Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu:
„AKADEMIA MENEDŻERSKA”
POWR.03.01.00-00-T041/18
Negocjacje
Skrypt dla uczestników
Cel warsztatów:
Celem zajęć jest przyswojenie przez słuchaczy-uczestników kursu wiedzy z zakresu technik i strategii negocjacyjnych oraz zdobycie praktycznych umiejętności negocjowania.
Uczestnicy będą pozyskiwać informacje w zakresie szeroko pojętej problematyki negocjacji w środowisku biznesowym jako głównej metody uzgadniania interesów i podejmowania decyzji.
Omówione zostaną ogólne zasady negocjacji, podstawowe techniki i procedury negocjacyjne, przygotowania do negocjacji. Przedstawione też będą rodzaje negocjacji.
Moduł 1.
Wprowadzenie do problematyki negocjacji
1.1. Negocjacje - Podstawowe definicje
Negocjacje - dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu, w sytuacji gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe.
Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia, w sytuacji, gdy ty i druga strona jesteście związania pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne.
(Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton)
Negocjacje, to porozumienie między co najmniej dwiema stronami, przy czym każda ze stron ma prawo weta. (Jim Camp)
(...) proces, w jaki próbujemy wpływać na innych, aby pomogli zaspokoić nasze potrzeby, biorąc jednocześnie pod uwagę ich potrzeby. (Roy Lewicki)
(...) dyskusja między dwiema lub więcej stronami, których deklarowanym celem jest likwidacja różnicy interesów, aby w ten sposób uciec z sytuacji konfliktu społecznego. Stronami (zwanymi również spierającymi się) mogą być jednostki, grupy, organizacje lub jednostki polityczne takie jak narody.
Różnica interesów oznacza, że strony mają niezgodne preferencje wyboru pomiędzy możliwymi rozwiązaniami. (Pruitt i Carnevale)
Strategie negocjacyjne - zasób środków i metod prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych celów, ogólna koncepcja prowadzenia rozmów, której realizacja daje wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia celów negocjatora (Wrona 2011).
Taktyki negocjacyjne – wszelkie czynności, jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacji, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat.
Wszelkie sposoby postępowania pozwalające zrealizować cele cząstkowe, przybliżające do osiągnięcia głównego celu negocjacji. To także sposób zdobycia przewagi nad drugą stroną poprzez wzmocnienie swojej sytuacji negocjacyjnej lub/i osłabienie argumentacji drugiej strony (Wrona 2011).
BATNA - (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
Celem negocjacji jest zawarcie porozumienia, które umożliwi realizację interesów stron.
Jednak negocjacje nie zawsze kończą się porozumieniem. Trzeba być przygotowanym na taką ewentualność - trzeba zastanowić się nad alternatywami porozumienia: co mogę zrobić, aby zrealizować swoje interesy niezależnie od drugiej strony. Najlepsza z alternatyw - BATNA - wyznacza możliwości realizacji interesów strony w przypadku fiaska rozmów.
Obszary negocjacji – wszelkie wyszczególnione kwestie, które podlegają negocjacjom ZOPA – przestrzeń możliwego porozumienia w danym obszarze
Linie brzegowe w negocjacjach – maksymalne i/lub minimalne wartości pożądane w każdym obszarze
Strona – jedna z osób/grup zaangażowanych w negocjacje. Mogą być dwustronne (np.
kupujący i sprzedający), trójstronne (np. inwestor, przedstawiciel władz powiatu i przedstawiciel organizacji działającej na rzecz ochrony środowiska) itd.
Partner – tak odnosimy się do drugiej strony zamiast używać słów oponent lub przeciwnik. Słowo partner odzwierciedla kulturę negocjacji win-win.
1.2. Istota negocjacji
Komunikowanie się:
Czego chcemy się dowiedzieć, nauczyć ?
Co chcesz przekazać drugiej stronie ?
1.3.
Rodzaje negocjacji
Rozróżniamy trzy podstawowe rodzaje negocjacji, tj.:
1. Negocjacje zwyczajne – dotyczą wewnętrznych problemów i stosunków w pracy pomiędzy pracownikami, np.: ustalenie warunków wynagrodzenia i świadczeń pracowniczych, określenie zadań na danych stanowiskach i obowiązków, zwiększenie wydajności dzięki np. pracy w godzinach nadliczbowych.
2. Negocjacje handlowe – odbywają się zwykle między daną organizacją a stroną zewnętrzną; ich głównym czynnikiem jest korzyść finansowa, np.: zdobycie kontraktu lub klienta, opracowanie harmonogramu dostaw towarów i usług, uzgodnienie dotyczące jakości i ceny produktu.
3. Negocjacje prawne – są zwykle oficjalne i prawnie wiążące; spory dotyczące precedensu mogą stać się równie ważne jak główne kwestie, np.: postępowanie zgodne z lokalnym ustawodawstwem i polityką państwa w zakresie planowania, porozumienie się z ustawodawcami (np. z urzędem antymonopolowym.)
Należy pamiętać, że rzeczywiste transakcje gospodarcze nie składają się z jednorazowych spotkań, w których trakcie dochodzi do pewnych ustaleń, kończących układ. Proces negocjacji składa się z długotrwałych sekwencji wzajemnych zachowań.
Czasem owe zachowania trwają dziesiątki lat, sprzyjając swą stabilnością rozwojowi obu zaangażowanych w układ stron. Długotrwałość pozwala na znacznie większą tolerancję wobec ewentualnych strat krótkoterminowych, partnerzy bowiem bilansują wyniki w szerszej perspektywie czasowej.
1.4. Style negocjacyjne
• styl miękki
• styl twardy
• styl rzeczowy
Styl miękki - kooperacyjny (strategia słabszego)
• celem jest porozumienie
• unikanie osobistego konfliktu,
• poddawanie się presji,
• stosowanie ustępstw (akceptowanie strat),
• zaufanie do partnera negocjacyjnego,
• poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zachowaniu jedynie własnego minimum celu
Styl twardy – rywalizacyjny (strategia silniejszego)
• celem jest zwycięstwo strony dominującej,
• unikanie kompromisu podczas rozmów,
• traktowanie partnerów negocjacji jako przeciwników,
• ignorowanie stanowiska drugiej strony,
• posyłanie rzecznika bez uprawnień,
• przesuwanie lub przerywanie negocjacji,
• ustalanie limitów czasu lub przeciąganie negocjacji,
• głoszenie priorytetu własnego stanowiska,
• żądanie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony jako warunku porozumienia,
• wywieranie presji, stawianie ultimatum.
Styl rzeczowy - zasadniczy (styl dyskusji i kompromisu)
• celem jest osiągnięcie porozumienia satysfakcjonującego dla wszystkich negocjujących stron,
• szacunek dla partnerów i ich poglądów,
• zwracanie uwagi na opinie oponentów,
• oddzielenie emocji od problemu,
• skoncentrowanie się na celu, a nie na stanowiskach stron,
• proponowanie alternatywnych rozwiązań,
• stosowanie obiektywnych kryteriów,
• wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu.
