w przedsi´biorstwach, PN AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw, nr 1092. Barney J.B. [1991], Firm Resources and Sustained Competetive Advantage, „Journal of Management”, vol. 17. Beer M., Eisenstat R., Spector B. [1990], The Critical Path to Corporate Renewal, HBS Press, Cambridge. Chowdhury S.D. [2002], Turnarounds: a Stage Theory Perspective, „Canadian Journal of Administrative Sciences”, nr 19 (3). Cyfert S. [2005], Strategiczna odnowa organizacji – proces wymuszonego doskonalenia organizacji [w:] InnowacyjnoÊç we wspó∏czesnych organizacjach, red. A. Stabry∏a, AE w Krakowie, Kraków. Dàbrowski J. [2002/2003], Zmiany strategiczne w teorii i praktyce zarzadzania, Wy˝sza Szko∏a Przedsi´biorczoÊci i Zarzàdzania im. L. Koêmiƒskiego, Warszawa. Floyd S., Lane P.J. [2000], Strategizing Throughout the Organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal, „Academy of Management Review”, vol. 25. Greenwood R., Hinings C.R. [1996], Understanding Radical Organizational Change: Bringing Together the Old and the New Institutionalism, „Academy of Management Review”, vol. 21. Guth W.D., Ginseberg A. [1990], Guest Editors Introduction: Corporate Enterpreneurship, „Strategis Management Journal”, vol. 11. Hamel G., Yalikangas L. [2003], W poszukiwaniu zdolnoÊci strategicznej regeneracji, „Harvard Business Review”, vol. 11. Hart H., Berger A. [1994], Using Time to Generate Corporate Renewal, „International Journal of Operations and Production Management”, vol. 14, nr 3. Hrebiniak L.G., Joyce W.F. [1985], Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism, „Administrative Science Quarterly”, vol. 30. Instrumenty zarzàdzania wspó∏czesnym przedsi´biorstwem [2006], red. W. Kowalczewski i J. Nazarko, Difin, Warszawa. Leksykon zarzadzania [2005], Difin, Warszawa. Lichtarski J. [2003], O strategiach zarzàdzania zmianami, „Przeglàd Organizacji”, nr 9 Lohrke F.T., Bedeian A.G., Palmer T.B. [2004], The Role of Top Management Team in Formulating and Implementing Turnaround Strategies: A Review and Research Agenda, „International Journal of Management Reviews”, nr 5–6. Malewska K. [2005], KolejnoÊç zmian zachodzàcych w procesie odnowy strategicznej przedsi´biorstwa [w:] Zmiana warunkiem sukcesu, Przeobra˝enia metod i praktyk zarzàdzania, red. J. Skalik, PN AE we Wroc∏awiu, Wroc∏aw, 2005, nr 1092. Mas∏yk E. [2003], Organizacja w ruchu, Oficyna Wydawnicza, Kraków..