Rola decyzyjnych rachunków kosztów i innych rachunków ekonomicznych

(1)

* Adriana Kaszuba-Perz, dr inĝ. – Zakïad Finansów, BankowoĂci i RachunkowoĂci, Wydziaï ZarzÈdzania, Politechnika Rzeszowska im. I. ukasiewicza.

Adres do korespondencji: Zakïad Finansów, BankowoĂci i RachunkowoĂci, Wydziaï ZarzÈdzania, Politechnika Rzeszowska im. I. ukasiewicza, ul. Powstañców Warszawy 8, 35-959 Rzeszów, e-mail:

aperz@prz.edu.pl.

Rola decyzyjnych rachunków kosztów i innych rachunków ekonomicznych

w budowaniu strategii ma ïych i Ărednich firm rodzinnych

Adriana Kaszuba-Perz

^*

Za gïówny cel dziaïalnoĂci maïe i Ărednie przedsiÚbiorstwa rodzinne przyjmujÈ zazwyczaj utrzymanie stabilizacji i wzrost firmy w kontekĂcie jej sukcesji przez mïodsze pokolenia.

Waĝnym czynnikiem wpïywajÈcym na strategiÚ takich podmiotów jest fakt, ĝe ich dziaïalnoĂÊ czÚsto jest prowadzona w niszowych dziedzinach, gdzie umiejÚtnoĂci, wiedza sÈ przekazy- wane z pokolenia na pokolenie. Z gruntu zatem, maïe i Ărednie przedsiÚbiorstwa rodzinne bÚdÈ nastawione na osiÈganie dïugookresowych korzyĂci i budowanie strategii przetrwania wbdïuĝszej perspektywie. PrzedsiÚbiorcy, majÈc na uwadze potrzebÚ przekazania firmy, powinni byÊ zainteresowani poszukiwaniem i wdraĝaniem narzÚdzi wspomagajÈcych podejmowanie decyzji dla zapewnienia stabilnoĂci. Celem autorki jest analiza moĝliwoĂci i ograniczeñ stoso- wania rachunków kosztów i innych rachunków ekonomicznych wspomagajÈcych budowanie strategii w opinii samych przedsiÚbiorców. PodstawÈ analizy sÈ badania wïasne przeprowa- dzone na grupie maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw rodzinnych.

Sïowa kluczowe: rachunki kosztów, procesy decyzyjne, maïe i Ărednie firmy rodzinne.

Nadesïany: 04.05.17 | Zaakceptowany do druku: 05.02.18

The role of decision-making cost accounts and other economic calculations in building strategies for small and medium family firms

Small and medium-sized family enterprises usually assume that the main objective of their activity is to maintain stable growth of the company in the context of its succession by the younger generations. An important factor affecting the strategy of such entities is the fact that their activities are often carried out in niche areas, where skills and knowledge are passed down from generation to generation. Therefore, small and medium-sized family businesses will be geared towards long-term benefits and building long-term survival strategies. Entrepreneurs, bearing in mind the need to hand over the company, should be interested in the search for and implementation of decision support tools to ensure stability. The aim of the study is to analyze the possibilities and limitations of using cost statements and other economic accounts supporting the strategy building in the opinion of the entrepreneurs themselves. The basis of the analysis is own research carried out on a group of small and medium family enterprises.

Studia i Materiaïy, 1/2018 (26): 137– 144 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2018.26.13

(2)

1. Wst Úp

Rachunki kosztów speïniajÈ w syste- mie informacyjnym przedsiÚbiorstw wiele istotnych funkcji. NiewÈtpliwie jednÈ z naj- waĝniejszych jest wspomaganie procesów decyzyjnych – tych o charakterze opera- cyjnym, a takĝe tych o charakterze strategicznym – dïugofalowym. PrzedsiÚbiorstwa zbgrupy maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw prowadzÈcych peïnÈ ewidencjÚ ksiÚgowÈ, stosujÈ – zgodnie z regulacjami ustawy o rachunkowoĂci – tradycyjny rachunek kosztów. KorzyĂci wynikajÈce z jego stosowania sÈ niezaprzeczalne. Warto jednak postawiÊ pytanie, czy wspóïczeĂnie, przy wysokiej dynamice rozwoju narzÚdzi rachunkowoĂci zarzÈdczej i controllingu, istniejÈ moĝliwoĂci i potrzeby zastosowania decyzyjnych rachunków kosztów wb przedsiÚbiorstwach zaliczanych do tego sektora. Jaki wpïyw miaïoby zastosowanie nowoczesnych rachunków kosztów dla ich rozwoju i budowania strategii? W niniejszym opracowaniu podjÚto próbÚ odpowiedzi na postawione powyĝej pytania. Celem autorki jest przedstawienie oceny potrzeb zastosowania rachunków ekonomicznych i innych narzÚdzi wspomagajÈcych podejmowanie decyzji w opinii przedsiÚbiorców prowadzÈcych firmy rodzinne. Analiza zaprezentowana w niniejszym opracowaniu oraz przedstawione wyniki badañ wïasnych stanowiÈ jedynie czÚĂÊ podjÚtej w szerszych badaniach problematyki.

