Radosław Kossakowski
Uniwersytet Mikołaja Kopernika
MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE SOCJOLOGII ERVINGA GOFFMANA
Tekst jest opisem studium przypadku call center w kontekście teorii Ervinga Goffmana. Telefoniczne biuro obsługi klienta wydaje się specyficzną „sceną”, na której „aktorzy” – konsultanci „grają” swoje role. Role, które zostały wcze- śniej dla nich napisane, stanowią rodzaj „scenariusza”, poza który nie powinno się wybiegać. „Granie” roli przez konsultantów jest pilnowane i poddawane specyficznemu nadzorowi, opartemu na niewidocznych mechanizmach. Kontro- luje się urządzenia techniczne, na których pracownicy wykonują swe obowiązki (np. komputery), ale także inne sfery (przestrzeganie czasu pracy, przerw, efek- tywności pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym). Właściwie każdy aspekt pracy w call center poddano kontroli. Czy zatem ścisła kontrola „roli” pracow- ników zmierza do ustanowienia call center w charakterze „instytucji totalnej”?
„Tożsamość” konsultantów jest regulowana przez pracodawcę, jednakże praca w call center nie jest przymusowa. Zatem, choć kategorie stworzone przez Goff- mana są bardzo adekwatne do analizy takich miejsc jak call center, to jednak nie są one „instytucjami totalnymi” w pełni tego słowa znaczeniu.
Główne pojęcia: rola, tożsamość roli, instytucja totalna, depersonalizacja, dystans roli, standaryzacja roli, kontrola kulis.
Artykuł jest próbą opisania call center, w perspektywie teorii Ervinga Goff- mana. Jest oparty na studium przypadku wspomnianego miejsca. Użycie pojęć i koncepcji Goffmana pomaga ukazać call center jako miejsce, które żyje specy- ficzną dramaturgią, gdzie role pracowników mają swoje scenariusze. Zastana- wiam się, czy w opisywanym miejscu funkcjonują mechanizmy, które autor Człowieka w teatrze życia codziennego opisywał. Czy call center to rodzaj sce- ny, na której występują aktorzy, z napisanymi dla nich specjalnie rolami? A mo-
Instytut Socjologii UMK, ul. Fosa Staromiejska 1A, 87–100 Toruń, e-mail: radkoss@wp.pl
że jest to rodzaj instytucji totalnej, którą Goffman opisywał? Eksploracja ba- dawcza, prowadząca do odnajdywania odpowiedzi na owe pytania, była specy- ficzna. Głównie ze względu na zasady panujące w analizowanym miejscu. Świat call center wydaje się fascynujący również przez to, że jest zamknięty dla „in- truzów” z zewnątrz. Koncepcje Goffmana umożliwiły przedstawienie owego świata w zwierciadle socjologii, której jednym z zadań jest zerkanie przez
„dziurkę od klucza” (Berger 1999). Czytelnikom pozostawiam odpowiedź, czy opis dokonany przeze mnie okazał się interesujący.
Call center – nowa jakość?
W wolnym tłumaczeniu na język polski call center oznacza „telefoniczne biuro obsługi klienta” (dosłownie z angielskiego: centrum telefoniczne). Jest to miejsce kontaktu z klientem, w którym głównym medium umożliwiającym taki kontakt jest telefon. Klienci danej firmy kontaktują się z nią właśnie przez to biuro. Tak mogą dopytać o wszelkie bieżące sprawy. Konsultanci służą pomocą, gdy zdarzają się problemy z działaniem usług firmy, wyjaśniają klientom wszel- kie wątpliwości, proponują im najlepsze rozwiązania w usługach, którymi dzwoniący są zainteresowani. W przypadku opisywanego przeze mnie miejsca (firma z branży telekomunikacyjnej), konsultanci zarządzają „kontami abonenc- kimi” klientów. W drodze rozmowy telefonicznej klienci zlecają konsultantom zmiany usług, z których korzystają, proszą o wyjaśnienie kosztów tych usług, pytają o nowości czy techniczne aspekty usług telekomunikacyjnych. Call cen- ter to zatem „miejsce”, w którym klienci kontaktują się z firmą.
Samo „telefoniczne biuro obsługi klienta” to jeden z wielu działów w danej firmie. Call center stanowi dopełnienie działalności przedsiębiorstwa, które dzieli się na dużą liczbę departamentów, działów. Istnienie wielu najróżniej- szych komórek nie jest niczym dziwnym. Podział ten związany jest z pojawia- niem się wciąż nowych aspektów w działalności podmiotów gospodarczych, o których wspominał Daniel Bell: „Nowe problemy powodują pojawienie się nowych funkcji. Na przykład korporacja, która kiedyś odznaczała się prostą strukturą organizacyjną, dziś staje się problemem koordynacji wielu rozmaitych funkcji, jak badania, marketing, reklama, kontrola jakości, kadry, projektowanie, finanse, produkcja, a każda z tych funkcji wymaga dalszych licznych subspecja- lizacji” (Bell 1998: 131). Wielość jednostek, komórek, departamentów jest w moim przekonaniu konieczna, by wszelkie działania firmy mogły być odpo- wiednio koordynowane. Banalnym stwierdzeniem jest fakt, iż np. dział perso- nalny zajmuje się tylko sprawami pracowniczymi, dział marketingu wdrażaniem nowych strategii handlowych, a dział obsługi klienta – relacjami z klientami: na- bywcami produktów i usług. „Telefoniczne biuro obsługi klienta” jest jednym
z działów, który ma swoje zadania i obowiązki, choć jego funkcjonowanie jest powiązane z pracą innych jednostek (np. gdy wdraża kampanie promocyjne przygotowane przez dział marketingu).
Nic zatem dziwnego, że organizacja pracy w call center pochłania wiele uwa- gi i jest pod stałą kontrolą. Odwołując się do (uproszczonej wprawdzie) konsta- tacji, że działanie call center stanowi wizerunek firmy, łatwo zrozumieć, dlacze- go meandry jego funkcjonowania są tak istotne. Praca konsultantów w call cen- ter poddana jest stałemu nadzorowi. Nie sprowadza się tylko do odbierania połączeń, załatwiania sprawy i przejścia do kolejnej rozmowy. Miejsce, w któ- rym pracowałem i które poddałem analizie, to prawdziwe pole manewrowania informacjami, sterowania emocjami. Jest to miejsce nieustannej i nieustępliwej walki o klienta, którego zadowolenie przekłada się na sukces merkantylny.
Z moich obserwacji wynika, że właściwie wszystko jest w call center zaplano- wane z dbałością o każdy szczegół. W kolejnych akapitach, analizując „telefo- niczne biuro obsługi klienta” będą przybliżał kolejne szczegóły z nim związane.
Zanim spojrzymy, jak ten świat wygląda, słów kilka o teoretycznych narzę- dziach użytych w pracy.
Teoretyczne narzędzie analizy
Dużo łatwiej jest zrozumieć zainteresowanie socjologa takim miejscem jak call center biorąc pod uwagę powyższe kwestie. Osiągnięcie znaczących rezul- tatów w obsłudze klienta wymaga silnej roli czynników determinujących pożą- dane zachowania. Mówiąc wprost: wymaga takiego nadzoru, by te zachowania ukształtować i stale motywować. Tam, gdzie pojawia się nadzór (i specyficzny rodzaj inspektoratu – władzy), pojawia się także kontrola społeczna – zjawisko, które socjologa niezmiernie interesuje. Tym bardziej że jego istnienie odnosi się do aktywności podmiotów powiązanych w relacje. W sytuacji funkcjonowania mechanizmów kontroli społecznej pojawiają się również role, które w określo- nych warunkach są bardziej stosowne od innych. Role te mają wydźwięk prag- matyczny, nie pojawiają się ad hoc, lecz ściśle wiążą się ze strategicznymi zada- niami call center.
Mówiąc ogólnie, call center stanowi rodzaj instytucji społecznej, rozumianej tutaj jako: „każde miejsce otoczone zauważalnymi i ustalonymi barierami, gdzie stale występuje określony rodzaj działalności” (Goffman 1981: 306). W moim przekonaniu call center jest instytucją, która prowadzi określoną działalność i która należy do grona instytucji, które „są powołane do realizacji określonych zadań technicznych i mają charakter czysto instrumentalny” (Goffman 1975:
151). Dla Goffmana takie instytucje należą do grupy instytucji totalnych. Wąt- pliwość, która pojawia się w tym momencie, związana jest z faktem umiejsco-
wienia opisywanego miejsca właśnie w kategoriach instytucji totalnej. Mam świadomość, że taki wniosek wydaje się kontrowersyjny, jeżeli nie naciągany.