1.5. Cel i etapy negocjacji
Cel negocjacji
Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia umożliwiającego realizację uzasadnionych interesów obu stron w maksymalnym stopniu.
Cel negocjacji powinien być SMART, czyli:
S – specyficzny (konkretny, precyzyjny, prosty) M – mierzalny
A – akceptowalny, ambitny
R – realny, czyli możliwy do osiągnięcia T – terminowy, czyli oznaczony w czasie
Etap 1. Przygotowanie / Planowanie
• Przygotowanie - Analiza i ocena sytuacji
✓ „twarde” dane
✓ „miękkie” dane
✓ zdefiniowanie problemu
✓ zdefiniowanie korzyści i interesów obu stron
✓ opracowanie możliwości
• Planowanie
✓ podjęcie decyzji odnośnie planu działania
✓ wybór priorytetów własnych (cel negocjacji, nasze ograniczenia, BATNA, ATNA, WATNA)
✓ wybór stylu i techniki
✓ przypisanie ról poszczególnym uczestnikom
✓ opracowanie różnych scenariuszy
✓ ustalenie miejsca i czasu negocjacji
Etap 2. Rozpoczęcie / Otwarcie
• Testowanie partnera negocjacyjnego
✓ wytworzenie odpowiedniego klimatu
✓ ustalenie porządku obrad
✓ rozmowy na temat sytuacji partnerów
✓ wymiana informacji
✓ wymiana pierwszych stanowisk
✓ przygotowanie ofert
• Rozpoczęcie negocjacji
Etap 3. Negocjacje właściwe
✓ mediacje właściwe
✓ zmniejszenie dystansu
✓ zbliżenie oczekiwań
✓ wymiana ofert
✓ dyskusja
Etap 4. Zakończenie negocjacji
• Ustalenie wspólnego stanowiska
• Przygotowanie założeń kontraktu
• Podsumowanie zrealizowanych założeń
• Ocena negocjacji
Kryteria oceny negocjacji
Każde negocjacje w biznesie mogą być oceniane z różnych punktów widzenia – najczęściej wymienia się uzyskany efekt i subiektywne poczucie zadowolenia. Fisher i Ury (2004) proponują trzy kryteria oceny: rozsądek, sprawność i konstruktywność.
Rozsądek – negocjatorzy nierzadko stawiają żądania nierozsądne, życzeniowe, kierując się bardziej emocjami niż racjonalnym myśleniem. Rozwiązanie jest rozsądne, gdy:
• obie strony (a nie tylko jedna) uzyskują uzasadnione korzyści,
• jest uczciwe zarówno w sensie zgodności z obowiązującymi przepisami, jak i obyczajowością. Trzeba uwzględniać prawa niepisane, przestrzegać zasad moralnych, uczciwie traktować partnera i rzetelnie składać zobowiązania i oświadczenia,
• jest względnie trwałe, a więc niezależne od chwilowych i zmiennych czynników otoczenia,
• uwzględnia interesy szerszej społeczności; negocjatorzy działają w konkretnym otoczeniu geograficznym, biologicznym i społecznym, wyniki ich umowy nie są wyłącznie ich prywatną sprawą.
Sprawność negocjacji rozumieć należy nie tylko jako skutek spowodowany ich prowadzeniem, ale także jako „wydajność”, efektywność prowadzenia rozmów w określonym momencie. Efekt może być zadowalający, ale osiągnięty zbyt dużym kosztem czy też za późno i już zasadniczo niepotrzebny.
Konstruktywność dotyczy wpływu negocjacji na ogólny stan kontaktów między stronami.
Obecny zysk jest ważny, ale należy mieć na uwadze także przyszłe interesy- trzeba zwrócić uwagę na to, czy następuje poprawa kontaktów między stronami, czy też dochodzi do napięć i zerwania. Kontakt oceniany pozytywnie powinien co najmniej nie szkodzić dotychczasowym układom.
Strategie negocjowania
Wyróżnia się pięć rodzajów strategii negocjacyjnych: unikanie, łagodzenie, kompromis, dominacja, kooperacja. Są one definiowane następująco:
• unikanie – postępowanie, którego celem jest niedoprowadzenie do sytuacji negocjacyjnej,
• łagodzenie – daleko idące ustępstwa na rzecz strony negocjacji kosztem własnych interesów,
• kompromis – częściowe ustępstwa i częściowa realizacja interesów układających się stron,
• dominacja – daleko idące żądania kosztem interesów strony negocjacji,
• kooperacja – maksymalizacja realizacji interesów obu układających się stron.
Planując przyjęcie strategii negocjacyjnej, trzeba uwzględniać możliwość jej modyfikowania w zależności od biegu zdarzeń zachodzących podczas rokowań. Można również od razu założyć stosowanie sekwencji następujących po sobie strategii, gdzie ich kolejność zależy od rozwoju sytuacji w trakcie prowadzenia negocjacji (tzw. podejście portfelowe).
Jak negocjować ?
Pierwsze uzgodnienia
Gdzie: U NAS U NICH
(+) niższy koszt
(+) dostęp do zasobów, informacji (+) psychologiczna znajomość miejsca (+) oznaka siły
(+) panowanie nad czasem
(+) ustępstwo
(+) możliwość obejrzenia firmy (+) brak danych i możliwości konsultacji
(+) możliwość przerwania
Przed rozpoczęciem negocjacji warto również uzgodnić między innymi:
• Ostateczny termin ich zakończenia.
• Godziny rozpoczynania i kończenia kolejnych rozmów
• Czas trwania sesji negocjacyjnej.
• Zasadę, że każda strona może poprosić o przerwę.
• Sposób i kolejność zabierania głosu.
• Plan merytoryczny sesji negocjacyjnej
• Dokumentowanie spotkań – protokół
Warto pamiętać – zasady negocjacji
1. Stosunki stron albo meritum: działanie w myśl zasady "albo korzystny wynik negocjacji, albo dobre stosunki z drugą stroną"
"Zrezygnuj z tego w imię naszych dobrych stosunków, jeśli chcesz byśmy się lubili, to USTĄP”
„Jeśli chcesz byśmy dalej u was zamawiali – DAJCIE RABAT”
2. Negocjacje to kompromis -negocjowanie wyłącznie na zasadzie kolejnych ustępstw z wcześniej zajmowanych pozycji
"Jeżeli opuścisz 10% to ja też trochę przesunę się w stronę porozumienia"
3. Negocjacje to walka woli - Konflikt: dążenie obu stron do zwycięstwa w walce "kto zdoła więcej wyrwać"
"Dlaczego tyle? Bo tyle ma być"
4. W negocjacjach istnieje tylko jedno rozwiązanie.
Umowa: przekonanie, że jest tylko jedno najlepsze rozwiązanie
"Oto moja propozycja. Zgadzasz się, czy nie?"
Negocjacje, to spotkanie dwóch ludzi, z których zwycięstwo może odnieść tylko jeden.