2. Funkcje i rola rachunków kosztów w kszta ïtowaniu strategii

Rachunki kosztów zajmujÈ znaczÈcÈ pozycjÚ w architekturze systemu informa- cyjnego przedsiÚbiorstwa. System informa- cyjny jest strukturÈ zïoĝonÈ i wielopozio- mowÈ, skoncentrowanÈ na przeksztaïcaniu okreĂlonych informacji i prezentowaniu ich w okreĂlonej formie uĝytkownikom (Kisiel- nicki i Sroka, 2005). Zdaniem autorów oczy- wiĂcie system ten zaopatrzony jest wbproce- dury, narzÚdzia, modele, które pozwalajÈ na to przeksztaïcenie danych. Podsystem

rachunkowoĂci wb przedsiÚbiorstwie jest niewÈtpliwie jednym z istotniejszych ele- mentów w strukturze systemu informacyj- nego. Warto wbtym miejscu zwróciÊ uwagÚ na róĝnorodnoĂÊ potrzeb informacyjnych, która zb kolei determinuje wyodrÚbnienie rachunkowoĂci finansowej i rachunkowoĂci zarzÈdczej (Gabrusewicz, Kamela-Sowiñska ibPoetchke, 2002). Moĝemy wprawdzie roz- patrywaÊ rodzaj informacji generowanych wb rachunkowoĂci finansowej ib zarzÈdczej, lecz warto skoncentrowaÊ siÚ w tym miejscu na elemencie, który stanowi czÚĂÊ wspólnÈ dla nich, a mianowicie na rachunku kosz- tów, o czym pisze m.in. E. Nowak (Nowak, 2001, s. 13 i nast.). BiorÈc jednak pod uwagÚ budowanie perspektywicznego rozwoju przedsiÚbiorstwa, widzimy, ĝe sama analiza kosztów sïusznie wydawaïaby siÚ niewystarczajÈca. Jak piszÈ Sierpiñska ib WÚdzki, z punktu widzenia zachowania pïynnoĂci finansowej zarówno w krótkiej, jak i w dïuĝszej perspektywie, równie waĝne sÈ rachunki ekonomiczne pozwalajÈce na analizowanie wyników, ab takĝe naleĝno- Ăci, zobowiÈzañ czy zapasów (Sierpiñska ibWÚdzki, 1998, s.b8). System rachunkowo- Ăci finansowej wraz z tradycyjnym rachun- kiem kosztów ukierunkowany jest gïównie na rejestracjÚ danych o bieĝÈcych zdarze- niach gospodarczych w ksiÚgach rachunko- wych oraz przetwarzanie tych informacji, a takĝe ich prezentacjÚ w formie dostoso- wanej dla potrzeb sprawozdawczych oraz podatkowych. E.b Nowak wskazuje jednak na niedostatki systematycznego rachunku kosztów w kontekĂcie zarzÈdzania stra- tegicznego (Nowak, 2015), wymieniajÈc m.in. ukierunkowanie na wycenÚ produk- tów i pomiar wyników, czy pomiar kosz- tów jedynie wbkrótkim okresie. Tradycyjny rachunek kosztów ma równieĝ zawÚĝone instrumentarium kalkulacji kosztu, ograni- czajÈce siÚ jedynie do produktów. Funkcje tradycyjnego rachunku kosztów, zgodnego w wymogami formalno-prawnymi, sÈ oczywiste i uzasadnione, lecz wspóïczeĂni przed- siÚbiorcy dÈĝÈ do racjonalnej oceny sytuacji, w której podejmujÈ swoje decyzje. Przed rachunkami kosztów i wyników stawiane Keywords: cost accounts, decision-making processes, small and medium family firms.