Te wątpliwości, a także wgląd w twórczość Goffmana skłaniają mnie do nastę- pujących refleksji. Sądzę, że zjawiska, które występują w call center, w pewnej mierze znajdują odzwierciedlenie w teoretycznych analizach autora Człowieka w teatrze życia codziennego. Jednocześnie jednak, z całą pewnością call center nie jest miejscem porównywalnym do więzienia czy innego zakładu zamknięte- go. Jednakże nie da się ukryć, że kreowanie ról i osobowości konsultantów po- wstaje na drodze silnego nadzoru, który często przemienia się w przymus. Ten ostatni nie jest wynikiem fizycznej przemocy, a raczej związany jest z bardzo silnym kontrolowaniem zachowań i sankcjonowaniem odstępstw od regulowa- nych norm. Mówiąc wprost, role w call center są wymuszane, nie konstytuują się na bazie codziennej relacji jednostki ze społeczeństwem. Dlatego używam pewnych pomysłów teoretycznych, które Goffman wskazywał analizując insty- tucje totalne. Jeszcze raz chciałbym podkreślić, że badane przeze mnie miejsce nie jest instytucją totalną sensu stricte, ale charakteryzuje się funkcjonowaniem pewnych mechanizmów, które w takich instytucjach występują.
Koncepcję „totalną” uzupełniam innym, nie mniej znanym wątkiem teore- tycznym amerykańskiego socjologa, a mianowicie, jego koncepcją „dramatur- giczną”. Odnosi się ona do konstytuowania pewnej „sceny”, na której jednostki
„grają” role według wcześniej zaplanowanych scenariuszy (czy raczej, odnosząc terminologię do analizowanego zjawiska, role są „trenowane” na szkoleniach,
„coachingach”). Perspektywa „dramaturgiczna” wzbogaca analizę zjawiska, nie zubożając jednocześnie znaczenia totalności opisywanej instytucji. Jak postaram się wykazać, dramaturgia pracy konsultantów ma związek z totalnością analizo- wanej instytucji. Dramaturgia pracy konsultanta cechuje się wieloma aspektami, które uwydatniał Goffman. Stąd w pracy pojawianie się metafor, którymi ame- rykański socjolog się posługiwał. Specyfika opisywanego miejsca pozwala na pokazanie tych pojęć w nowym świetle.
Główne założenia pracy są następujące: call center to miejsce charakteryzują- ce się istnieniem pewnych mechanizmów, które Goffman wiązał ze specyfiką in- stytucji totalnych. Utrzymywanie efektywności funkcjonowania telefonicznego biura obsługi klienta osadza się na specyficznej dramaturgii pracy konsultantów.
Owa dramaturgia zawiera rytuały i reguły dotyczące rozmów, kreowanie ideali- zacji czy sankcjonowanie takich zachowań jak „wandalizm interakcyjny”. Pomi- mo silnej kontroli, pracownicy próbują na różne sposoby rozwiązać dylematy związane z „dystansem roli”. Nadzorowanie niemalże każdego elementu funk- cjonowania ich w roli konsultanta powoduje, że próby innego definiowania sytu- acji od oficjalnie legitymizowanej wersji są bardzo trudne i ryzykowne. Jedno- cześnie, „dewiacje” i odstępstwa od wykonywanej roli wydają się konsekwencją poszukiwania remedium na zrutynizowanie pracy i wypalenie zawodowe.
Case study i pełne zanurzenie
Przed przybliżeniem rezultatów pracy empirycznej należy wspomnieć o uży- tym narzędziu metodologicznym. Metodą badawczą, którą zastosowałem do ba- dań instytucji, jest badanie monograficzne – case study. Uznawane jest ono
„za całościowe potraktowanie przedmiotu, obiektu, należącego do klasy takich samych jednostek” (Turowski 1992: 31). Earl Babbie (2004: 320) wspomina, iż:
„Ograniczenie uwagi do konkretnego przykładu czegoś jest zasadniczą cechą studium przypadku”. Wspomina on, że „głównym celem przypadku jest opis”, idiograficzne zrozumienie konkretnego badanego przypadku (tamże). Babbie wspomina wprawdzie, że szereg przypadków mógłby utworzyć podstawę do bu- dowania ogólnej teorii nomotetycznej (tamże). Jednakże Grzegorz Babiński za- uważa, że „nigdy nie wiadomo, jaki jest stopień typowości/wyjątkowości bada- nego przypadku” (Babiński 2004: 45). W artykule wykonuję tylko idiograficzną pracę. Doniosłość poznawcza moich analiz nie jest zbyt wielka ze względu na ograniczoną liczbę badanych jednostek – mówiąc wprost – badaniem objąłem jedno call center. Tym samym nie roszczę sobie pretensji do uogólnień teore- tycznych (trudno byłoby obronić „moc dowodową” zaobserwowanych faktów).
Refleksje „postempiryczne” wydają mi się owocne z innego punktu widzenia:
stanowią niezwykle cenny bagaż doświadczeń i ewentualnych hipotez, które można wykorzystać w badaniach w znacznie szerszym kontekście (np. można je odnieść do badań na innych przypadkach, porównywać, może wyciągać dalej idące uogólnienia). Wartość badania monograficznego wydaje się wciąż wyso- ka, jeżeli założymy za Janem Turowskim (1992: 35–36), że „reprezentatywność jest wymagana, jeśli stwierdzenia odnośnie do określonych rozkładów cech chce się uogólnić, natomiast nie jest ona konieczna, jeśli dokonuje się stwier- dzeń na temat związków przyczynowych, zachodzących pod określonymi wa- runkami”.
Takie związki, zależności między cechami i mechanizmami działania zjawi- ska w call center można z pewną ostrożnością wskazać. Są to głównie związki pomiędzy nakładem a efektywnością i owocem pracy, są to stosunki racjonaliza- cji metod pracy do uzyskiwanych wyników. Jest to wreszcie pole doświadczal- ne do podwyższania jakości działania całego mechanizmu, będącego „przypad- kiem” (case) wyodrębnionym w czasie empirycznej eksploracji. Na marginesie uwag o metodzie badawczej (której metodologiczno-epistemologiczne aspekty znacznie zawęziłem) wspomnieć należy, że badana „całość” da się wyodrębnić, ale jest to pewien konstrukt myślowy – call center jest bowiem częścią większej całości, tu: korporacji. Tym samym poszukiwanie „głównej idei organizacyjnej”
takiej korporacji pojawia się w tekście mimochodem, jako rzecz istniejąca (bez niej nie byłoby call center, a więc i przedmiotu badawczego), lecz nie jako idea, do odkrycia której dążyłem. Mechanizmy działania badanego przypadku wyni-
kają oczywiście z takiej „korporacyjnie ukonstytuowanej idei”. Nie rozwodząc się nad tą kwestią dłużej: idea korporacji polega na generowaniu zysku i wzro- ście rentowności formy. Praca call center, techniki zastosowane do jego organi- zacji również temu służą.
Użycie teoretycznego modelu instytucji totalnej powoduje, że powyższe stu- dium przypadku nie jest czysto opisowe. Jest deskryptywno-teoretyczne, ponie- waż badany przypadek jest porównywany do teoretycznego wzorca (zob. Ko- necki 2000: 128). Oczywiście teoretyczny wzór istniał przed samym badaniem (koncepcja Goffmana powstała dość dawno), lecz samo porównanie do niego rzeczywistości empirycznej powstało na skutek działania „kontekstu odkrycia”.
Dzięki niemu bowiem istnieje „zdolność poszukiwania i odkrywania zjawisk, których na początku badań nie szukaliśmy” (Konecki 2000: 27). Jednocześnie jednak wnioski postempiryczne nie doprowadziły mnie do powstania nowej teo- rii, a raczej do ujęcia analizowanej problematyki w ramach koncepcji dobrze już w socjologii znanej.
Sam fakt takiego ujęcia wymagał oczywiście przebywania w call center przez określony czas. Warunek ten został spełniony w najprostszy możliwy sposób.
Tajniki funkcjonowania call center znam z własnego, zawodowego doświadcze- nia. Wszystko to, co opisuję, przeżyłem osobiście, podczas niemalże dwuletniej pracy w call center. Z oczywistych względów nie podaję nazwy firmy, w której pracowałem, a także pewnej terminologii związanej ze wskazywanymi zjawiska- mi. W prawdziwym brzmieniu podaję natomiast pojęcia, zwroty używane przez konsultantów w ich pracowniczym żargonie. Przez ten czas, który można nazwać
„pełnym zanurzeniem” (zob. Hammersley i Atkinson 2000: 113) w problematy- kę badaną, zebrałem sporo doświadczeń, spostrzeżeń. W przypadku call center
„pełne uczestnictwo” (tamże) stanowiło jedyną możliwą technikę zbierania da- nych. Zabezpieczenia przed wejściem ludzi niepowołanych blokują penetrację osobom, które nie byłyby pracownikami firmy. Innymi słowy, technika „pełnego zanurzenia – uczestnictwa” oznaczała ni mniej, ni więcej, że stałem się częścią w korporacyjnej machinie – byłem jej formalnie zintegrowanym trybem.