5. Chcąc zwiększyć swoje szanse na powodzenie w negocjacjach w biznesie w przypadku stosowania strategii łagodnej, gdy musimy zdecydować się na ustępstwa, należy przestrzegać następujących reguł:
• Ustępuj najpierw w sprawach mało istotnych, później w sprawach o kluczowym znaczeniu – nie okazuj swojej słabości.
• Ustępstwa powinny być niewielkie – liczy się nie tyle wielkość (zakres) poczynionych ustępstw, co fakt ustępowania (wykazywanie dobrej woli).
• Ustępuj powoli i z wyraźnym trudem – łatwe ustępstwa to żadne ustępstwa.
• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące – pokaż, że też masz limit możliwej dobrej woli, później jest już tylko obszar głupoty.
• Nie ustępuj jako pierwszy w sprawach najistotniejszych – pokażesz się wówczas jako słabsza strona, ta, której bardziej zależy na zawarciu porozumienia.
• Strzeż się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji – czy chcesz tego, czy nie zachęcasz do rewizji poczynionych już ustaleń i ponownego ich negocjowania.
Kiedy i jak negocjować ?
1. Kiedy obie strony są gotowe do zawarcia umowy.
2. Kiedy istnieje do pewnego stopnia zarówno zgodność interesów, jak i konflikt pomiędzy stronami.
3. Kiedy strony dysponują wystarczającym poziomem kompetencji do podejmowania decyzji.
4. Kiedy jesteśmy przygotowani do prowadzenia negocjacji.
5. Kiedy mamy rzeczywiście do zaoferowania drugiej stronie coś takiego, na czym jej zależy.
6. Kiedy poziom napięcia emocjonalnego jest taki, że nie wpływa niekorzystnie na proces negocjacji.
MODUŁ 2.
Techniki wykorzystywane w negocjacjach
Autodeprecjacja – wypowiadanie stwierdzeń samo umniejszających.
Autorytet – wsparcie własnego stanowiska opinią kogoś, kto jest autorytetem dla drugiej strony w dowolnej dziedzinie (nie musi być to ekspert w dziedzinie, której dotyczą negocjacje);
najczęściej przyjmuje postać powoływania się na ich opinie, przytaczania lub cytowania konkretnych wypowiedzi
Blef – celowe i świadome wprowadzenie w błąd drugiej strony.
Blokowanie– odmowa dokonania ustępstw, która jest argumentowana obiektywnym brakiem możliwości np. „niepełne pełnomocnictwa”, „polityka czynów dokonanych”, „złamana noga”).
Cenne ustępstwo – postępowanie zgodnie z zasadą “zawsze przynajmniej raz powiedz ‘nie’
zanim powiesz ‘tak’ ”.
Dokładanie cegiełek – Taktyka ta polega na maksymalnym zrobieniu wrażenia na przeciwniku poprzez wykazanie się perfekcyjnym przygotowaniem, przedstawianiem faktów, liczb, wykresów –budowanie wizji poprzez dodawanie coraz to nowych informacji robiących wrażenie.
Dobry policjant / zły policjant - "Zły" to negocjator niezgadzający się na nic, nieracjonalny, denerwujący i złośliwy. "Dobry" to człowiek miły i pomocny, który często przerywa "złemu"
koledze, mówiąc, żeby tamten się uspokoił. Metoda ma na celu przekonanie rozmówcy, że "dobry" negocjator jest po jego stronie i robi wszystko, co w jego mocy, by pomóc.
Dziel i zdobywaj - pozyskanie sympatii i aprobaty jednego z członków grupy przeciwnej dla swoich propozycji, aby stała się jej ambasadorem i przekonała pozostałych uczestników.
Fakty dokonane - stawianie drugiej strony przed faktami dokonanymi – robienie tego, co jest dla danej strony wygodne (bez uprzedzania, konsultacji), ignorując drugą stronę, licząc, że ujdzie to na sucho. Jest to technika „twarda” oparta o zasadę „zrób, a potem się sprawiedliwiej”.
Technika ta wymaga doskonałego rozpoznania swojej BATNA, bowiem zastosowanie tej techniki może doprowadzić do zerwania negocjacji lub różnego rodzaju sankcji.
Kompromis - uzyskanie akceptacji drugiej strony dla propozycji pierwszej strony w pewnej kwestii w zamian za zgodę w innej kwestii, przy czym kwestie te nie mają jednakowego znaczenia (nie są tak samo istotne).
Manipulacja - doprowadzenie do sytuacji, w której negocjator strony przeciwnej sam prosi o ustępstwa własnych przełożonych (np. dzięki „wmówieniu” mu ważnej i wpływowej roli w jego przedsiębiorstwie).
Manipulowanie czasem – odkładanie momentu rozpoczęcia rozmów, przerywanie ich i wyznaczanie odległych terminów spotkań (opóźnianie) lub stawianie drugiej strony w niedoczasie (przyspieszanie).
Technika zaliczana do „twardych”. Wykorzystująca znaczenie czasu w niektórych grupach zawodowych czy sytuacjach życiowych. Negocjacje często podejmuje się ze względu na nacisk pewnych terminów ostatecznych, prawnych, nieprzekraczalnych. Jeżeli partner wie o tym,
będzie stosował manipulacje czasem. Dlatego podstawową formą unikania tej techniki jest nieujawnianie swojego nieprzekraczalnego terminu.
Istnieje kilka metod stosowanych przez negocjatorów grających na zwłokę. Należą do nich min:
- szczegółowe analizowanie drobiazgów - oczekiwanie na dalsze instrukcje,
- prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych, - zmiana składu delegacji,
- podnoszenie starych problemów,
- naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, - żądanie zmiany miejsca negocjacji, - późniejsze rozpoczynanie,
- wcześniejsze kończenie, - odwoływanie spotkań.
Manipulowanie faktami – świadome fałszowanie informacji, np. finansowych stawiające nas w korzystniejszej sytuacji negocjacyjnej.
Milczenie –ta technika jest wykorzystywana jako bodziec silnie emocjonalny i może być, wbrew pozorom, elementem podniesienia temperatury dyskusji. Np. milczenie po otrzymaniu oferty może przekonywać partnera, że to, co zaproponował jest rozbieżne z naszymi oczekiwaniami. Przedłużające się milczenie, wzmacniane grą niewerbalną, może być dla partnera deprymujące, co zmusi go do łagodzenia stanowiska.
Mój problem twoim problemem – przerzucenie własnego problemu na drugą stronę i postawienie jej wobec konieczności rozwiązania go i obarczenia odpowiedzialnością.
Nagroda w raju – obiecanie drugiej stronie, że jeśli zgodzi się na nasze żądania, to zostanie wynagrodzona w przyszłości. Obiecujemy drugiej stronie nagrodę za zaspokojenie dodatkowych żądań ale w bliżej nieokreślonej przyszłości.