Submitted: 04.05.17 | Accepted: 05.02.18

JEL: M41, L26

(3)

sÈ nowe zadania. Rachunki te powinny bowiem dostarczaÊ danych dotyczÈcych np.bwyborów sposobów produkcji, wyborów kanaïów zaopatrzenia czy dystrybucji, wybo- rów wariantu inwestycyjnego, zbudowania struktury asortymentowej itd. (¥widerska, 2004). Na temat roli rachunków kosztów we wspóïczesnych przedsiÚbiorstwach prowa- dzono dotychczas wiele badañ i analiz (zob.

m.in. Czubakowska, 2015; Nowak, 2015;

Nowak, 2017; Sobañska, 2010). Wydaje siÚ natomiast, ĝe problematyka zastosowania decyzyjnych rachunków kosztów i innych narzÚdzi rachunkowoĂci zarzÈdczej w pol- skich maïych i Ărednich przedsiÚbiorstwach (wbtym rodzinnych) jest wciÈĝ tematem nie- docenianym. WĂród badaczy tej tematyki wbkontekĂcie moĝliwoĂci i potrzeb wykorzystania rachunkowoĂci zarzÈdczej przez maïe i Ărednie przedsiÚbiorstwa naleĝy wymie- niÊ m.in. R. Nandana, M. Lohr (Nandan, 2010; Lohr, 2012). InteresujÈcy przeglÈd dotychczasowych badañ na ten temat zostaï dokonany przez Lopez oraz Heibl (Lopez i Heibl, 2015). W polskiej literaturze do problematyki wykorzystania róĝnorodnych narzÚdzi wspomagajÈcych decyzje wbproce- sie dynamicznego rozwoju maïych przed- siÚbiorstw, odnoszÈ siÚ natomiast m.in.

Matejun i Lachiewicz (Matejun i Lachie- wicz, 2012; Matejun, 2016). Rozwaĝania te dotyczÈ jednak specyficznego charakteru zarzÈdzania wb tego typu podmiotach, ich strategii i innowacyjnoĂci, odnoszÈ siÚ rów- nieĝ do innych cech opisujÈcych maïe przed- siÚbiorstwa.

Klasyczna definicja strategii A.D.bChan- dlera okreĂla jÈ jako postawienie dïugofalo- wych celów, dla których obierane sÈ okre- Ălone kierunki dziaïañ wraz niezbÚdnymi dla ich realizacji zasobami (Chandler, 1962, s. 123). W niniejszym opracowaniu pojÚcie

„strategia” bÚdzie stosowane w odniesieniu do przedsiÚbiorstw ibszczególnej ich grupy, tj. maïych i Ărednich rodzinnych. Z tego wzglÚdu powinniĂmy doprecyzowaÊ strate- giÚ jako plan opracowywany przez przed- siÚbiorcÚ lub menedĝerów, który uwzglÚd- niajÈc uwarunkowania zewnÚtrzne oraz wewnÚtrzne, bÚdzie prognozowaï alter- natywne warianty dalszego wzrostu firmy przy wykorzystaniu Ărodków finansowych ibkapitaïu ludzkiego.(zob. m.in. Romanow- ska, 1998). W literaturze moĝemy znaleěÊ wiele róĝnorodnych klasyfikacji strategii przedsiÚbiorstw. PragnÚ przytoczyÊ dwie zbnich, które wydajÈ siÚ istotne dla podjÚ-

tej tematyki. Klasyfikacja strategii przyjÚta przez Penca (Penc, 1995, s. 196) wyróĝnia:

• strategiÚ defensywnÈ (polegajÈcÈ na zachowaniu stabilnoĂci i minimalizo- waniu niepowodzeñ, zmiany wdraĝane sÈ jedynie incydentalnie – orientacja na trwanie);

• strategiÚ ofensywnÈ (strategia dziaïania, ataku; przedsiÚbiorca wykazuje siÚ kre- atywnoĂciÈ, pomysïowoĂciÈ, innowacyj- noĂciÈ, skïonnoĂciÈ do ryzyka; orientacja na nowe rynki, nowatorskie produkty ibtechnologie ustawiczny rozwój);

• strategiÚ pionierskÈ (stosowana jest czÚ- sto w branĝach niszowych, zorientowana na dziaïalnoĂÊ innowacyjnÈ – zarówno produktowÈ, jak i technologicznÈ).

Pierwsza z wymienionych strategii jest charakterystyczna zwïaszcza dla mikro- przedsiÚbiorstw o zasiÚgu lokalnym w tradycyjnych branĝach usïugowych czy dzia- ïalnoĂci handlowej. Strategia ofensywna i pionierska mogÈ byÊ czÚsto wykorzysty- wane przez róĝnego typu przedsiÚbiorstwa rodzinne produkcyjne czy usïugowe, lecz majÈce juĝ ugruntowanÈ pozycjÚ rynkowÈ, a przyjÚcie tych strategii pozwala na ustawiczny ich rozwój i moĝliwoĂÊ sukcesji przez kolejne pokolenia.