Bycie jednym z pracowników rodzi różne obiekcje natury etycznej (opis te- go, co objęte jest tajemnicą firmy) czy metodologicznej (trudny do pominięcia kontekst subiektywnych przeżyć). Oddzielenie roli analityka od roli pracownika przysparza wielu problemów. Wystarczy bardzo niewiele, by zaangażować się w wykonywaną rolę i stracić tym samym „obiektywny” dystans. Jest to niezwy- kle ważki problem: jak wykonywać rolę konsultanta tak, by utrzymywać profe- sjonalny poziom pracy przy jednoczesnym dystansie nad badaną sferą. Wątpli- wości metodologiczne są oczywiste: ile obiektywizmu na temat działania „insty- tucji totalnej” może być w opisie osoby, która takiemu działaniu była poddawana? (świetny przykład dotyczący podobnych rozterek podaje Konecki, zob. 2000: 152–155). Dylematy socjologa penetrującego zakamarki instytucji
totalnej podnosi również Elżbieta Tarkowska (1996). Opisuje ona badania w ośrodku dla niepełnosprawnych. Zastanawia się nad kontekstem etycznym ba- dań nad chorymi, a także nad wątpliwościami, czy badania przełożą się w przy- szłości na poprawę losu ludzi chorych.
Poniższy tekst obejmuje kilka faz. Klamrą spinającą całość jest próba ukaza- nia call center w charakterze sceny, na której wydarza się rodzaj gry – przedsta- wienia – w którym wytwarza się swoisty „przemysł manipulowania znaczenia- mi”. Ten punkt wyjścia umożliwia w dalszej części przejście do analizy cech, które mogą świadczyć o tym, że call center jest specyficznym typem instytucji totalnej. Na „scenie” jednostki odtwarzają role, które są wcześniej konstytuowa- ne bez ich pomocy. Jednostki po prostu je odtwarzają (role są wcześniej przygo- towane, „wyprodukowane” w toku szkoleń). Konsekwencją tej sytuacji wydaje się zjawisko depersonalizacji (czy deindywidualizacji), któremu poddaje się konsultantów. Zarówno role, jak i zdepersonalizowane jednostki mają ścisły związek ze standaryzacją mechanizmów pracy, a ona sama kontrolowana jest w licznych aspektach przez skomplikowany system nadzorczy. Wspomniane zjawiska mają, moim zdaniem, ścisły związek z totalnym charakterem call cen- ter. Te związki postaram się wykazać.
Zestandaryzowana rola konsultanta
W książce Człowiek w teatrze życia codziennego Goffman poddał niezwykle szczegółowej analizie „odgrywanie roli” przez jednostki. Można rzec, że zredu- kował on podmiot do interakcji, których jednostka doświadcza w życiu. „Samo ja kształtuje nie jednostka, do której owo ‘ja’ przynależy, lecz cała sceneria jej działalności, ponieważ ‘ja’ tworzy się dzięki temu, że świadkowie czynią jed- nostkę przedmiotem interpretacji [...]. Właściwie odegrana scena powoduje przypisanie jakiegoś ‘ja’ przedstawionej postaci, ale to przypisanie jest rezulta- tem sceny, a nie przyczyną” (Bokszański 1987: 71–72). Daleko posuniętą kon- sekwencją tych słów jest fakt, że jednostka stanowi rodzaj „wieszaka”, na któ- rym w zależności od interakcyjnego kontekstu „zawiesza” się role. Rola składa się z różnego rodzaju atrybutów, cech, właściwości, unikatowych częstokroć właśnie dla danego występu. Występ, interakcja służy podtrzymaniu pewnego sytuacyjnego, scenicznego status quo, definicji sytuacji, od której jednostki uza- leżniają normalne funkcjonowanie. Call center w tym świetle stanowi wycinek rzeczywistości cechowany pewną możliwą do wyabstrahowania koncepcją roli konsultanta. Call center jest miejscem przedstawienia, w którym dzięki rozlicz- nym mechanizmom „manipuluje się wrażeniami”.
Rola, jak przekonywał Goffman, nie przebiega przypadkowo. Rozgrywa się dzięki formalizacjom i scenariuszom, nie jest także grą o sumie zerowej. Rytu-
alizacja interakcji służy bowiem albo zyskowi obopólnemu, albo też obopólne- mu uniknięciu straty (Czyżewski 1981). Interakcja stanowi rytuał, ponieważ oparta jest na standaryzacji i odtwarzalnych strategiach. To podczas niej jednost- ki, bardziej lub mniej świadomie używają „reguł etykiet”, „dyrektyw ceremo- nialnych” (Bokszański 1987), „programowania dramaturgicznego” (Goffman 1981). Konsultanci, rozmawiając z klientami, grając zawodową (zinternalizowa- ną dzięki licznym szkoleniom, tzw. coachingom) rolę nie stanowią wyjątku.
Więcej nawet, ich praca jest niemalże w całości zestandaryzowana. Również biorąc pod uwagę czynności bezpośrednio z zawodem konsultanta (telemarkete- ra) niezwiązane.
Innymi słowy, fundamentem ról konsultantów są „racjonalizacje”: „u ich podstaw leży często po prostu dążenie do kierowania działalnością dużych grup ludzi na małej przestrzeni przy najmniejszym nakładzie środków” (Goffman 1975: 156). Instytucja, jaką jest call center, działa według zobiektywizowanych procedur, które stanowią owe „racjonalizacje”. Jak zauważyli w Społecznym tworzeniu rzeczywistości, Peter L. Berger i Thomas Luckmann: „źródłem insty- tucjonalnego porządku jest typizacja zachowań własnych i zachowań innych.
[...] Typizacja form działania wymaga, aby miały one sens obiektywny, który z kolei wymaga obiektywizacji językowej. [...] Znaczy to, że rozróżnia się i uznaje nie tylko określonych działających, którzy wykonują działanie typu X, ale i to, że typ działania X wykonać może jakikolwiek działający” (Berger i Luckmann 1983: 121). Obiektywizacja działania, której używa się w call cen- ter, odpowiada uzyskaniu pozycji, w której zmieniają się konsultanci, ale nie zmienia się rola, którą wykonują. Rola zresztą, jak konstatują przywołani auto- rzy, „uobecnia porządek instytucjonalny”. Rola jest oparta na stałym scenariu- szu, dzięki czemu sama instytucja może funkcjonować w stabilny sposób. Tym bardziej że drugim filarem (będącym cechą roli samej w sobie) uobecniania in- stytucjonalnego porządku jest wsparcie przez obiektywizacje i struktury języko- we – kreowane i przedstawiane w zasadach, regułach, prawach i procedurach.
Konsultant, odpowiadając na pytanie może (i jest to dla niego rodzaj „deski ra- tunkowej”, obiektywnej pomocy wyręczającej go w subiektywnym, a więc nie- pewnym poszukiwaniu pomocy) zawsze przywołać procedurę czy regulamin.
Procedury zaś stanowią pewien zasób wiedzy, który przenosi się na działania.
Konsultanci pracują według ustalonych „standardów rozmów” (czyli „obiek- tywizacji językowych”, dopełniających rolę, uobecniających racjonalność insty- tucjonalizacji). Ujednolicenie jakości obsługi spowodowało stworzenie odpo- wiednich procedur obowiązujących pracownika podczas rozmowy z klientem.
Każda rozmowa jest zakwalifikowana do odpowiedniego typu i klasy. Tematy- ka rozmowy wymaga położenia nacisku na jeden merytoryczny wątek, przy jed- noczesnym pominięciu drugiego. Standaryzację rozmowy posunięto do punktu, w którym powiedzenie zbyt dużej ilości informacji (nawet związanej z danym
tematem, choć niezawartej w „ceremonialnej dyrektywie”) oznacza „przekaza- nie informacji niezgodnie z zaleceniem”. Stanowi to merytoryczną pomyłkę, do- wód na brak kompetencyjnego przygotowania i predestynuje do podjęcia kro- ków zaradczych. By tego uniknąć, konsultant winien przestudiować obowiązują- ce standardy rozmów. Ułatwi mu to wypełnianie roli zgodnie z własnymi kompetencjami, jak też z wymaganiami stawianymi przez pracodawcę.
Standardy rozmów to rodzaj „reguł rozmowy” (Turner 2004: 463–464). Gof- fman wymieniał kilka składników takich reguł. I tak, służą one podtrzymaniu skupienia uwagi. W przypadku badanych rolą konsultantów jest skupienie się na problemie, który zgłasza klient. Po drugie, dotyczą one „wskazówek porząd- kowych”. Konsultant nie powinien przerywać klientowi, wchodzić w słowo.
Musi także tak kontrolować rozmowę, by czas konwersacji nie przedłużał się nadmiernie. Negatywnie oceniana była także zbyt długa „cisza” w rozmowie.
Nawet jeżeli sprawdzano dane klienta (co wymagało otwierania aplikacji itp.), czas ten powinien być wykorzystywany przez konsultanta do kierowania rozmo- wą. Kolejne reguły dotyczą stosowania sankcji, kierowania się grzecznością.
Pracownicy zawsze powinni być mili, nawet w przypadkach nieuprzejmego za- chowania drugiej strony. Jednocześnie, gdy rozmówca posługiwał się wyraże- niami ordynarnymi i obraźliwymi, konsultanci mieli prawo do rozłączenia roz- mowy. Ten ostatni wypadek dotyczył jednakże sytuacji, w której klient kierował nieuprzejme uwagi osobiście do pracownika.
