1 Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu:
„AKADEMIA MENEDŻERSKA”
POWR.03.01.00-00-T041/18
Nowoczesne metody i narzędzia pracy managera
Skrypt dla uczestników
2 Moduł 1.
Twórcze i kreatywne myślenie i rozwiązywanie problemów
1.1. Definicje problemu
To rodzaj zadania, którego nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy.
J. Kozielecki
Problem to zagadnienie w postaci pytania. Jego rozwiązanie, czyli poprawna odpowiedź na postawione pytanie, nie jest w danej chwili znane;
wymaga podjęcia wysiłków badawczych: obserwacji, analizy, dyskusji, przemyśleń.
K. Szymanek
Problem powstaje wtedy, gdy człowiek zmierza do jakiegoś celu, lepiej lub gorzej sformułowanego, ale nie wie w jaki sposób przekształcić stan istniejący w pożądany stan końcowy.
E. Nęcka
3
Współczesny menedżer musi postrzegać sytuację w swojej organizacji jako stały problem do rozwiązania.
G. Łasiński
Typy problemów:
- teoretyczne (poznawcze) – istotą jest poznanie i poszukiwanie wiedzy, nie ma ingerencji w przebieg danego zjawiska lub sytuacji,
- praktyczne (empiryczne) – istotą jest zmiana sytuacji, odpowiedź na pytanie co zrobić, aby osiągnąć cel
Fazy rozwiązywania problemów:
I – identyfikacja problemów i możliwości D – definiowanie celów
E – eksploracja możliwych strategii działania A – antycypacja wyników i podjęcie działań L – lustracja i wyciągnięcie wniosków
4 1.2. Metody rozwiązywania problemów
Metoda Koło wpływu i kontroli
To narzędzie coachingowe. Zdając sobie sprawę z tego, że na życie ma wpływ wiele czynników, a nie wszystkie są w obszarze naszego wpływu, powinniśmy skupić się na aspektach najważniejszych a w szczególności zależnych od nas.
Metoda ta jest w stanie pomóc każdemu i to niezależnie od sytuacji w jakiej się znajduje.
Jedynie należy być szczerym i otwartym. Jest bardzo przydatna do pracy w obszarze zarządzania projektami lub zarządzania sobą w czasie.
Kiedy w naszym życiu wyniknął jakiś problem, niedokończona - zaległa sprawa lub po prostu strach przed czymś; zranieniem emocjonalnym, utratą bliskiej osoby, chorobą lub zaległą ratą
5
kredytową, to praca z Kołem Wpływu uświadamia nam jak możemy uniknąć w przyszłości powtarzalności tych zdarzeń.
W życiu codziennym, w natłoku spraw występują takie, które są niezależne ode nas. I tylko my możemy zdecydować, na czym powinniśmy się skupić. Błędem było by koncentrowanie się na rzeczach leżących poza wpływem.
Koło wpływu:
• co od nas zależy? np. Kiedy wstanę, o której będę, ile zarobię, jaki będę, jak będę się zachowywać, jak wyglądam, co zrobię…
• na co mamy bezpośredni wpływ? np. na jakość wykonanej pracy, na siebie i swoje zachowanie, na szybkość wynikającej z mojej pracy….
Koło kontroli:
• co muszę wziąć pod uwagę? np. moje samopoczucie, stan,
• od kogo to zależy, że… ? np. ode mnie, że…. od niego, bo…. - tu przekazuję odpowiedzialność za wykonanie zadania bez obarczania.