Nie wolno pominÈÊ klasyfikacji strategii wg G. de Saint Marie, który podzieliï je na trzy grupy: strategie skali dziaïalnoĂci, strategie róĝnicowania dziaïalnoĂci oraz strategie podziaïu (De Saint Marie, 1995, s. 114). Strategia podziaïu polega na kon- centrowaniu dziaïalnoĂci, w strategii róĝni- cowania istotnÈ rolÚ odgrywajÈ oczekiwa- nia potencjalnych klientów, które w sposób ciÈgïy podlegajÈ badaniom. Strategia skali dziaïalnoĂci zakïada natomiast ustawicznÈ dbaïoĂÊ o minimalizowanie kosztów, czego konsekwencjÈ moĝe byÊ uzyskanie przywództwa rynkowego. Na tÚ strategiÚ zwraca równieĝ uwagÚ E. Nowak, podkre- ĂlajÈc rolÚ rachunków kosztów wb budowaniu przywództwa kosztowego i uzyski- waniu przez to przewagi konkurencyjnej.

Autor pisze ob strategicznym zarzÈdzaniu kosztami zawierajÈcym siÚ w trzech obsza- rach: zwiÈzkiem z ïañcuchem tworzenia wartoĂci, strategicznym pozycjonowaniem przedsiÚbiorstwa oraz na tym tle – analizÈ noĂników kosztów (Nowak, 2015).

W budowaniu planów strategicznych –bwyznaczaniu celów gïównych, a nastÚpnie dziaïañ, dziÚki którym cele te zostanÈ osiÈ- gniÚte – oczywiste wydaje siÚ ujÚcie w ramy

(4)

finansowego planu tych aktywnoĂci, wraz zbprzypisanymi do nich zasobami. W pierw- szym skojarzeniu narzuca nam siÚ wykorzy- stanie przy tej okazji instrumentu, jakim jest budĝetowanie. RzeczywiĂcie jest ono uniwersalnÈ metodÈ planowania, przy czym dla prognozowania kosztów moĝemy wyko- rzystaÊ róĝne podejĂcia i róĝne rachunki kosztów. Równie istotne wydajÈ siÚ kon- trola i analiza kosztów w procesie realizacji strategii. BiorÈc zaĂ pod uwagÚ fakt, iĝ wspóïczesne przedsiÚbiorstwa sÈ silnie zorientowane na rynek i klienta, konieczne wydaje siÚ zastosowanie równieĝ innych instrumentów analitycznych i rachunków ekonomicznych poza rachunkami kosztów.

B. Nita podkreĂla koniecznoĂÊ integracji metod rachunkowoĂci zarzÈdczej zbpotrze- bami menedĝerów oraz uwzglÚdnieniem uwarunkowañ sytuacyjnych danego przed- siÚbiorstwa (Nita, 2011). JednÈ z metod takiej integracji, którÈ proponuje w swoim opracowaniu, jest balanced score card, która wzmacnia jego zdaniem walory informacyjne róĝnych narzÚdzi rachunkowoĂci zarzÈdczej, w tym równieĝ rachunków kosz- tów.Przedstawiciele maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw nie zawsze jednak wyka- zujÈ zainteresowanie tak zaawansowanymi – ich zdaniem – narzÚdziami wspomaga- jÈcymi procesy decyzyjne. A w maïych ib mikroprzedsiÚbiorstwach ich implemen- tacja wydaje siÚ nieuzasadniona, chociaĝby ze wzglÚdu na rozmiary dziaïalnoĂci ibtym samym podstawowy zakres ewidencji pro- wadzonej gïównie dla celów podatkowych.

Sytuacja zaĂ bÚdzie siÚ zmieniaÊ wbmomen- cie wzrostu przedsiÚbiorstwa. Wraz zb roz- miarami dziaïalnoĂci wzrastaÊ bÚdÈ bowiem potrzeby informacyjne. OdwoïujÈc siÚ zaĂ do opisanych wyĝej strategii charakte- rystycznych dla maïych i Ărednich przed- siÚbiorstw, moĝna zauwaĝyÊ, ĝe kluczowÈ rolÚ w ich realizacji moĝe odgrywaÊ analiza kosztów. OdnoszÈc siÚ do strategii defen- sywnej – analiza kosztów i zastosowanie decyzyjnego rachunku kosztów mogïyby przyczyniÊ siÚ do minimalizowania ewentu- alnych strat na dziaïalnoĂci. W strategiach ofensywnych, stosowanych przez maïe ib Ărednie przedsiÚbiorstwa, duĝe korzyĂci przyniosïoby trafne prognozowanie kosz- tów i wyników. W firmach stosujÈcych strategie pionierskie, nastawione na innowacyj- noĂÊ, zastosowanie decyzyjnych rachunków kosztów dawaïoby natomiast moĝliwoĂÊ

badania efektywnoĂci poszczególnych pro- jektów i wdroĝeñ. RóĝnorodnoĂÊ nowoczesnych rachunków kosztów i ich aplikacji (poczÈwszy od rachunku kosztów zmien- nych, poprzez rachunek kosztów dziaïañ, cyklu ĝycia produktu, rachunek kosztów docelowych i inne), stwarza moĝliwoĂÊ dostosowania i implementacji narzÚdzi, które mogÈ byÊ dostosowane do specyfiki, rozmiarów i potrzeb firmy rodzinnej w kaĝ- dym etapie jej wzrostu (szerzej: Kaszuba- Perz, 2014).