Niepełne (ograniczone) pełnomocnictwa – zasugerowanie drugiej stronie, że posiada zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzaniu porozumienia. W ramach prowadzonych negocjacji przy problemie, którego nie umiemy lub nie chcemy rozwiązać odwołujemy się do wyższej instancji. Często w negocjacjach słyszy się teksty w stylu: „Oferowana cena jest za wysoka. Akceptacja kontraktu przy takim poziomie kosztów leży w rękach mojego przełożonego”.
Odwracanie uwagi . Polega na drobiazgowym rozpatrywaniu mało istotnych spraw i odwlekaniu tych najważniejszych, by pod presją czasu łatwiej je było przyjąć na warunkach dogodnych dla nas. Odwracanie uwagi od podstawowych problemów i skupianie się na drobnych, łatwych do przyjęcia przez partnera, ma także spowodować swego rodzaju
„przyzwyczajenie” go do przyznawania nam racji, by łatwiej mu było uczynić to także w kwestii istotnej.
Pozorne ustępstwa – zaoferowanie, w zamian za istotne ustępstwo drugiej strony, ustępstwa, które nie ma dla nas wartości materialnej, albo ma wartość bardzo znikomą.
Próbny balon - taktyka stosowana do rozpoznania granic, do jakich można dojść w negocjacjach; jedna ze stron stawia pytania o hipotetyczną sytuację po to, aby wyciągnąć od drugie strony informacje na temat możliwych ustępstw i dalszą rozmowę toczyć wokół tej właśnie oferty. Próbny balon to zmienienie dwóch warunków (jednego na lepsze, drugiego na gorsze dla drugiej strony) i sprawdzenie czy druga strona potraktuje to jako akceptowalne.
Pusty portfel (wzbudzanie współczucia) – podkreślanie chęci dokonania zakupu ale przy jednoczesnym prezentowaniu braku odpowiednich środków. Podkreślamy intensywnie chęć dokonania zakupu,który jednak nie może być zrealizowany przy obecnych cenach
gdyż chodzi nam o przerzucenie na sprzedającego zadania znalezienia rozwiązania. Pusty portfel to technika, w której jedna ze stron wydaje się być pełna zrozumienia dla argumentów drugiej strony i uległa wobec oczekiwań partnera negocjacyjnego, a jedyną przeciwnością która nie pozwala na osiągnięcie porozumienia są niewystarczające zasoby finansowe. W ramach tej taktyki zdobywamy zaufanie i sympatię drugiej strony.
Rosyjski front polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch niekorzystnych opcji – jednej bardzo złej i drugiej tylko złej (zasada kontrastu); chodzi o to, aby partner wybrał mniejsze zło, o które chodziło oponentowi. Tego typu negocjacje podczas których pokazujemy uczestnikowi drugiej strony dwa możliwe scenariusze, oba niezbyt korzystne (tak jak zazwyczaj sytuacja na rosyjskim froncie), ale dajemy mu prawo wyboru. Nasz partner negocjacyjny, mimo że postawiony wobec dwóch niekoniecznie intratnych opcji ma jednak prawo do wskazania tej, która jest dla niego lepsza.
Spotkajmy się w połowie drogi – sugerowanie porozumienia będącego uśrednieniem ostatnich ofert stron
Tak, ale... – pozorne zgadzanie się z istotą propozycji drugiej strony, przy wysunięciu zastrzeżeń co do jakiegoś konkretnego elementu (może być to również hipotetyczny niekorzystny stan w przyszłości); zadaniem drugiej strony jest usunięcie tych obiekcji zazwyczaj poprzez kolejne ustępstwo lub zaproponowanie dodatkowych korzyści (taktyka zbliżona do „protezy” lecz obliczona przede wszystkim na uzyskanie korzyści).
Teraz albo nigdy - taktyka oparta na presji związanej z czasem. Jedna ze stron uzależnia zakończenie negocjacji i złożenie zamówienia lub podpisanie umowy od utrzymania oznaczonego terminu.
Czasami oczywiście przymus akceptacji oferty w podanych ramach czasowych nie wynika z prawdziwych potrzeb, a jedynie jest elementem nacisku, który ma przyczynić się do tego, by druga strona uległa i zgodziła się na zaproponowane warunki bez dogłębnej analizy sytuacji.
Udawany szok - „aktorsko” udawany szok po usłyszeniu oferty drugiej strony mający doprowadzić do szybkiej (niemal natychmiastowej) rewizji oferty. Aktorsko udajemy szok i wyrażamy zaskoczenie propozycją złożoną przez drugą stronę.
Wyolbrzymianie ustępstw – wyolbrzymianie własnych ustępstw poczynionych w trakcie negocjacji.
Wysoki pułap - przedstawienie wysokich wymagań na początku, aby po dokonaniu kilku ustępstw korzyści nadal były większe.
Zasada konkurencji – podanie drugiej stronie informacji, że jej oferta jest jedną z wielu i, że niektóre z nich są od niej korzystniejsze.
Zaskoczenie - technika mająca na celu zdezorientowanie przeciwnika i przez to jego większą
podatność na wpływ. Polega na zaskoczeniu go w najróżniejszej postaci -np. poprzez dodanie nowych zmiennych, zmianę założeń czy odkrycie nowych faktów w trakcie rozmowy, które to fakty czy zmienne mają wpływ na dalszy przebieg rozmów.
Moduł 3 Negocjator
3.1. Osobiste kompetencje komunikacyjne
Negocjacje to przede wszystkim rozmowa. Stąd najistotniejszymi kompetencjami negocjatora powinno być opanowania zasad porozumiewania się – słuchania, mówienia, argumentowania, opanowanie specyfiki i znaczeń mowy ciała, a także pewna doza zachowań aktorskich.
W komunikowaniu się z innymi ludźmi można stawiać dwa cele. Pierwszym jest dostarczenie informacji. Ten etap komunikowania nie powoduje u odbiorcy bezpośredniej reakcji, nie wywołuje działania. Dostarczenie informacji jest jednak krokiem niezbędnym dla realizacji drugiego etapu komunikacyjnego, jakim jest przekonanie. Oczywiście wyobrażalne jest takie postępowanie, w którym sięgamy do narzędzi przymusu, szantażu, groźby, dzięki którym nasz partner ulegnie ale to jednak nie gwarantuje trwałości kontaktów. Poszukując trwałego porozumienia należy stosować etapowość komunikacji. Jest to niezbędny warunek kształtowania postawy innych ludzi.
Wg psychologii postawa składa się z trzech sfer. Są nimi:
• dostarczenie (pozyskanie) informacji;
• emocjonalne przeżycie informacji;
• podjęcie działania.
Słuchanie skuteczne
Podstawą dobrej komunikacji jest słuchanie.
Okazuje się bowiem, że przekazanie nawet bardzo prostej informacji może być skomplikowanym zadaniem, wymagającym kontroli własnych przekazów – precyzji, dążenia do zrozumiałości i jasności komunikatu. To, co dla nadawcy jest oczywiste nie musi być takie same dla odbiorców Jednak równie wielką winę za „niedogadanie się” ponoszą w tym przypadku sami słuchacze.