Koło zainteresowania:
• sprawy poza wpływem np.: decyzje innych ludzi
• sprawy poza kontrolą np.: pogoda
6
7
Diagram przyczynowo skutkowy Kaoru Ischikawy
Etapy postępowania:
• określ problem do rozwiązania,
• zidentyfikuj główne przyczyny wykorzystując dane liczbowe, lub jeśli dane liczbowe są niedostępne metodę burzy mózgów,
• wykorzystaj schemat 5M + E (Men, Material, Machine, Method, Management, Environment),
• w drugiej fazie potraktuj zidentyfikowane przyczyny główne jako efekty i znajdź ich przyczyny,
• stopień sprecyzowania przyczyn powinien umożliwiać znalezienie rozwiązań,
8 1.3. Metody heurystyczne
Metody i techniki heurystyczne mają na celu pobudzenie, stymulowanie twórcze oraz .kreatywne myślenie
Do metod twórczego rozwiązywania problemów należą między innymi:
• Metoda Osborna BURZA MÓZGÓW
• Odmiany burzy mózgów:
• Metoda 66 (Metoda Philipsa)
• Metoda 635
• Burza pytań
• Kruszenie pomysłów,
• Tworzenie skojarzeń,
• Metoda DELFICKA
• SYNEKTYKA
• Metody ankietowe
BURZA MÓZGÓW
Jest to intuicyjna technika poszukiwania pomysłów na rozwiązanie problemów.
Oryginalna nazwa techniki zarządzania jaką jest burza mózgów nadana została przez twórcę A. Osborna. W Polsce przyjęła się w dosłownym tłumaczeniu. Technika ta została zastosowana przez autora po raz pierwszy w 1939 r., ale wykorzystuje się ją w różnych dziedzinach. Według Osborna dzięki tej metodzie średnio nie więcej niż 10% uzyskanych rozwiązań ma wartość praktyczną.
Burza Mózgów składa się z kilku etapów:
I ETAP: sformułowanie problemu.
▪ problem powinien być sformułowany w sposób jasny i zwięzły,
9
▪ problem powinien być sformułowany najlepiej w postaci pytania.
II ETAP: powołanie zespołu dyskutantów problemów (grupa dyskusyjna).
Grupa dyskusyjna 10 - 15 osób, w skład zespołu powinni wchodzić:
▪ specjaliści z danej dziedziny (40%-70%),
▪ specjaliści pokrewnych dziedzin (20%-50%) oraz
▪ osoby charakteryzujące się szeroką wiedzą ogólną (10%-30%) - osoba przewodniczącego.
Szczególną rolę wyznacza A. Osborn prowadzącemu dyskusję, który powinien sprawować kontrole nad grupą, nie hamując jednak przebiegu dyskusji oraz inicjować pewne pomysły, wówczas gdy dyskusja przebiega ospale, eliminować każdy objaw krytycyzmu itd. - osoba sekretarza
Na kilka dni przed zebraniem uczestnicy powinni być poinformowani o temacie burzy mózgów i otrzymać odpowiednie materiały, co stwarza warunki sprzyjające procesowi inkubacji.
III ETAP: pierwsza sesja polegająca na wytworzeniu pomysłów rozwiązań problemów.
Na początku określa się czas trwania sesji (od kilku do kilkudziesięciu minut), co pozwala utrzymać w pewnych rygorach prowadzenie samej dyskusji.
ZASADY sesji:
▪ Celem sesji jest zebranie możliwie dużej ilości pomysłów rozwiązania problemu (nieważna jakość a ilość pomysłów)
▪ Zgłaszane pomysły nie mogą podlegać krytyce w trakcie sesji przez jej uczestników
▪ Zgłaszane pomysły mogą być modyfikowane i doskonalone,
▪ Pomysły zgłaszane w sposób zwięzły,
▪ Podczas każdego wystąpienia uczestnika – jeden pomysł
10
IV ETAP: druga sesja polegająca na ocenie pomysłów
Organizowana w odstępie czasowym między jedną cesją a drugą co najmniej 48 godzin.
Oceny pomysłów dokonuje zespół specjalistów danej dziedziny.
W wyniku dokonanej oceny sporządza się 3 listy pomysłów:
▪ Pomysły nadające się do natychmiastowego zastosowania, bez istotnych nakładów,
▪ Pomysły nadające się do zastosowania po pewnym czasie, wymagające nakładów,
▪ Pomysły niemożliwe do wykorzystania w danej chwili.
We współczesnych publikacjach (Z.Martyniak, J.Antoszkiewicz) podaje się odmiany burzy mózgów pod nazwą brainstroming indywidualny uwzględniający szczególne predyspozycje do działania zindywidualizowanego twórców i sytuacje, w jakich pracują. Istotnym mankamentem jest tu trudność uniezależnienia się od autocenzury oraz brak owego “zapładniania idei" przez łańcuch powiązań pomysłów, jakie stwarza klasyczna sesja twórczego myślenia.