3. Mo ĝliwoĂci i potrzeby stosowania decyzyjnych rachunków

kosztów w ma ïych i Ărednich przedsi Úbiorstwach rodzinnych

W niniejszym opracowaniu przedsta- wiono wyniki badañ iloĂciowych, przeprowadzonych w bieĝÈcym roku, za pomocÈ sondaĝy ankietowych wĂród przedstawicieli MSP w regionie Polski poïudniowo-wschod- niej. Aby uzyskaÊ reprezentatywnoĂÊ próby, zastosowano metodÚ warstwowego jej doboru, zaĂ kryteria byïy dobierane tak, by charakterystyka sektora MSP byïa peïna pod wzglÚdem reprezentatywnoĂci poszczególnych wielkoĂci przedsiÚbiorstw, branĝ, form prawnych i form ewidencji podatkowo-ksiÚgowej. Badanie objÚïo 96bpodmiotów w podziale na mikro, maïe i Ărednie przedsiÚbiorstwa, zlokalizowane na terenie województw: podkarpackiego, maïopolskiego, lubelskiego i ĂwiÚtokrzy- skiego. Celem przeprowadzonych badañ byïa ocena pojemnoĂci informacyjnej pro- wadzonych ewidencji a zwïaszcza rachun- ków ekonomicznych, perspektywy ib moĝ- liwoĂci zastosowania wybranych narzÚdzi wspomagajÈcych procesy decyzyjne, ze szczególnym uwzglÚdnieniem rachunków kosztów w kontekĂcie budowania strategii rozwojowych tychĝe przedsiÚbiorstw.

W badaniu braïy udziaï przedsiÚbior- stwa prowadzÈce ksiÚgi rachunkowe¹, ab takĝe podatkowÈ ksiÈĝkÚ przychodów ibrozchodów oraz niewielka grupa podmio- tów prowadzÈcych inne uproszczone formy ewidencji na cele podatkowe, zamierza- jÈce w przyszïoĂci przejĂÊ na innÈ formÚ rozliczenia w zwiÈzku z rozbudowaniem swojej dziaïalnoĂci. WĂród przedsiÚbiorstw prowadzÈcych ksiÚgi rachunkowe 62%

stanowiïy podmioty prowadzÈce rejestr kosztów wb ukïadzie porównawczym, ab 32% przedsiÚbiorstwa ewidencjonujÈce

(5)

koszty wb dwóch ukïadach jednoczeĂnie.

PochodnÈ tego jest oczywiĂcie sposób ustalania wyniku finansowego (81% wybraïo wariant porównawczy). Warto podkreĂliÊ, ĝe ponad 30% udziaï przedsiÚbiorstw, które

rejestrujÈ koszty w ukïadzie rodzajowym ibpodmiotowo funkcjonalnym jednoczeĂnie, co moĝe ĂwiadczyÊ o poszukiwaniu moĝli- woĂci analizy kosztów w róĝnych wymiarach (zob. tabela 1).

Tabela 1. Rodzaj ewidencji ksiÚgowej i prowadzone rejestry kosztów w badanej grupie przedsiÚbiorstw Ewidencja ksiÚgowa: kosztowa/podatkowa Udziaï procentowy stosowanej ewidencji

w ogólnej liczbie badanych przedsiÚbiorstw KsiÚgi rachunkowe

(w rozumieniu Ustawy o rachunkowoĂci) 48%

Podatkowa KsiÈĝka Przychodów i Rozchodów 45%

Pozostaïe uproszczone ewidencje podatkowe 7%

Ewidencja kosztów w ukïadzie rodzajowym 62%

Ewidencja kosztów w ukïadzie

podmiotowo-funkcjonalnym 6%

Ewidencja kosztów w dwóch ukïadach jednoczeĂnie: rodzajowym

i podmiotowo-funkcjonalnym

32%

Wariant porównawczy ustalania wyniku

finansowego 81%

Wariant kalkulacyjny ustalania wyniku

finansowego 19%

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie zrealizowanych badañ.

Faktem jest, iĝ znikoma liczba badanych przedsiÚbiorstw stosuje dodatkowo decyzyjne rachunki kosztów (zob. tabelab 2).