Umiejętność słuchania to ogromnie trudna sztuka. Jej brak jest niebezpieczny. Słuchanie oznacza zaangażowanie i chęć zrozumienia tego, jak inni widzą świat. By umieć słuchać musimy wyzbyć się uprzedzeń, oderwać od własnych doświadczeń, przekonań czy niepokojów.
Podstawą umiejętności słuchania jest umiejętność zadawania pytań. Obok pozytywnego nastawienia (empatii) jest to podstawa skutecznego słuchania.
Techniki skutecznego słuchania
Komunikatu należy wpierw wysłuchać, upewnić się, że prawidłowo go rozumiemy i dopiero oceniać, wyciągać wnioski. Pomocnymi w tym są pytania. Dodatkowo tzw. parafrazowanie, czyli powtarzanie usłyszanych treści swoimi słowami oraz prośba o uszczegółowienie, potwierdzenie czy dobrze rozumiemy przekaz, czyli – precyzowanie. Przede wszystkim należy słuchać z odpowiednim nastawieniem (z empatią).
Pomaga w tym kilka prostych technik angażujących:
po pierwsze – utrzymuj kontakt wzrokowy ( jednak na tyle łagodnie, by nie onieśmielać czy tremować partnera);
po drugie – nachylaj się nieco w stronę rozmówcy;
po trzecie – wspieraj mówiącego kiwając głową, uśmiechając się;
po czwarte – zadbaj, by nic cię nie odciągało i nie rozpraszało twej uwagi;
po piąte – jeśli jesteś zły czy rozdrażniony i nie możesz się skupić na tym co partner mówi, poproś o przerwę wyjaśniając przyczynę prośby. Ustalcie nowy termin rozmowy (być może będzie to już po chwili).
Wizualizacja przekazu
O ile w przekazie werbalnym, dla pełnej jego jasności, wysiłek nadawcy i odbiorcy musi być duży, o tyle, wydaje się, że zobaczenie czegoś jest dla wszystkich jednoznaczne. Zapewne łatwiej coś rozumieć, gdy się to zobaczy. Jest to ponadto atrakcyjniejszy komunikat i prostszy
w odbiorze. Obraz po prostu widzimy. Przewaga telewizji nad radiem, a tym bardziej nad gazetami, wynika z siły obrazu połączonej z siłą słowa. Pełnia komunikowania się wynika zarówno z tego, co słyszymy, jak i z pozawerbalnych sygnałów. Komunikujemy się całą naszą postacią. Mina, gesty, grymas, spojrzenie, gestykulacja – wszystko to są kody, które potrafimy odczytać i zinterpretować W trakcie negocjacji nasze zachowania, miny i gesty są obserwowane przez partnera, bowiem potrafią przekazać więcej informacji niż słowa.
2.2. Typy osobowości
Sposób percepcji rzeczywistości to tylko jeden element różniący nas. Równie istotną różnicą jest osobowość, ukształtowana przez cechy wrodzone i nabyte od otoczenia i warunków socjalizacji.
Typ analityczny
Nieskazitelnie ubrany, dobrze zorganizowany, przestrzegający zasad i konwenansów, krytyczny względem siebie, pragnie osiągnąć doskonałość, zamknięty w sobie, racjonalny.
Działa i mówi powoli, z namysłem, musi poznać szczegóły, fakty, dane liczbowe, lubi zapoznawać się z wykresami, tabelami, zestawieniami. Szanuje inteligencję, logikę wywodu, lekceważy emocjonalne wybuchy. Często posługuje się słowami: racjonalny, rozsądny, uwaga, sedno sprawy, przemyślany, porównując, wyważony, użyteczny, wartość, ostrożny, kalkulować, oszacować. W kontaktach z „analitykiem” nie warto być żywiołowym, silić się na dowcipy, działać spontanicznie i powierzchownie.
Typ przywódczy
Szybko mówi i chodzi, przyciąga ludzi, ogranicza trywialne pogawędki, mówi o konkretach, podkreśla wagę celu a nie działania samego w sobie, sam wybiera towarzystwo, choć dla wszystkich jest uprzejmy. Ma silne poczucie własnej wartości i godności. Myśli szybko,
logicznie i racjonalnie, widzi całokształt, wizjoner, nie wnika w detale, szybko dokonuje sądów i podejmuje decyzję, jest bezpośredni, czasem rani uczucia (bywa, że świadomie). Często używa słów: rezultaty, szybko, osiągnąć, na czas, skuteczny, przygoda, pewny, zdecydowany, szeroka perspektywa, projekt, niezależny, zwięzły. W rozmowie z typem przywódczym nie opisujmy szczegółów naszych pomysłów czy przekonań.
Typ sympatyczny
Niesystematyczność, beztroska oraz ciche, spokojne, łagodne mówienie, charakteryzują osobowość sympatyczną. Jest to człowiek wrażliwy, szanujący uczucia innych i sam oczekujący aprobaty. Potrzebuje dużo czasu na podjęcie decyzji, lubi zajmować się innymi, odkłada na później realizację projektów czy rozwiązanie problemów. Unika konfrontacji, nie wyraża wprost swych myśli, nie lubi podejmowania decyzji oczekując pokierowania jego działaniami. Kluczowe słowa to: uprzejmy, miły, szczęśliwy, przejmować się, cichy, zadowolony, kochać, dotykać, wychowywać. Rozmawiać z typem sympatycznym należy spokojnie, dowartościowywać go, jednocześnie proponując działania, podkreślać przyjemną atmosferę, spokój i ustronność miejsca, nie ponaglać, wskazywać na wartość zebrania opinii innych i podjęcie decyzji w oparciu o te przesłanki, choć oczywiście należy podkreślić, jak ważne jest dla nas to, co myśli typ sympatyczny.
Typ towarzyski
Uwielbia kontakt z innymi, lubi pogawędki zwłaszcza na błahe tematy, ulega otoczeniu, daje się prowadzić (manipulować), mówi szybko i chaotycznie, dominuje w rozmowie, często rani uczucia, choć całkowicie nieświadomie, dąży do uzyskania sympatii i szacunku innych (niestety często za cenę wartości), kieruje się emocjami, zmienny w nastrojach. Przyjemność, energia, bawić się, radosny, kochać, podekscytowany, optymistyczny, zajęcie, szczęście – to kluczowe słowa, których używa i jakie powinniśmy jak najczęściej w rozmowie z nim
wypowiadać, proponując wypad na zabawę, zmianę otoczenia, zorganizowanie małej kolacyjki, która dostarczy radości i ekscytujących przeżyć.
2.3. Cechy negocjatora
Podstawową cechą dobrego negocjatora jest umiejętność słuchania.