Interakcyjna rytualizacja nie dotyczy tylko wiedzy merytorycznej. Ujednoli- cenie przekazywanych informacji powoduje, że klient otrzymuje zawsze iden- tyczną pomoc – nie czuje się zdezorientowany przez różne odpowiedzi. Konsul- tanci zwracali często uwagę, że standaryzacja jest posunięta aż do miejsca, w którym odczuwają automatyzm, niemożność zaprezentowania kreatywności, dyskomfort bycia „maszyną” od przekazywania informacji. Automatyzm prze- kazywania tych samych informacji, a nawet całych zdań objawiał się w najróż- niejszy sposób: powtarzaniem „na pamięć” sentencji niepasujących do tematu rozmowy. Odczucia te są potęgowane świadomością, że uprzejmość i „uśmiech w głosie” również podlegają standaryzacji. Rozmowa musi zawierać zwroty grzecznościowe na początku, w trakcie i na końcu rozmowy. Tym samym, „re- guły szacunku dla «ja»” (Turner 2004: 464) są wyuczone, pozbawione emocjo- nalnego zabarwienia. Z punktu widzenia pracodawcy sens jest oczywisty: mini- malizuje ewentualność zaistnienia „wandalizmu interakcyjnego”, czyli łamania milczącej podstawy odbywanej interakcji (Giddens 2004: 111). Z drugiej jednak strony, rutynowe, powtarzane wciąż w ten sam sposób zwroty skutkują pojawie- niem się „uprzejmej nieuwagi” – konsultanci nie traktują klienta w sposób indy- widualny. Rozmówcy są traktowani jako przypadek, kolejny z wielu, który ma być „załatwiony”. Wszelkie dodatkowe kwestie, które mogłyby się pojawić pod- czas interakcji, nie mają większego znaczenia.
Prowadzi to do tak absurdalnych sytuacji, że brak podziękowania za podane dane traktuje się (oceny są monitorowane, oceniane w jasnej skali ocen, o czym poniżej) jako brak zwrotów grzecznościowych. W arkuszu ocen, czyli w opisie
„z czego składa się ocena” znajdują się takie pozycje, jak „język korzyści”, „em- patia w stosunku do klienta”, „doradzanie” – dyrektywy „marketingu i zarządza- nia kapitałem emocjonalnym” w rozmowie. Optymalizacja rozmowy, zrytuali- zowanie konwersacji prowadzi do odtwarzania za każdym razem roli, przebiega- jącej w tych samych ramach, na tej samej scenie. Trafność (niejasnego wprawdzie) ukutego przez autora Frame Analysis pojęcia „ramy” objawia się w pracy konsultantów wyraźnie: „rama jest rodzajem odtwórczej definicji sytu- acji, zawężonej do małego fragmentu sytuacji. [...] rama ujmowana jest jako kul- turowo ustalony, standardowy sposób rozumienia czynności” (Czyżewski 1981:
207–208). Jakiekolwiek próby fabrykacji ze strony klientów (próby zafałszowa- nia pewnych faktów), konsultanci odnoszą do scenariusza roli, do „fasady”, któ- ra ich obowiązuje. W przypadku wątpliwości odwołują się do regulaminu, pro- cedury, które są dla nich ramą pierwotną niemodyfikowalną przez jakiekolwiek
„przykładanie klucza” (Turner 2004: 477).
Sytuacja, w której „życzę miłego dnia”, wynika ze standardu i rytualnej ety- kiety, prowadzi do kilku konsekwencji. Trudno rozróżnić szczerość wykonywa- nego obowiązku od cynicznie prowadzonego spektaklu. Z punktu widzenia ujednoliconej konwersacji jest to niezwykle trudne do rozdzielenia. Zaangażo- wany konsultant przeprowadza rozmowę w podobny sposób do „cynika”. Ten ostatni może zatem zręcznie wykorzystywać strategię „dystansu roli” i ukrywa- nia zaangażowania w rolę (jeśli tylko potrafi bezbłędnie merytorycznie przepro- wadzić rozmowę z klientem i zachować pozory sympatii). Z zawodowego do- świadczenia, jak też z rozmów ze współpracownikami, wnioskuję, że strategia
„stawania obok” rozmowy, cynicznego wykonywania obowiązków stanowi czę- sty przypadek. Rzeczą niezwykłą wydaje się fakt, że konsultanci potrafili w ta- kiej chwili stwarzać złudzenie „indywidualnego” traktowania klienta. Objawia- ło się to poprzez używanie takich sformułowań, jak: „tylko dla pana/pani”, „wy- jątkowa oferta”, „dbamy o takich klientów jak pan/pani” itp. Brak możliwości wniesienia własnej inwencji, ceremonialne powtarzanie niezliczoną ilość razy tych samych słów, sentencji powoduje szybkie zniechęcenie i w pewnym stop- niu wypalenie zawodowe (czego dowodem może być duża rotacja pośród pra- cowników).
Dane liczbowe, które udało mi się uzyskać co do rotacji pracowników, nie są pełne. Dotyczą tylko okresu, w którym pracowałem. I tak, podczas tego cza- su, w call center egzystowało siedem „teamów”, w których łącznie pracowały 83 osoby. W moim zespole pracowało 13 osób (łącznie z autorem tych słów).
Pierwszy pracownik odszedł z mojej grupy po 3 miesiącach (nie spełnił oczeki- wań postawionych przez pracodawcę). Drugi po 8 miesiącach (zmiana pracy).
Trzeci po 10 (również zmiana pracy). Kolejne dwie osoby odeszły po roku pra- cy. Na ich miejsce dochodziły nowe osoby. W sumie, z całej grupy 83 osób, odeszło z różnych przyczyn (dwie z nich zwolniono, reszta zrezygnowała sama) 22 osoby, co jak łatwo obliczyć stanowi 26,5% całej grupy. Wprawdzie nie uzyskałem informacji o średniej długości zatrudnienia, ale z rozmów ze współ- pracownikami wnioskuję, że duża część osób, które ostatecznie opuściła firmę, decydowała się na to najwcześniej po kilku miesiącach. Warto wspomnieć, że ilość wymówień składanych przez pracowników musiała wpływać na strategię firmy, gdyż co pewien czas proponowano aneksy do umów dla osób pracują- cych. Przez poprawę finansowych aspektów pracy, próbowano „zatrzymać”
pracowników.
Standaryzacja osobowości konsultanta
Przypomnijmy, że dla Goffmana tożsamość osobista odnosi się do założenia, że „jednostkę można odróżnić od wszystkich innych i że do owej tożsamości do- łączyć można ciągły zapis faktów społecznych, którego powstawanie można po- równać do przygotowania porcji waty cukrowej. Podobnie jak do waty przykle- jają się jej kolejne warstwy, tak i do tego zapisu można dołączać wciąż nowe fakty biograficzne” (Goffman 2005: 94). W opisywanym miejscu nie trudno za- uważyć taki proces. Co więcej, drugą konsekwencją standaryzacji roli konsul- tanta jest pewien rodzaj depersonalizacji. Goffman pisał wręcz o „degradacji osobowości” (mortification, tamże, s. 155), co być może odnosi się do takiej in- stytucji totalnej jak więzienie, jednak wydaje się być pojęciem zbyt dosadnym w przypadku call center. Depersonalizacja konsultanta jest związana z naci- skiem na konformizm wobec korporacyjnych reguł i zasad pracy. Inaczej mó- wiąc, osobowość przed pracą jest zawieszana, w jej miejsce na „wieszaku” jed- nostki umieszcza się osobowość pracownika. Depersonalizacja powoduje rów- nież, że pracownik internalizuje nową rolę, przekazywaną mu przez szkolenia czy ogólną ideę przewodnią firmy.
Paradoksalnie, dyscyplinowanie rodzi pewien rodzaj podmiotowości: „dys- cyplinowani są [...] upodmiotowieni, lecz granice ich władzy są [...] wyznaczo- ne przez przyzwolenie ze strony dyscypliny. Dyscyplinowana osoba może mieć dostęp do władzy [...] jedynie wówczas, jeśli adaptuje tożsamość, której wyma- ga dyscyplina [...]. Niezdyscyplinowane elementy są wykluczone z tożsamości dyscyplinowanej jednostki” (J. Fisze, za: Melosik 1997: 62). Call center „produ- kuje” indywidua lub mówiąc dosadnie, „numery ID”. W przypadku unifikacji postaw nie tworzy się osobowości, którą stanowi konglomerat wykonywanych w różnych przestrzeniach społecznych ról. Pracownicy „odzyskują” swoją tożsa- mość po pracy, choć zdarzają się przypadki przenoszenia atrybutów granej roli
na życie poza pracą. Przede wszystkim w nawykach werbalnych (np. powtarza- nie „życzę miłego dnia” poza pracą; jednej z konsultantek zdarzyło się użyć sformułowania „w czym mogę pomóc” w rozmowie prywatnej), czy też sposo- bie prowadzenia bardziej formalnych rozmów (przykłady podaję na podstawie opowiadań współpracowników. Co ciekawe, większość z nich miała świado- mość zmian, jakich dostarczają silnie sformalizowane mechanizmy działania wyuczone w zawodzie konsultanta).