PrzedsiÚbiorcy podejmujÈ próby prostych rachunków ekonomicznych dla wïasnych potrzeb (deklaruje to 8% badanych), lecz nie sÈ to zorganizowane formuïy czy modele systematycznej analizy kosztów.

Dodatkowe rejestry prowadzone przez

przedsiÚbiorców dotyczÈ zazwyczaj innych obszarów zarzÈdzania (Ărodki trwaïe, obrót materiaïami/towarami i inne). Niezwykle interesujÈce wydajÈ siÚ natomiast wypowiedzi przedsiÚbiorców dotyczÈce wykorzystania narzÚdzi wspomagajÈcych podejmowanie decyzji (równieĝ tych strategicznych) wbprzyszïoĂci.

Tabela 2. Dodatkowe ewidencje i rejestry, rachunki ekonomiczne aktualnie prowadzone dla celów zarzÈdczych w badanych przedsiÚbiorstwach

Rodzaj dodatkowych ewidencji, rejestrów i rachunków

Udziaï procentowy stosowanej ewidencji w ogólnej liczbie badanych przedsiÚbiorstw

Decyzyjne rachunki kosztów 1%

Proste rachunki ekonomiczne dla wïasnych

potrzeb przedsiÚbiorcy – wïaĂciciela 8%

Inne dodatkowe ewidencje i rejestry 5%

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie przeprowadzonych badañ.

NajwiÚkszy odsetek wĂród badanej grupy uzyskaïa odpowiedě dotyczÈca pro- gnozy wyników dziaïalnoĂci (zob. tabelab3).

Aĝ 32% badanych potwierdza potrzebÚ

prognozowania dziaïalnoĂci w odniesieniu do produktów, usïug czy rynków. Przed- siÚbiorcy wskazujÈ równieĝ na potrzebÚ analizy rentownoĂci produktów i analizÚ

(6)

wyników dziaïalnoĂci. Równie wysoki odsetek podkreĂla koniecznoĂÊ wykorzystania narzÚdzi oceny podejmowanych przedsiÚwziÚÊ inwestycyjnych. Taka sama grupa przedsiÚbiorców chÚtnie wdroĝyïaby narzÚdzia analizy i oceny ryzyka dziaïal- noĂci. Niestety w wiÚkszoĂci przypadków

potrzeby te nie sÈ powiÈzane z koniecz- noĂciÈ wdroĝenia decyzyjnych rachunków kosztów, czy chociaĝby budĝetowania.

Dzieje siÚ tak, mimo ĝe wydaje siÚ, iĝ narzÚdzia takie doskonale uzupeïniaïyby siÚ, ab nawet stanowiïy podstawÚ bardziej rozbudowanych instrumentów.

Tabela 3. Ocena potrzeb zastosowania rachunków ekonomicznych i innych narzÚdzi wspomagajÈcych podejmowanie decyzji w badanych przedsiÚbiorstwach

Proponowane narzÚdzia wspomagajÈce podejmowanie decyzji krótko-

i dïugoterminowych

Udziaï procentowy zgïoszonego zapotrzebowania na dany instrument w ogólnej liczbie odpowiedzi badanych

przedsiÚbiorstw

(kaĝdy z przedsiÚbiorców mógï udzieliÊ wiÚcej niĝ jednej odpowiedzi, dlatego odpowiedzi nie sumujÈ siÚ do 100%)

Decyzyjne rachunki kosztów 6%

Budĝetowanie 7,5%

Analizy rentownoĂci poszczególnych

produktów/usïug/rynków 15%

Analiza wyników na dziaïalnoĂci (w tym równieĝ w odniesieniu

do poszczególnych produktów/usïug/ rynków) 13%

Prognoza wyników na dziaïalnoĂci w przyszïoĂci (w tym równieĝ w odniesieniu

do poszczególnych produktów/usïug/ rynków) 32%

Analiza i ocena podejmowanych przedsiÚwziÚÊ

inwestycyjnych 12%

Analiza wariantowa perspektyw rozwoju firmy 4%

Rozbudowana analiza finansowa 2%

Analiza i ocena ryzyka dziaïalnoĂci 12%

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie przeprowadzonych badañ.