Dobra komunikacja w negocjacjach jest cechą, którą trudno przecenić. Dobry negocjator powinien mieć świadomość istnienia techniki nawiązania i utrzymania harmonijnego kontaktu z rozmówcą i nauczyć się jej stosowania. Technika ta, to odzwierciedlenie niewerbalne. Polega na „odbijaniu” pewnych elementów zachowania partnera, tak jak lustro. Sztuka jednak w tym, by druga strona nie wiedziała, że jej zachowania są odzwierciedlane. Odzwierciedlenie niewerbalne może obejmować postawę ciała, specyficzne gesty, tempo mówienia i ton głosu, czy też rytm oddychania. Najłatwiej dokonać odzwierciedlenia postawy ciała – sposób siedzenia, pochylenie się lub odchylenie, ułożenie rąk, nóg, zwrócenie korpusu ciała. Dobrze jest też odzwierciedlać sposób mówienia. Jest to trudna jednak do zastosowania technika. Jeżeli udaje się nam stosować odzwierciedlenia, stajemy się podobni do naszych partnerów. Rodzi
w nich wysoki poziom akceptacji nas. Podświadomie wzbudza sympatię i chęć porozumienia.
Jest to podyktowane tym, że ogromna większość ludzi lubi przebywać w towarzystwie osób podobnych do siebie, nie tylko podobnie myślących, ale też zachowujących się kontaktach.
Jeśli partnerzy negocjacji darzą się sympatią i akceptacją, ułatwia to prowadzenie rozmów.
Chodzi tu o to, by nie ulegać pokusie zdobywania sympatii i akceptacji za cenę rezygnacji z własnych dążeń i potrzeb. Dobry negocjator, chcąc osiągnąć własne cele, może wykorzystywać naszą słabość, jaką jest potrzeba bycia lubianym. Specjalnie skrytykuje nasze pomysły czy wypowiadane propozycje, lub niewerbalnie okaże swój brak akceptacji dla nich, tylko po to, by nas zdeprymować, zawstydzić. Często w takich sytuacjach, zbyt łatwo rezygnujemy ze swoich oczekiwań w imię „przyjaźni”, zachowania „dobrych stosunków”, czy po prostu dalszego wyrażania dla nas sympatii przez otoczenie. Aby obronić się przed takimi zabiegami, powinniśmy mieć poczucie własnej wartości i przekonanie, (najlepiej uzasadnione), że jesteśmy osobami lubianymi.
Ryzyko
Niepewność zawsze występuje w negocjacjach. Rodzi strach, a bywa, że paraliż decyzyjny w sytuacjach zaskoczenia, nieprzewidywalnego sposobu zachowania się partnera, pojawienia się nowych okoliczności w rozmowach. Nie wszystko można przewidzieć. Jednak im lepiej przygotujemy się do rozmów, posiądziemy więcej informacji o partnerze, więcej pewności co do własnych oczekiwań, celów i charakteru, opanujemy techniki komunikacyjne, nauczymy się kontrolować własne reakcje, tym większa szansa na sukces.
Emocje
W stereotypowych wyobrażeniach o negocjatorach pokutuje przekonanie, że negocjatorzy to osoby pozbawione emocji, pokerzyści o kamiennych twarzach. Nie wydaje się to prawdziwym obliczem dobrego negocjatora. Istotną rolę w kontaktach międzyludzkich odgrywają uczucia, wyrażane i odbierane emocje. Ważne jest w tym to, by współgrały one i wzmacniały nasz
przekaz werbalny. Ogromne znaczenie w kontaktach z drugim człowiekiem ma uśmiech. O roli
„przyjaznych” emocji nie można zapominać nawet w najbardziej poważnych rozmowach Często jednak okazanie zagubienia, swoistej bezradności, pozwala na „zmiękczenie” partnera, wywołując współczucie, otwarcie, niewstrzymywane czujnością. Rodzi u partnera poczucie jego pozornej dominacji nad nami, co w efekcie przybliża nas do osiągnięcia zamierzonych celów Dobry negocjator może sobie także pozwolić na odrobinę „wybuchowości”
podkreślającej zaskoczenie czy nieakceptowanie przedstawianych propozycji. Nie mogą to być obelgi i wyśmiewanie, czy zajadłe negowanie. Nic, co mogłoby trwale zniechęcić partnera czy obrazić go. W tych granicach możemy pozwolić sobie na okazywanie wszelkich emocji. Pod jednym warunkiem, mianowicie, że będą to kontrolowane emocje, dobrze zagrane, że sami nie poddamy się naszemu „słusznemu oburzeniu”. Jeżeli ulegniemy własnym emocjom stracimy kontrolę nad tym, co mówimy i jak się zachowujemy staniemy na równi spychającej nas w dół.
Przegramy lub niczego nie zyskamy.
Odwaga
Odwaga jest potrzebna już na etapie poznawania siebie. Zawsze bowiem natrafić możemy na pokłady własnych słabości, niewiedzy czy niedoskonałości. Aby zmienić przyzwyczajenia, utarte schematy własnych zachowań potrzeba odwagi. Podobnie niezbędna ona jest, aby dążyć do zdobycia informacji, zadania pytania, nie poprzestawania na informacjach o partnerze, które on sam nam dostarczy. Przezwyciężenia wielu wewnętrznych oporów, a więc odwagi, potrzeba również w sytuacji prezentowania swoich oczekiwań, w stawianiu żądań. By umieć prosić o więcej, niż spodziewamy się otrzymać, niezbędne jest pokonanie leku przed spotkaniem się z odmową lub wyśmianiem. Lęk odczuwany przed domaganiem się tego, czego chcemy, powstrzymuje ludzi przed realizacją wielu planów. Cenzurujemy własne oczekiwania z obawy wyrażanej słowami: „co on sobie pomyśli” lub „może go to przestraszy, zniechęci i odrzuci moją propozycję w ogóle”. Oczywiście, może się tak zdarzyć, ale wszak już potrafimy ryzykować. Aby więc być dobrym negocjatorem należy wyzbyć się obaw przed stawianiem wysokich wymagań, przed podnoszeniem wartości swojej oferty (oby tylko była ona realna)
i nie przepraszania za to. Jeśli żądamy wiele, to po pierwsze – może się tyle uda uzyskać, a po wtóre – budujemy przestrzeń dla ewentualnych ustępstw.
Cierpliwość
Kiedy Amerykanie i Wietnamczycy przystępowali do rokowań pokojowych, które miały zakończyć długotrwały konflikt między tymi państwami, ustalono, że negocjacje odbędą się w Paryżu. Obie strony przewidywały długie rokowania. Delegacja amerykańska zarezerwowała więc miejsca hotelowe na kilka tygodni. Wietnamczycy zaś... wynajęli dom pod Paryżem na trzy lata, z góry regulując należność. Proszę odpowiedzieć sobie na pytanie – która ze stron, już na starcie, zapewniła sobie przewagę negocjacyjną? Oczywiście Wietnamczycy, którzy posunięciem swym dowiedli, że nie pozwolą sobie na zawarcie pokoju na byle jakich warunkach, pod presją czasu, czy politycznych nacisków i okoliczności.
Przykład ten ilustruje jeden z wymiarów cierpliwości, cechy niezbędnej w negocjacjach.