„Programowanie dramaturgiczne” (Goffman) nie pozwala na wytworzenie żadnej różnicy, upodmiotowienie w tym przypadku jest na swój sposób pozor- ne, bo stanowi proces zawieszenia na różnych „wieszakach” (jednostki), jedne- go tożsamościowego nakrycia, pozbawionego choćby subtelnych zróżnicowań.
Tak „upodmiotowieni” konsultanci mogą łatwiej podporządkować się „drama- turgicznej lojalności i rozwadze”. Pracownik zdyscyplinowany (u którego dy- stans roli czy cyniczne nastawienie jest minimalne) potrafi wykonywać zawodo- we czynności bez potrzeby naocznej kontroli czy nadzorcy. „Wykonawca zdy- scyplinowany to ktoś dostatecznie zrównoważony, aby bez utraty orientacji przechodzić od prywatności do najróżniejszych sytuacji oficjalnych” (Goffman 1981: 282). Sam proces „socjalizacji” do kultury organizacyjnej instytucji nie jest jednak dostatecznym gwarantem spełniania wymagań pracodawcy. Szkole- nie daje efekty, ale nie redukuje możliwości wytworzenia dewiacji w zachowa- niach konsultantów. By prawdopodobieństwo „występków” zniwelować do nie- zauważalnych rozmiarów potrzebny jest właściwy nadzór. Rola wykonywana w świetle inspektoratu staje się rolą perfekcyjną, wręcz idealną. Czas przyjrzeć się, jak władza „dogląda” pracowników call center.
Kontrola pracy – kontrola sceny i kulis
Opis mechanizmów monitorowania, kontroli warto rozpocząć od tego, co Michel Foucault nazwał „hierarchicznym spojrzeniem”. Call center jest miej- scem, w którym na dość znacznej przestrzeni pracuje duża liczba osób. Miejsce, które opisuję, posiada stanowiska dla około setki konsultantów, to znaczy blisko sto pozycji, z których każde posiada komputer, biurko, krzesło. Każda miejsce jest indywidualnie oznaczone (stanowią je tzw. „boksy”) i jest oddzielone od są- siedniego plastikową szybą. Wpływa to na „zwiększenie widzialności jednostek w grupie dzięki takiemu zaprojektowaniu fizycznej struktury grupy, żeby osoby mogły się nawzajem w trakcie pracy obserwować” (Turner 2004: 357). Z punk- tu widzenia kontroli ważniejsze jest jednak to, że każde stanowisko jest widzia- ne przez osobę stojącą lub przechodzącą obok, ponieważ „boksy” mają równą wysokość, około 1,5 metra. Dzięki temu widać, czym konsultant w danym mo- mencie się zajmuje.
Zabronione jest trzymanie pożywienia, napojów innych niż woda czy rzeczy niezwiązanych z pracą. Wszyscy otrzymują te same przedmioty: słuchawki, ma- teriały pomocne podczas rozmów. Ma to związek z brakiem możliwości konsty- tuowania jakiegokolwiek wyłomu w zorganizowanym porządku: „Zakazane zo- staje korzystanie ze źródeł pobudzających wyobraźnię, które w dawnym środo- wisku umożliwiały rozładowanie napięć. Zbiorowa realizacja codziennych zajęć według narzuconego z góry planu pozbawia ich możliwości swobodnej decyzji.
Ograniczone lub całkowicie uniemożliwione zostaje korzystanie z wielu kana- łów komunikowania się ze światem zewnętrznym” (Goffman 1975: 156). Kon- sultanci, szczególnie ci z dłuższym stażem podejmują ryzyko innych aktywności w sytuacji, w której nie są zajęci rozmową z klientami. Do przykładowych „nie- legalnych” czynności należy na przykład czytanie gazet. Sądzę, że mamy tutaj do czynienia ze zjawiskiem, które Goffman (1975) opisał jako system wtórnego przystosowania. Długi staż umożliwia adaptację do zastanej sytuacji w tym sen- sie, że poznaje się i wykorzystuje nawet najmniejsze luki w środowisku pracy.
Łamanie procedur odbywa się na różne sposoby: wychodzenie na krótką chwilę bez przełączenia na specjalną przerwę, logowanie osoby, która się spóźnia (to ostatnie jest szczególnie ryzykowne, ponieważ spóźnialski musi na bramce przy wejściu w czytniku odnotować przyjście, co pokazuje czas przybycia – ła- two porównać czas zalogowania do systemu z czasem z bramki). Jednak taki
„dystans roli” narażony jest na konsekwencje. Podczas mojej pracy zdarzył się przypadek, w którym przyłapano konsultanta na układaniu komputerowego pa- sjansa. Skończyło się ustną naganą i instruktażem kadry kierowniczej, by pilniej strzegła porządku wśród pracujących.
Kierownicy teamów (pracownicy są podzieleni na grupy związane ze specja- lizacją i tematyką rozmów. Każdy team ma kierownika, który nadzoruje pracę swoich konsultantów, ponosząc jednocześnie konsekwencję za ich wyniki jako- ściowe i ilościowe) i przechodząc między boksami mogą interweniować, jeśli konsultanci wykonują w danej chwili czynności, które nie należą do ich obo- wiązków. Nawet jeżeli konsultant wtedy nie rozmawia, nie wolno mu czytać ga- zet, książek. Karygodną aktywnością jest również korzystanie z komputera w nieuprawniony sposób, np. używania do gier. Z czasem relacje między kon- sultantami a przełożonym mogą przybrać taką formę, w której przymyka on oko na niektóre zachowania podwładnych. Dotyczy to sytuacji, które można ukryć, które nie zostały zarejestrowane. Kierownik nie zdoła zatuszować faktu „zrzuce- nia” (rozłączenia) klienta przez konsultanta – jeżeli taka rozmowa zostanie od- słuchana, nie da się uniknąć konsekwencji). Zważywszy jednak na to, że kierow- nik jest rozliczany za wyniki swoich podopiecznych, przyjmuje on na siebie od- powiedzialność podwójną: za pracę konsultantów i za swoją dostateczną kontrolę ich pracy. Innymi słowy, nadzorca jest nadzorowany – totalność call center jest w tym fakcie widoczna. Nie ma osoby, która nie podlegałaby kontro-
li. Nawet stojący wyżej w hierarchii firmowej czują na sobie „oko” nadzorcy.
A ponieważ nie ma osoby, która stanowiłaby centrum nadzoru (i jednocześnie byłaby poza jego zasięgiem), wszyscy pracownicy są w „pełnej gotowości”.
Powyższa „architektura” call center związana jest z organizowaniem prze- strzeni, które „umożliwia stałe obserwowanie tych, którzy się w niej znajdują, jak również relacji, w jakie wchodzą między sobą. Utrzymywanie populacji w miej- scach widocznych stanowi punkt wyjścia ich poznawania, badania i kształtowa- nia. W praktyce mamy do czynienia z ‘hierarchią kontynuowanych i funkcjonal- nych inwigilacji’. [...] Najważniejszą strategią władzy w hierarchicznej obserwa- cji jest minimalizowanie luk, w których obserwowani mogliby wytwarzać to, co lokalne” (Melosik 1997: 62). Nie dysponują zatem sposobnościami, które posia- dają choćby kelnerzy, którzy po powrocie z sali restauracyjnej do kuchni mogą odpocząć od roli czy nawet ponarzekać na obsługiwanych klientów i szefów.
Sieć komputerowa jest siecią wewnętrzną, korespondencja elektroniczna odbywa się jedynie pomiędzy pracownikami. Wysyłanie wiadomości na zewnątrz sieci jest zablokowane (komputery nie mają stacji dyskietek i napędów CD-rom).
Wprawdzie istnieje dostęp do telefonów wychodzących, ale każda rozmowa za- wiązywana przez pracownika, niezwiązana z pracą może być sprawdzona. Meto- dy informatyczne wykorzystuje się w niezwykle bogatym ekwipażu: pod kontro- lą znajduje się też wszystko to, co konsultant wykonuje na monitorze komputera.
Tym samym, możliwość jakiejkolwiek „anarchii” w postępowaniu poddano osta- tecznemu wykluczeniu – szczelina na różnicę została ściśnięta do końca.
Ograniczenie możliwości wyjścia poza „fasadę” granej roli i tym samym maksymalizacja widzialności jednostek jest również zapewniona przez zabloko- wanie kontaktu z osobami z zewnątrz. Wejście do budynku jest możliwe tylko dzięki elektronicznym czytnikom, na których „odczytuje” się osobiste identyfi- katory. „Piknięcie” otwiera bramkę, dostarcza również informacji, o której go- dzinie pracownik wchodzi do pracy. Wejście do samego call center również wy- maga przyłożenia identyfikatora do czujnika elektronicznego znajdującego się blisko drzwi (w tym miejscu widać, dlaczego „pełne zanurzenie” stanowiło je- dyną sensowną technikę badawczą). Droga powrotna wymaga takiej samej pro- cedury, z zastrzeżeniem jednak, że konsultant może wychodzić jedynie w uza- sadnionych (czyli „uprawomocnionych” przez procedurę) przypadkach. W cią- gu ośmiogodzinnego czasu pracy każdy konsultant ma stałą liczbę przerw, z których może korzystać. Długość przerw jest monitorowana i przekroczenie którejkolwiek z nich wykazuje się w statystykach ilościowych, udostępnianych na bieżąco zainteresowanym. Konsultanci co i rusz ironicznie żartowali, że w niedługim czasie w ubikacjach zainstalowane zostaną czujniki mierzące ilość oddanego moczu. Anegdoty tego typu oddają atmosferę pracy.