Jako gïówne ograniczenia wdraĝania technik i rachunków usprawniajÈcych zarzÈdzanie, podejmowanie decyzji, przed- siÚbiorcy wskazujÈ brak Ărodków finansowych i czasu. WĂród przedstawicieli maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw pojawiaïy siÚ jednak równieĝ wypowiedzi dotyczÈce braku wykwalifikowanej kadry. To zwïasz- cza mikroprzedsiÚbiorcy wiÈĝÈ moĝliwoĂÊ implementacji dodatkowych narzÚdzi zb ponoszeniem dodatkowych nakïadów czasowych i finansowych. Ich znaczÈca czÚĂÊ koncentruje siÚ raczej na dziaïalnoĂci krótkoterminowej, niemniej jednak pod- kreĂlajÈ potrzebÚ przygotowywania planów perspektywicznych. TrochÚ inne podejĂcie reprezentujÈ przedstawiciele Ărednich pod-

miotów. Po osiÈgniÚciu pozycji rynkowej gwarantujÈcej stabilizacjÚ, przedsiÚbiorcy podejmujÈ bowiem czÚsto próby dalszego rozwoju. PrzesïankÈ dziaïañ prorozwojo- wych w tego typu podmiotach, jest równieĝ fakt, ĝe firmy te, bÚdÈc czÚsto rodzinnymi, ukierunkowane sÈ na sukcesjÚ dziaïalnoĂci przez mïodsze pokolenie. Waĝnym czynnikiem jest tu bezpieczeñstwo finansowe kolejnych pokoleñ.

4. Podsumowanie

WĂród barier przygotowywania planów przyszïoĂciowych przedsiÚbiorcy wymie- niajÈ brak stabilnoĂci i wysokÈ konkuren- cjÚ. PrzedsiÚbiorstwa dziaïajÈce w bran-

(7)

ĝach technicznych podkreĂlajÈ trudnoĂci w zaplanowaniu popytu na poszczególne produkty czy asortymenty, ze wzglÚdu na wysoki postÚp techniczny i zmieniajÈce siÚ w zwiÈzku z tym preferencje klientów – zwïaszcza w mïodszych grupach wieko- wych. Problem ten dotyczy równieĝ przed- siÚbiorstw wykorzystujÈcych w procesach produkcyjnych nowoczesne technologie.

Bariera ta w przypadku maïych firm wydaje siÚ wyjÈtkowo dotkliwa, poniewaĝ pokona- nie jej wymaga zaangaĝowania Ărodków kapitaïowych, a przygotowanie okreĂlonych Ărodków na zasilenie w nowoczesne technologie moĝe stanowiÊ zwïaszcza dla maïych firm olbrzymi problem. PrzedsiÚbiorcy badanej grupy w wiÚkszoĂci przypadków koncentrujÈ siÚ na maksymalizacji zysków, zwiÚkszaniu obrotów, na trzecim miejscu wymieniajÈ zwiÚkszanie udziaïów w rynku.

Ich zdaniem taka polityka moĝe prowadziÊ do zabezpieczenia przyszïoĂci firmy.

Jakkolwiek przedsiÚbiorcy w mniej- szym lub wiÚkszym zakresie potwierdzajÈ potrzebÚ zastosowania (teraz lub w przy- szïoĂci) dodatkowych rachunków ekonomicznych, które z pewnoĂciÈ wspieraïyby racjonalizacjÚ podejmowanych decyzji ib bieĝÈce zarzÈdzanie firmÈ, to aktualnie wb niewielkim stopniu podejmujÈ próby zastosowania takich narzÚdzi. OczywiĂcie, w grupie mikroprzedsiÚbiorstw nie sprzy- jajÈ temu stosowane uproszczone formy ewidencji podatkowej, a takĝe fakt, ĝe przedsiÚbiorcy z tej grupy bardziej ceniÈ sobie intuicyjny sposób podejmowania decyzji, oparty wyïÈcznie na wïasnych obserwacjach i doĂwiadczeniach. Warto przy tym wspomnieÊ, ĝe zazwyczaj tego typu podmioty dziaïajÈ wyïÈcznie lokalnie w tradycyjnych branĝach i stabilizacja sytuacji na rynku lokalnym jest jedynym celem ich funkcjonowania. TrochÚ inaczej sytuacja przedstawia siÚ w maïych i Ărednich przed- siÚbiorstwach, zwïaszcza tego typu, które prowadzÈ peïnÈ ewidencjÚ ksiÚgowÈ, a ich strategia jest ukierunkowana na wzmocnie- nie pozycji rynkowej, uzyskanie przewagi, zabezpieczenie dziaïalnoĂci wb dïuĝszej perspektywie dla ustabilizowania i przekazania firmy mïodszemu pokoleniu, czy teĝ znaczÈcy przeïom zwiÈzany ze wzrostem i dynamicznym rozwojem przedsiÚbior- stwa. Tego typu podmioty gospodarcze, nawet jeĂli obecnie nie stosujÈ narzÚdzi wspomagajÈcych zarzÈdzanie, to próbujÈ wskazaÊ na potrzeby informacyjne i moĝli-

woĂÊ wdroĝenia wybranych instrumentów.