Przywiązywanie wagi do szczegółów, drobiazgów jest oznaką prawidłowego przygotowania negocjacji. Nie możemy np. być obojętnymi na miejsce, gdzie będziemy prowadzić rozmowy, na jego aranżację, usytuowanie przestrzenne względem rozmówcy. Dla właściwego przygotowania tych szczegółów niezbędna jest oczywiście cierpliwość a czasem, bywa, że lekceważona – drobiazgowość.
Wracając do przykładu rokowań amerykańsko - wietnamskich, to nie przez przypadek odbyły się w Paryżu, na tzw. „neutralnym gruncie”. Oczywistością jest, że strony dążą do tego, by być gospodarzem spotkania. Zawsze lepiej czujemy się u siebie, jesteśmy pewniejsi, w razie potrzeby, możemy odwołać się do pomocy „domowników” wywierając presję na partnerze, zwłaszcza gdy jest samotny. Możemy też usadowić go przodem do okna wychodzącego na południową stronę domu i rozpocząć rozmowy o godzinie 12.00, podczas, gdy słońce będzie partnerowi świeciło prosto w oczy. To niewątpliwie pogarsza jego pozycję. On ledwo nas widzi, podczas gdy my swobodnie gawędzimy, obserwując męczarnie partnera, mrużenie oczu i próby unikania promieni, które działają jak lampa podczas policyjnego przesłuchania. Czym innym jest też rozmowa partnerów siedzących w wygodnych fotelach przy niskim stoliczku, na który podano kawę i ciasteczka, a czym innym, omawianie nawet tych samych problemów w sytuacji, gdy jedna strona siedzi za swoim biurkiem na „prezesowskim” fotelu, podczas gdy druga na krzesełku bez oparć, ustawionym przed biurkiem.
Usytuowanie względem siebie partnerów rozmów, psychologicznie oddziałuje na zróżnicowanie ich wzajemnej pozycji lub określa sposób wzajemnego traktowania. Jeżeli siedzimy przy wspólnym stole, lecz po przeciwnych jego stronach – przyjmujemy względem siebie pozycję rywalizacyjną, konfrontacyjną. Łagodniej funkcjonujemy w rozmowie siedząc
„skośnie” do siebie, czy na rogu stołu. To pozycja partnerska. Pełna harmonia następuje, gdy partnerzy siedzą obok siebie, po jednej stronie stołu – pozycja współpracy.
Ważna jest także fizyczna odległość dzieląca rozmówców. Proszę spróbować prowadzić swobodną pogawędkę w windzie. Nawet, gdy spotykamy tam osobę przypadkową, z którą nie będziemy prowadzić rozmowy, bliskość dystansu onieśmiela, czujemy się skrępowani.
Zazwyczaj patrzymy na czubki własnych butów. Równie niekomfortowo dyskutuje się w warunkach zbyt dużego oddalenia, np. na przeciwległych bokach długiego stołu. Różnice psychicznego odczuwania odległości, wpływające na sposób i swobodę rozmowy, wynikają z tzw. stref kontaktów – od intymnej, poprzez osobistą do społecznej. Niewątpliwie, uświadomienie sobie wszystkich powyższych problemów jak i odpowiednie przygotowanie się do nich wymaga cierpliwości. Jednym z jej wyrazów jest umiejętność panowania nad, wydawać by się mogło, drobiazgami, mającymi często ogromny wpływ na wynik dyskusji.
Moduł 4
Negocjacje – część praktyczna
Ćwiczenie 1. Poznaj siebie (na rozgrzewkę)
Wypisz cechy pracy, jaka by cię interesowała i sprawiała ci satysfakcję na poziomie potrzeb Twojego charakteru i inteligencji. Uzasadnij to krótko odnosząc te cechy do swojego charakteru, inteligencji i osobowości. (10-15 min)
Podaj parametry idealnego telefonu komórkowego, jaki chciałbyś posiadać. Uzasadnij to krótko odnosząc te cechy do swojego charakteru, inteligencji i osobowości. (5-10 min)
Napisz slogan reklamowy (1 zdanie - może być nieco dłuższe ok. 14 do 30 słów), które umieściłbyś na pierwszej stronie swojej strony www, która by promowała taką usługę lub produkt, próbując zachęcić do niego możliwie dużą ilość osób, biorąc pod uwagę potrzeby rynku oraz typy charakteru potencjalnie zainteresowanych osób.
Ćwiczenie 2. Pomocne pytania
Czy nieuczciwy rezultat będzie trwały?
Jaki wpływ będzie miał wynik na stosunki wzajemne?
Czy możesz popatrzeć na siebie w lustro, po tym co zrobiłeś?
Czy chciałbyś, aby ktoś postąpił tak z tobą?
Jak czułbyś się, gdyby twoi przyjaciele, koledzy, rodzina dowiedzieli się o tym?
Ćwiczenie 3. Stanowiska a interesy
Cel: umiejętność odróżniania stanowisk od interesów, porównywanie opinii innych osób oraz wypracowanie wspólnego stanowiska
Czas: czas trwania ćwiczenia około 30 min – 45 min
Przebieg:
Grupa uczestników dzieli się na grupy 5-6 osobowe, następnie zapoznaje się z opisem sytuacji:
Miesiąc temu kupiłeś kurtkę sportową o wartości 450 zł. Założyłeś je trzy razy, w tym raz podczas deszczu. Twoim zdaniem nie używałeś jej w sposób niewłaściwy. A jednak, kiedy kurtkę założyłeś ponownie, okazało się, że się skurczyła. Nie zachowałeś paragonu, ale uważasz, że sklep powinien zwrócić Ci 100 % wartości zakupionego towaru.
Zadaniem poszczególnych grup jest zastanowienie się nad problemem oraz ustalenie wspólnego stanowiska w następujących kwestiach:
• Co powiesz, jeśli zdecydujesz się pójść do sklepu ?
• Jak zareagujesz na odmowną decyzję sprzedawcy ?
• Co zrobisz po kolejnej próbie argumentowania chęci zwrotu kurtki ?
• Jeśli próby się nie powiodą, czy masz inne rozwiązanie na tą sytuację ? zrezygnujesz, jeśli ta próba się nie powiedzie, czy masz inne plany? Wspólne ustalenia każda z grup zapisuje w kilku zdaniach. Następnie każda grupa przedstawia scenkę ilustrującą przyjęte rozwiązania.
Omówienie - czy trudno było ustalić w grupie wspólne rozwiązanie? - co ułatwiało, a co utrudniało uzgodnienia? - w jakim stopniu rozwiązania poszczególnych grup są do siebie podobne? - czy istnieje wiele rozwiązań tego samego problemu?
Ćwiczenie 4. Zadawanie pytań.
• Cele Umiejętność stawiania pytań w sytuacji negocjacyjnej Pobudzenie myślenia twórczego w rozwiązywaniu problemów Przebieg Grupa dzieli się na grupki 5-6 osobowe.
Każda grupa losuje kartki ze słowami rozpoczynającymi pytania.