Ta anegdota odnosi się do legendy o jednym z kierowników, który spraw- dzał, czy jego podwładni „przerwę na potrzebę” wykorzystują właśnie w ten
sposób. Zdarzało się, że czekał z zegarkiem w ręku przed drzwiami ubikacji.
Biada temu, kto ośmielił się w tym czasie wykorzystywać tę przerwę np. na pa- pierosa. Na szczęście dla pracowników, osoba ta pracowała tylko przez pewien czas. W przytoczonych faktach widać, że kontrola z obserwatora/nadzorcy ze- wnętrznego sięga głębiej, w rejony subtelniejsze, bo dotykające sfery psychicz- nej, mentalnej nadzorowanego. Konsultanci kontrolują siebie w najróżniejszy sposób. Najpowszechniejszym jest użycie stopera (w zegarku bądź telefonie) na czas przerwy – każda sekunda ponad normę jest niepożądana. Często widać konsultantów pędzących co tchu do swego boksu, by w ostatniej chwili przejść z przerwy (tzn. przełączyć status z „przerwa” na „dostępny”). Jeżeli nie ma szans na to, by zdążyć osobiście, dzwoni się do współpracownika siedzącego obok z prośbą o to.
Umiejscowienie „oka władzy” w psychice jest zabiegiem przynoszącym o wiele bardziej efektywne korzyści niż nadzór zewnętrzny. Dzięki niemu moż- na konsultantów pozostawić bez kontroli, można wyjść z pomieszczenia, w któ- rym pracują. W powyższym przypadku funkcje nadzorcze doskonale spełnia system informatyczny przekazujący na bieżąco najdrobniejsze nawet detale.
Oprócz aspektu jakościowego (dotyczącego obsługi klienta zgodnie z meryto- rycznymi procedurami), pod silnym naciskiem pozostają statystyki ilościowe pracy w call center. Chodzi o „wyrobnictwo”, utrzymywanie średnich osiągnięć w czasie pracy. Składają się na to, m.in.: średni czas rozmowy, wykorzystywane przerwy, w tym również te, które stosuje się między rozmowami. Ideałem jest sytuacja, w której czas rozmowy na załatwianie sprawy jest jak najkrótszy, a ilość i czas przerw zredukowana do minimum. Oprócz przerwy obiadowej, która nie wpływa na statystyki (rezygnacja z niej nie podnosi wydajności pracy), pozostałe przerwy (w tym również przerwa na potrzebę fizjologiczną) mają wpływ na statystyki i wskaźniki efektywności pracy. Innymi słowy, zbyt długie rozmowy w połączeniu z przedłużającymi się przerwami mają swoje konse- kwencje w wyliczanym cyklicznie okresie czasu (tygodniowym, miesięcznym itd.). Efektywne wykorzystanie każdej chwili wynika z „kapitalizacji czasu”
(Foucault 1993: 188), zjawiska obejmującego kontrolę całkowitego czasu pracy konsultanta. Dzieli się go na kilkanaście „czasów”: na rozmowę, na potrzebę, na pożywienie się, zalogowanie, rozmowę z przełożonym itd. Wartości wszyst- kich czasów podlegają „normalizacji” i statystykom.
Każdy konsultant ma dostęp do wskaźników ilościowych – widzi również, czy zajmuje pozycję ponad czy poniżej dopuszczalnej normy. Fakt ten informu- je go o tym, co należałoby poprawić (zresztą kierownik zespołu nie pozostaje obojętny na przedłużające się niskie wartości statystyk). W tym celu przeprowa- dza się cykliczny (w skali miesiąca) monitoring prowadzonych rozmów. Kilka losowo wybranych rozmów zostaje przesłuchanych przez specjalistów, a następ- nie ocenionych. Biorąc pod uwagę fakt, że dzienna ilość odebranych połączeń
waha się od 50 do 100, kilka ocenionych rozmów w miesiącu stanowi niewielki procent całości. Jednakże konsultant nie wie, która rozmowa jest w danej chwi- li nagrana i przekazana do oceny. Inaczej mówiąc: konsultant musi być w pełni gotowości przy każdej rozmowie, włożyć w nią wszystko to, co zinternalizował w trakcie szkoleń czy nabył w toku doświadczenia. Poczucie niepokoju, które mu w tej sytuacji towarzyszy, powoduje ciągłą presję i niepewność w stosunku do wykonywanych obowiązków.
Wykonywane obowiązki mogą być rozliczane w sposób obiektywny i „prze- zroczysty”, dzięki czemu dokonuje się oceniania wyłącznie pracy. Sytuacja ta może wydać się paradoksalna: „Niwelując różnice wniesione z zewnątrz insty- tucja totalna tworzy własny system wyróżnień i zmusza do jego respektowania.
W tym sensie więc najsurowsza instytucja totalna jest najbardziej demokratycz- na; pewność traktowania w niej wszystkich podwładnych tak samo może być dla nich faktycznie źródłem oparcia, jak i deprywacji” (Goffman 1975: 176). „Nor- malizujące osądzanie” wyłącza ostatecznie osobowość konsultanta z wypełnia- nej funkcji, sprowadzając go do „nośnika”, dostarczyciela „profesjonalnej pre- zentacji” (Bokszański: 1987: 78). Praktycznie uniemożliwia to zmianę „fasady”, ale także znacznie ogranicza subiektywne „idealizacje”. Konsultanci są pozba- wieni możliwości „dramatyzacji” swojej działalności, gdyż narażałoby to ich na zarzut przekroczenia lub niespełnienia standardów. Nawet osoby oceniające rozmowy (określa się ich mianem „aniołów” – „czuwają” nad jakością pracy konsultantów) nie słyszą ich początku, zawierającego moment przedstawienia się konsultanta z imienia i nazwiska. Liczy się tylko proceduralna (rytualna można rzec) zgodność treści odsłuchiwanych słów z „regułami etykiety” i „dy- rektywami ceremonialnymi”.
Rozmowa jest „rozkładana” na części składowe: najważniejsze są informacje merytoryczne, a także te, które sprawiają wrażenie wyjątkowego traktowania klienta. W dalszej kolejności sonduje się umiejętności panowania nad rozmową i własnymi (negatywnymi w szczególności) emocjami (zwraca się uwagę na używanie zwrotów grzecznościowych, zaangażowanie w głosie, zaaferowa- nie podjętym tematem). Każdy element ma znaczenie i brak któregokolwiek z nich zmniejsza wystawioną ocenę. Oceny zaś (umownie ustalmy ich klasyfika- cję od 1 do 5, gdzie 1 oznacza „wyraźnie poniżej oczekiwań”, natomiast 5
„znacznie powyżej oczekiwań”) sumują się, dając jedną cykliczną notę – wynik poddawany interpretacjom i stanowiący wyznacznik sankcji negatywnych bądź pozytywnych.
Nagrody i kary wynikają z jasno wytyczonych kryteriów. Za bardzo dobre wyniki pracy ilościowej i jakościowej otrzymuje się wyższą premię, nagrody specjalne czy w konsekwencji awans. W przypadku bardzo złych rezultatów spadają szanse na benefity. Tym bardziej że po dłuższym czasie dokonywana jest ocena pracy konsultantów – wszystkie informacje składa (np. długość prze-
bywania na zwolnieniu lekarskim) się razem i wylicza zbiorczy wskaźnik do wyliczanej premii za osiągnięte wyniki pracy. Przestrzeganie reguł ma sens nie tylko w celu uniknięcia kary, lecz również w celu osiągnięcia satysfakcjonu- jących nagród. Klasyfikując cechy instytucji totalnych, Goffman brał pod uwagę systemy przywilejów: „kary i przywileje są specyficznym dla nich sposobem or- ganizowania życia” (Goffman 1975: 159). Konsultanci wiedzą, że jakość ich pracy przekłada się bezpośrednio na uzyskanie (lub zmarnowanie) potencjalnych profitów. Zatem: „w pensjonariuszach dopatrzyć się można istot myślących i umiejących rachować. Dokonują wyborów, a ich zachowanie jest zawsze tych wyborów rezultatem. Podobnie jak my wszyscy – dążą do szczęścia. Nie ma wątpliwości co do jednego: na ogół podejmują oni decyzje, które raczej przybli- żają ich do szczęścia, niż od owego szczęścia oddalają” (Bauman 1995: 19). Ten behawiorystyczny mechanizm pełni rolę motywującą, dyskretnie również usta- nawia przymus kontrolny i system nadzoru we wnętrzu jednostki.