BarierÈ ograniczajÈcÈ ich implementacjÚ sÈ czÚsto zdaniem przedsiÚbiorców niskie kwalifikacje kadry, lub po prostu brak wiedzy na ten temat. OczywiĂcie wskazujÈ równieĝ na inne czynniki ograniczajÈce, m.in. brak czasu, gdyĝ uporanie siÚ z bieĝÈ- cym problemami firmy nie pozwala im na zidentyfikowanie moĝliwoĂci usprawnienia procesów decyzyjnych przez zastosowanie dodatkowych rachunków ekonomicznych, a takĝe obawy przed wysokimi kosztami wdroĝenia takich metod i technik. Ich zdaniem wymaga to zatrudnienia specjalistów – ekspertów, lub zakupu informatycznego systemu wspomagajÈcego zarzÈdzanie, ab jedno i drugie powoduje poniesienie dodatkowych nakïadów finansowych.

Przypisy

1 W rozumieniu Ustawy z dnia 29 wrzeĂnia 1994br.

o rachunkowoĂci (Dz. U. z 2016 r. poz. 1047 ib2255).

Bibliografia

Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure. Cam- bridge: MIT Press.

Czubakowska, K. (2015). Rachunek kosztów i wyni- ków. Warszawa: PWE.

De Saint Marie, G. (1995). Kierowanie maïym ibĂrednim przedsiÚbiorstwem. Warszawa: Poltext.

Gabrusewicz, W., Kamela-Sowiñska, H.

ib Poetchke,b H. (2002). RachunkowoĂÊ zarzÈdcza.

Warszawa: PWE.

Kaszuba-Perz, A. (2014). Wybrane uwarunkowania ksztaïtujÈce skïonnoĂÊ przedsiÚbiorstw do stosowania narzÚdzi rachunkowoĂci zarzÈdczej w kolejnych etapach ich rozwoju. Zeszyty Naukowe Politechniki Rzeszowskiej „Modern Management Review”, 2.

Kisielnicki, J. i Sroka, H. (2005). Systemy informa- cyjne biznesu. Informatyka dla zarzÈdzania. War- szawa: Placet.

Lachiewicz, S. i Matejun, M. (2012). Specyfika zarzÈdzania maïymi i Ărednimi przedsiÚbiorstwami.

W: M. Matejun (red.), ZarzÈdzanie maïÈ i ĂredniÈ firmÈ w teorii i w Êwiczeniach. Warszawa: Difin.

Lohr, M. (2012). Specificities of Managerial Accounting at SMEs: Case Studies from the Ger- man Industrial Sector. Journal of Small Business &

Entrepreneurship, 25, 3–55, https://doi.org/10.1080/

08276331.2012.10593558.

Lopez, L.O. i Heibl, M.R.W. (2015). Management accounting in small and medium-sized enterprises – current knowledge and avenues for fur-

(8)

ther research. Journal of Management Accounting Research, 27(1): 81–119.

Matejun, M. (2016). Statyka i dynamika w cyklu ĝycia mikro-, maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw.

Prace Naukowe UE we Wrocïawiu, 419, 95–106.

Nandan, R. (2010). Management accounting needs of SMEs and the role of professional accounts: Abrenewed Research agenda. Journal of Applied Management Accounting Research, 8(1):

65–78.

Nita, B. (2011). Modele rachunku kosztów a zrów- nowaĝona karta wyników. Zeszyty Naukowe Uniwer- sytetu Szczeciñskiego, 625.

Nowak, E. (2001). Rachunek kosztów przedsiÚbior- stwa. Wrocïaw: Wydawnictwo Ekspert.

Nowak, E. (2015). ZarzÈdzanie kosztami zorientowane na strategiÚ przedsiÚbiorstwa. Studia Ekono-

miczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicz- nego w Katowicach, 229.

Nowak, E. (red.) (2017). Rachunki kosztów.

RachunkowoĂÊ zarzÈdcza. Controlling. PrzeszïoĂÊ–

teraěniejszoĂÊ–przyszïoĂÊ. Wrocïaw: Wydawnictwo UE we Wrocïawiu.

Romanowska, M. (1998). Strategie rozwoju i konku- rencji. Warszawa: CIM.

Sierpiñska, M. i WÚdzki, D. (1998). ZarzÈdzanie pïynnoĂciÈ finansowÈ w przedsiÚbiorstwie. Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN.

Sobañska, I. (2010). Aspekty rozwoju rachunku kosztów w praktyce. Zeszyty Teoretyczne Rachun- kowoĂci, 56(112).

¥widerska, G. (red.) (2004). Rachunek kosztów ibrachunkowoĂÊ zarzÈdcza. Warszawa: Stowarzysze- nie KsiÚgowych w Polsce.