• Mogą to być słowa: GDZIE, CO, ILE, JAK, DO CZEGO, CZY, SKĄD, KIEDY, JAKIE, DLACZEGO.
• Zadaniem grup jest zapisanie jak najwięcej pytań rozpoczynających się od wylosowanych słów. Pytania muszą być związane z sytuacjami negocjacyjnymi, które grupy same wymyślą. Na koniec każda z grup odczytuje pytania a pozostałe grupy próbują na nie odpowiedzieć. Mile widziane pytania trudne. Omówienie -które z zadanych pytań miały szczególnie pozytywny lub negatywny wpływ na przebieg negocjacji? - czy zadawane pytania przyczyniały się do ustalenia interesów partnerów?
Ćwiczenie 5. Przygotuj się do negocjacji i przekonaj koleżankę lub kolegę.
Negocjuj i przekonaj koleżankę lub kolegę do tego, żeby ci pożyczył samochód na weekend.
Masz bardzo ważny powód (przyjeżdża do ciebie dziewczyna/chłopak/rodzina/kolega zza granicy), którym obiecałeś pokazać Kraków i zabrać na wycieczkę, lecz twój się właśnie zepsuł (lub miałeś kolizję nie z twojej winy), a na wypożyczenie samochodu cię nie stać. Wiesz, że twoja koleżanka/kolega ma samochód - przekonaj ją/go.
Negocjuj i przekonaj koleżankę lub kolegę do tego, żeby ci pożyczył komputer/laptop na weekend. Masz bardzo ważny powód (przyjeżdża do Ciebie ktoś z kim masz przez weekend skończyć realizować ważny projekt potrzebny ci do pracy/na studia). W Twoim komputerze właśnie posypał się system operacyjny i najprawdopodobniej będziesz musiał zainstalować ponownie cały system i oprogramowanie, a nie masz na to czasu, bo to ważne spotkanie masz już jutro. Wiesz, że twoja koleżanka/kolega ma komputer/laptop.
Ćwiczenie 6. Expose, negocjacje szefowskie oraz ćwiczenia z nagradzania i karania.
Pracujesz już prawie od dwóch lat w pewnej (niewielkiej) firmie informatycznej, a twoi szefowie w akcie docenienia twojej pracy awansowali cię i chcą powierzyć ci bardziej odpowiedzialną funkcję w zespole oraz nieco wyższe wynagrodzenie. Zostałeś w wyniku awansu managerem projektu i masz kierować grupą 7 programistów! Sam do niedawna byłeś również programistą i ich kolegą. Obecnie twoja rola się zmienia. Dalej będziesz programował, lecz również twoim zadaniem będzie zarządzanie zespołem i projektem, utrzymanie tempa pracy, wyrobienie się przed uzgodnionymi terminami, pilnowanie kamieni milowych, rozliczanie programistów z pracy, ich motywowanie, lecz utrzymując zyskowność projektu.
Nie masz do dyspozycji prawie żadnych dodatkowych funduszy, masz za zadanie wprowadzanie oszczędności w trakcie wykonywania projektu oraz dbanie o efektywność i jakość wykonywanych prac. Jeśli prace przebiegać będą efektywnie i osiągną zamierzone cele przy mniejszej niż szacowana liczbie roboczogodzin, wtedy możesz pozostałe pieniądze przeznaczone na realizację projektu przeznaczyć na premie dla siebie oraz dla członków zespołu. O wszystkie dodatkowe środki musisz prosić właścicieli, a częste lub nieuzasadnione proszenie, będzie niewątpliwie niekorzystnie odebrane, gdyż nie po to cię awansowali, żebyś zawyżał koszty projektu. Twoim zadaniem jest osiągnięcie możliwie dużej rentowności dla właścicieli, a wiesz, że poprzedniego managera projektu zwolniono, gdyż przekroczył budżet na realizację poprzedniego projektu o 6%. Najbliższy projekt ma trwać ok. 6 miesięcy.
Dodatkowe środki możesz uzyskać praktycznie tylko za oszczędność na roboczogodzinach oraz za premię od klienta za zrealizowanie projektu wcześniej niż zakładane 6 miesięcy (za każdy pełny tydzień oddania gotowego projektu wcześniej, może firma otrzymać 1%
dodatkowych środków w postaci premii od klienta, z których część (ok. połowę) można przeznaczyć na premie, poprawę warunków pracy w różny sposób, np. zakup ekspresu do darmowej kawy, nowy sprzęt komputerowy itp.), lecz zgodnie z założeniami i postawionymi celami. Za każdy rozpoczęty tydzień zwłoki w realizacji projektu twoja firma będzie musiała zapłacić karę umowną w wysokości 1%, co oznacza, że nie otrzyma wszystkich zakontraktowanych pieniędzy i będziesz musiał obciąć wynagrodzenia sobie i członkom twojego zespołu. Musisz więc wyznaczyć stawki wynagrodzenia za pracę w taki sposób, żeby
oprócz pewnej podstawy, mieć w razie niepowodzenia z czego odjąć premie. Ponadto wtedy nie będzie też funduszy ani na nowy sprzęt, ani na poprawę innych warunków pracy. Każdy 1% środków na realizację projektu jest równoważny 5% wynagrodzenia pracy programisty w zespole. Jeśli tak nie zrobisz i przekroczysz zakładany kosztorys projektu, grozi ci zwolnienie z pracy tak samo, jak poprzedniemu managerowi projektu, a praca jest ciekawa i nie chciałbyś jej stracić. Twoim zadaniem jest stanąć przed swoim nowym zespołem i wygłosić expose w taki sposób, żeby tak zmotywować programistów do pracy, żeby zdobyć możliwie dużo premii dla siebie i dla zespołu oraz zaufanie klienta oraz jego chęć dalszego rozwoju oprogramowania we współpracy z tobą.
Zastanów się nad możliwymi nagrodami, karami oraz sposobem ich zapowiedzenia tak, żeby możliwie maksymalnie motywować zespół, lecz zachować zdrową i przyjemną atmosferę pracy. Następnie w przeciągu maks. 5 minut wygłoś swoje expose do swojego zespołu 7 programistów.
Ćwiczenie 7. Negocjacje/Rozmowa z narzekającym i buntującym podwładnym.
Wyobraź sobie, że jesteś managerem projektu i słyszysz za rogiem, że członek twojego zespołu przy kawce w pomieszczeniu socjalnym zatruwa narzekaniem pozostałych członków twojego zespołu (programistów). Za miesiąc macie deadline, więc nie możesz sobie pozwolić na demotywację lub obniżenie wydajności pracy. Jeśli na to pozwolisz, wszyscy stracą premie i rzeczywiście będzie powód do narzekania, a ty możesz przez to stracić pracę! Słyszysz:
"Komputery są wolne, serwer pada, a płacą nam grosze za tą robotę..." Wezwij do siebie "na dywanik" pracownika i odtruj go, zmotywuj, przypomnij ważne zasady z twojego expose i nie pozwól, żeby dalej narzekał, buntował i demotywował pozostałych.