Nadzór pracujących sięga daleko głębiej poza widoczne środki kontroli. Do- skonały nadzór to taki, który jest zarówno niewidoczny i skuteczny, niedrażnią- cy i pragmatyczny, obiektywny i nieustający. Jak już dość dawno temu zauwa- żył Jeremy Bentham: „stała obserwacja, o ile w ogóle byłaby możliwa, byłaby rzeczą niezłą, tyle że bardzo kosztowną” (za: Bauman 1995: 21). Tak więc:
„‘rzeczą pożądaną’ byłoby wytworzenie w pensjonariuszu poczucia, że ‘w każ- dej chwili jest tyle samo racji stojących za, co przemawiających przeciw tezie, że on sam stale znajduje się pod kontrolą’. Przypuszczenie, iż czyjś wzrok kontro- luje prywatność pensjonariusza, powinno być zatem zawsze wiarygodne. Owa
‘pozorna wszechobecność’ inspektora jest tu rzeczą wielkiej wagi. Raz przeko- nawszy się, że oko nadzorców wciąż na nich spoczywa, pensjonariusze nigdy nie będą zachowywać się dowolnie” (Bauman 1995: 19). „Wzrok” procedur i „widmo” standardów jest w przypadku pracy call center zawsze wiarygodne.
Dowolność w zachowaniu zawiesza się w zarodku, a przynajmniej zniechęca do jej prowokowania już przy pierwszej prezentacji wyników pracy. Nonkonfo- mizm, jeżeli występuje, szybko zostaje przezwyciężony, „’oko władzy’ zostaje zinternalizowane w psychikę. Władza staje się coraz bardziej anonimowa i funk- cjonalna” (Melosik 1997: 63).
Poczucie lęku, które wiąże się ze świadomością „wszechobecnego obserwa- tora” wymaga ciągłej mobilizacji i aktywności władz intelektualnych, psychicz- nych pracownika. Świadomość popełnionego błędu (konsultanci nazywali go
„zgrzewą” – podaniem rozmówcy nieprawidłowej informacji, co najczęściej zmuszało do ponownego kontaktu), drobnej niedyspozycji, chwilowej dekon- centracji działa jak stygmat (zob. Bokszański 1987). Stanowi źródło niepokoju, który rozładować może informacja o tym, że rozmowa zawierająca nieścisłość czy merytoryczną „wpadkę” (czy choćby niekontrolowany wybuch emocji, po- wstały w rozmowie z „trudnym klientem”) nie została oceniona. Konsultant, któ-
ry ma dobre „układy” z własnym kierownikiem, może po takiej rozmowie po- prosić go o sprawdzenie, czy została ona przekazana do monitoringu. Jeśli tak, ocena miesięczna zostanie obniżona, co bezpośrednio odbije się na statystykach, a w dalszej konsekwencji na wysokości premii, możliwościach awansu itd.
Oczywiście stygmat pojawia się najwyraźniej tam, gdzie rola została zinternali- zowana najsilniej, z pomocą subiektywnej adaptacji do obiektywnych ram dzia- łania. Dochodzi wówczas do tego, że: „z pomocą społecznie dostępnych typiza- cji zostaje zobiektywizowany fragment osobowości” (Berger i Luckmann 1983:
122).
Adaptacja i przyswajanie roli
Mechanizmy obiektywizacji choćby części narzuconej roli wymagają za- adaptowania się w miejscu pracy. Goffman wyróżnił kilka technik adaptacyj- nych, z których szczególnie trzy można odnaleźć w opisywanej instytucji.
Pierwszą techniką jest „zadomowienie”. Ten mechanizm opisuje zachowanie osób, które „starają się zbudować sobie – w ramach możliwości stwarzanych przez instytucję – stabilną, dającą względne zadowolenie egzystencję” (Goff- man 1975: 163). Do tej grupy należy największa część pracowników. Stanowią ją osoby, które wykonują rzetelnie swe obowiązki. Konsultanci „zadomowieni”
to osoby, które mogą narzekać na charakter pracy (stres, zmęczenie), ale cenią jej stabilność. Do tej grupy zaliczyłbym te, które wcześniej pracowały w miej- scach, w których nie przestrzegano kodeksu pracy, dokonywano oszustw przy naliczaniu pensji (w call center pracowało kilka osób z doświadczeniem w pracy w hipermarketach – one w szczególności narzekały na poprzedniego pracodawcę). Jasne i czytelne reguły pracy są dla nich wystarczającym bodźcem do akceptacji jej warunków. Inną techniką jest „konwersja”. Stanowi ją mecha- nizm, w którym konsultanci wybiegają ponad oczekiwania. Ta grupa stanowi mniejszość, nastawioną przede wszystkim na awans w strukturze firmy. Osoby po „konwersji” zdecydowanie wyróżniały się, jeżeli chodzi o aktywności ponad normę (np. zgłaszały się na nieobowiązkowe nadgodziny w dniu wolnym od pracy). Internalizowały bardzo łatwo rolę konsultanta wraz z konsekwencja- mi. Po uzyskaniu awansu, niektóre z tych osób szybko dostosowały się do no- wych zadań, traktując „z góry” niedawnych współpracowników i przejawiając
„regulaminowy entuzjazm” (Goffman 1975: 164).
Trzecią techniką, którą wyróżniłem w czasie wykonywania obowiązków, by- ła „zimna kalkulacja”. O niej świadczy przede wszystkim stosunek do pracy i, co nie mniej istotne, do klientów. Takie osoby wykonywały obowiązki zgodnie z regułami, ale miały do nich stosunek co najmniej ambiwalentny. Odznaczało się to choćby nazywaniem dzwoniących w obraźliwy sposób: „debilami”, „tłu-
kami”, „bronziakami” (to ostatnie określenie wiąże się z klasyfikacją klientów:
od kategorii „bronze”, poprzez „silver”, „gold” do „platinum”). Jednocześnie konsultanci robili „dobrą minę do złej gry”: w oficjalnym świetle byli konformi- stami, ale podczas nieformalnych rozmów często podkreślali swoje negatywne oceny związane z pracą. Ich stanowisko łączy w sobie nastawienie krytyczne, ironiczne, często też cyniczne. Jedną z ciekawszych anegdot, którą warto w tym miejscu przytoczyć, jest analizowanie programu TV przez pracujących. Progra- my o rekordowej oglądalności (przede wszystkim seriale i wydarzenia sportowe) zmniejszały natężenie ruchu dzwoniących i przyczyniały się do zwiększania
„plaży” (w żargonie konsultantów jest to chwila oczekiwania na rozmowę).
Z chwilą zakończenia takiego programu często wychodzili na przerwę, by omi- nąć narastającą kolejkę dzwoniących.
Mechanizm „omijania” łączy się z techniką adaptacyjną wynikającą poniekąd z zimnej kalkulacji, a mianowicie, z techniki „rozmytej odpowiedzialności”. Na- zywana w żargonie „spychem” (skrót od pojęcia „spychologii”) polegała na od- sunięciu od siebie odpowiedzialności za problem klienta. Technika ta objawiała się przez takie sformułowania, jak: „przekażę problem dalej”, „proszę zadzwo- nić później”, „trudno mi powiedzieć, nie byłem przy poprzedniej rozmowie”. In- nym rodzajem „spychu” jest „zrzucanie” klienta (z dużym prawdopodobień- stwem trafi on do kogoś innego kolejnym razem – osobiście byłem świadkiem efektu „piłeczki pingpongowej”. Tuż przed końcem zmiany, żaden konsultant nie odbierał połączenia. Na każdym z telefonów wyświetlał się ten sam numer,
„wpadając” to do jednego, to do drugiego konsultanta. Nie trzeba dodawać, że takie zachowanie stanowiło pogwałcenie procedury). Ta, jak też wyżej wymie- nione, to techniki, które przeplatają się nawzajem. W rzeczywistości konsultan- ci łączą w swym zachowaniu różne mechanizmy adaptacyjne. Zależy to od kon- tekstu, nastawienia i zaangażowania w rolę. Wykorzystywanie technik adapta- cyjnych świadczy również o głębokości utożsamienia się z rolą.
Zbigniew Bokszański (1987) wyróżnił trzy możliwe sposoby związku jed- nostki z wykonywaną rolą. Po pierwsze, „zobowiązanie wobec roli” (commit- ment), dalej „przywiązanie” (attachment), a na końcu „owładnięcie rolą” (em- bracement). Dwa pierwsze przykłady dają asumpt do wystąpienia „dystansu ro- li”, trzecia takiej ewentualności nie dopuszcza. Wspominałem wcześniej, że
„dystans roli” zredukowano w call center niemalże do minimum. Nie oznacza to jednak, że konsultanci nie próbują naginania procedur. Starają się stosować skromne rozwiązania, które byłyby ułatwieniem pracy w tak silnie zunifikowa- nych warunkach. Mówimy zatem o próbach adaptacji, możliwości definiowania sytuacji choćby w najmniejszym stopniu. Wspomniane „zrzucanie” klientów, rozłączania rozmowy, gdy przybiera ona niekorzystny obrót (proceder ten stosu- je się częściej tuż przed końcem pracy, by zakończyć ją zgodnie z wyznaczoną godziną bez czekania na „naturalne” zakończenie prowadzonej sprawy) jest jed-
nym przykładem. Kolejnym, jest „załatwianie” zwolnień lekarskich, które pra- codawca (zgodnie z kodeksem pracy zresztą) akceptuje bez większych zastrze- żeń (oczywiście w tym punkcie istnieje granica rozsądku – zbyt duża liczba dni chorobowych wpływa negatywnie na gratyfikacje premiowe).
Największym „dystansem roli” w moim przekonaniu jest cynizm roli. Pod- czas rozmowy można stosować dostępne techniki manipulacji wrażeniami i sto- sować elementy perswazji (przygotowywane na szkoleniach, które uczą zwodzić rozmówcę). Środki zastępcze nie działają jednak w dłuższej perspektywie, gdy wraz z efektem „wypalenia” zawodowego gaśnie zaangażowanie i jakakolwiek forma entuzjazmu. Pojawia się rutyna, irytacja. Konsultanci tracą motywację do pracy, choć jej resztki podtrzymywane są przez comiesięczne pobory. W ta- kim przypadku „zimna kalkulacja”, którą opisywał Goffman, wydaje się najlep- szą techniką adaptacji. Pośród konsultantów zdarzały się osoby, które charakter pracy odreagowywały np. wyrzucaniem z siebie niecenzuralnych słów między rozmowami. Bunt, jako jedna z technik adaptacyjnych wymienionych przez au- tora Człowieka w teatrze życia codziennego, wydaje się być najbardziej ekstre- malnym przykładem zanegowania instytucjonalnego porządku. Spotkałem się z jednym przypadkiem, który można nazwać postawą buntowniczą. Jeden z pra- cowników nie respektował długości przerw, statystycznych dyrektyw, przedłu- żał okres przerwy o kilka minut. Skutkiem tego jego umowa nie została przedłu- żona po okresie próbnym. Jeżeli można w tym kontekście mówić o jakiejkol- wiek formie represji, to jest to przymus ekonomiczny – zwolnienie z pracy pozbawia środków do życia. Perspektywa ta działa równie skutecznie, jak we- wnętrzne egzekwowanie konformizmu.
Wnioski
Czy powyższy opis predestynuje do konstatacji o tym, że call center stanowi instytucję totalną? W moim odczuciu wymienione zjawiska mogą świadczyć o istnieniu pierwiastka „totalności” w opisywanym miejscu. „Depersonalizacja”
konsultantów, narzucanie im roli, „totalizacja potrzeb” (np. pracodawca przy- dziela czas na zaspokajanie potrzeb fizjologicznych) czy rozbudowany system nadzoru to cechy, które w instytucjach totalnych funkcjonują i konstytuują ich organizację. Również techniki adaptacyjne, system sankcji i nagród znajdują swoje miejsce w „telefonicznym biurze obsługi klienta”. Jednak patrząc z dal- szej perspektywy widać również, że praca w call center nie jest przymusowa, a przede wszystkim dotyczy tylko kilku godzin w ciągu doby (z wyłączeniem dni wolnych od pracy). Świat zewnętrzny jest inny i konsultanci korzystają z je- go dobrodziejstw bez wpływu „oka” nadzorcy. To odróżnia call center od „kla- sycznych” instytucji totalnych (np. zakładów zamkniętych). Równocześnie, me-
taforyka dramaturgiczna i mechanizmy, które Goffman opisywał, zdają się wciąż aktualne i użyteczne, co dowodzi dużej trafności wniosków tego socjolo- ga. Wypełnianie roli ze wszystkimi tego konsekwencjami wywołuje daleko idą- ce skutki dla życia jednostki i jej aktywności w takich miejscach, jak „telefonicz- ne biuro obsługi klienta”. Być może skuteczne nauczanie i egzekwowanie roli jest w świecie pracy najlepszym rozwiązaniem do generowania zysków. Z pew- nością zmniejsza ryzyko samodzielnego interpretowania sytuacji przez pracow- ników.
Warto się także zatrzymać nad problematyką tak zwanej „teorii natury ludz- kiej”. Jak przekonywał Goffman (1975: 174), jest ona „zwerbalizowaną racjona- lizacją zasad działania” w danym środowisku. Na podstawie doświadczeń po- między personelem i podwładnymi, ci pierwsi kreują coś w rodzaju „typu ideal- nego” pracownika. Oceniając i traktując podwładnych według tej „teorii” nadają im pewien stygmat, pewną tożsamość, która naznacza jednostkę i jednocześnie wyznacza jej właściwy tor postępowania. W call center rola konsultanta podle- ga pewnej „typizacji”, lecz owo naznaczanie jest tylko częściowe i krótkotrwa- łe, nie dotyczy życia pracownika w całości. Wyłania się jednak pole do dalszych badań – wpływu „totalnego” (czy „totalizującego”) środowiska pracy na życie prywatne. Być może bowiem praca poddana tak silnej kontroli stanowi przedsio- nek tego, czym praca może stać się w przyszłości. W Stanach Zjednoczonych więcej niż co trzecia firma zatrudnia ludzi specjalnie do kontroli pracowników.
Drugie tyle planuje dokonać tego w przyszłości. Spośród największych korpora- cji (molochy zatrudniające ponad 20 tys. osób), 40 procent monitoruje pocztę elektroniczną pracowników. Nadzór dotyczy też rozmów telefonicznych, obser- wacji przez kamery czy nawet satelitarnych systemów nawigacyjnych ułatwiają- cych zlokalizowanie człowieka (za: Domaszewicz 2005: 2). Czas pokaże, czy koncepcje Goffmana wytrzymają próbę czasu i nadal będą aktualne.
Literatura
Babbie, Earl. 2004. Badania społeczne w praktyce. Warszawa: WN PWN.
Babiński, Grzegorz. 2004. Metodologia a rzeczywistość społeczna. Dylematy badań etnicznych. Kraków: Nomos.
Bauman, Zygmunt. 1995. Wolność. Kraków: Znak.
Bell, Daniel. 1998. Kulturowe sprzeczności kapitalizmu. Warszawa: WN PWN.
Berger, Peter L. 1999. Zaproszenie do socjologii. Warszawa: WN PWN.
Berger, Peter L. i Thomas Luckmann. 1983. Społecznie tworzenie rzeczywisto- ści. Warszawa: PIW.
Bokszański, Zbigniew. 1987. Tożsamość aktora społecznego w teorii E. Goffma- na. „Kultura i Społeczeństwo” 3: 67-87.
Czyżewski, Marek. 1981. Miejsce analizy ramowej w socjologii Ervinga Goff- mana. „Przegląd Socjologiczny” 1: 195-217.
Domaszewicz, Zbigniew. 2005. Uważaj! Szef cię śledzi. „Gazeta Wyborcza” 154: 2.
Foucault, Michel. 1993. Nadzorować i karać. Narodziny więzienia. Warszawa:
Aletheia – Spacja.
Giddens, Anthony. 2004. Socjologia. Warszawa: WN PWN.
Goffman, Erving. 1975. Charakterystyka instytucji totalnych. W: W. Derczyński, A. Jasińska-Kania i J. Szacki (red.). Elementy teorii socjologicznych. Materiały do dziejów współczesnej socjologii zachodniej. Warszawa: PWN, s. 150-177.
Goffman, Erving. 1981. Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: PIW.
Goffman, Erving. 2005. Piętno. Rozważania o zranionej tożsamości. Sopot: GWP.
Hammersley, Martyn i Paul Atkinson. 2000. Metody badań terenowych. Poznań:
Zysk i s-ka.
Konecki, Krzysztof. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana. Warszawa: WN PWN.
Melosik, Zbyszko. 1997. Poststrukturalizm jako teoria życia społecznego (moż- liwości i kontrowersje). „Kultura Współczesna” 1: 57–72.
Szacki, Jerzy. 1994. Historia myśli socjologicznej. Warszawa: WN PWN.
Tarkowska, Elżbieta. 1996. Socjolog w instytucji totalnej. Uwagi na marginesie badań. „Kultura i Społeczeństwo” 1: 19-29.
Turner, Jonathan H. 2004. Struktura teorii socjologicznej. Warszawa: WN PWN.
Turowski, Jan. 1992. Socjologia wsi i rolnictwa. Lublin: Norbertinum.
Between Dramaturgy and Totality: A Call Center in the Perspective of Erving Goffman’s Sociology
Summary
The article presents a case study of a call center in the context of Erving
Goffman’s theory. The call center is a stage where actors-consultants play their roles.
Their prescribed roles constitute a script to be duly observed. Role performance is con- stantly supervised and meticulously monitored with the aid of invisible mechanisms. Al- most every sphere of performance is controlled, including qualitative and quantitative ef- ficiency, working time, interruptions and the usage of technical equipment (e.g. computers) in order to eliminate discordance with the prescribed role. Does strict control of the oc- cupant roles transform a call center into a total institution? Although the identity of con- sultants is regulated by the employer, the work is not obligatory. Goffman’s theoretical cat- egories are adequate for the analysis of a call center, but the reference to a total institution in the exact sense of this term would not be correct.
Key words: role, role identity, total institution, depersonalization, role distance, role standardization, backstage control