Drugą odmianą brainstromingu jest przytaczana przez Z.Martyniaka tzw. Ouick Think Method, która po raz pierwszy została zastosowana w 1968 r. Wykorzystywana jest w sytuacjach dużej presji czasu, a wiec ustalania rozwiązań zapewne kosztem ich ilości i różnorodności. Zespół jest wówczas mniejszy, dobrany według cech osobniczych. Zamiast wcześniejszego wyjaśniania zasad, są one przedstawiane członkom zespołu na wręczonych arkuszach razem z opisem problemu. Dalszy ciąg sesji jest w zasadzie identyczny z klasycznym, z tym, że rezultaty sesji na piśmie otrzymuje każdy uczestnik po jej zakończeniu.
Do odmian “burzy mózgów" zalicza się również dwie następujące techniki:
Dyskusja 66
Wykorzystuje się tutaj tak istotny w burzy mózgów czynnik czasu, bowiem owa pierwsza szóstka dotyczy 6 minut intensywnego tworzenia pomysłów w 6-osobowych grupach. Zasady ustalania pomysłów są analogiczne jak w “burzy mózgów" z tym, że wszystkie zespoły pracują nad zadany problemem. Ważne jest, że przygotowane przez niewielkie zespoły koncepcje zostają przedstawione przez ich przedstawicieli na “sesji plenarnej", uzupełniane i ponownie
11
poddane dyskusji w małych zespołach. Tego rodzaju stopniowe dochodzenie do listy rozwiązań akceptowanych przez wszystkich uczestników utrzymuje atmosferę twórczej konkurencji i pozwala na stworzenie ciekawych rozwiązań.
Dyskusja 635
Głośne wypowiadanie swoich pomysłów stosowane w “burzy mózgów" zastępuje się ich wypisywaniem na przygotowanych arkuszach, rozdanych sześciu osobom.
Każda ma obowiązek ustalić trzy pomysły i przekazać sąsiadowi po upływie 5 minut. Każdy z nich w kolejnej turze dopisuje swoje pomysły, nie pokrywające się z zapisanymi. Przewiduje się pięciokrotny obieg formularzy w ciągu ok. 30 minut.
Burza pytań
Jest ona wariantem burzy mózgów. Polega na zastosowaniu identycznych reguł jak w burzy mózgów, ale w innym celu. Tutaj celem jest generowanie pytań i wątpliwości na wybrany temat.
Kruszenie pomysłów (odwrotna burza mózgów)
Istota kruszenia jest zniszczenie dotychczasowych wyobrażeń na temat rzeczywistości, czy też jej fragmentu, w myśl zasady, że aby coś stworzyć, trzeba najpierw zburzyć (na papierze) obecny porządek rzeczy.
Techniki kreatywnego myślenia wiążą się nierozerwalnie z wykorzystaniem twórczego potencjału grupy. Aby były one skuteczne, grupa nie może stwarzać przeszkód dla myślenia twórczego przez rywalizacje wewnątrz grupy czy onieśmielenie uczestników. Grupa, która chce stosować twórcze techniki myślenia, powinna umieć:
▪ wytworzyć klimat emocjonalny,
▪ porozumiewać się we właściwy sposób,
▪ posiadać jasno, wyraźnie sprecyzowany cel.
12 Moduł 2.
Zarządzanie czasem - „Czasu nie ma się nigdy, chyba że się go wykorzysta” P.Rosegger
Czy macie wystarczająco dużo czasu? Jeśli odpowiedź brzmi NIE!, to zaliczacie się do grupy 90% menedżerów, którym brakuje czasu i jakby było to możliwe, chętnie by go dokupili.
Ideą wiodącą w zarządzaniu czasem jest świadome planowanie i sterowanie własnym życiem zarówno prywatnym jak i zawodowym. Aby bezładny styl pracy przemienić w planowe, systematyczne wykonywanie zadań, zmierzające do osiągnięcia sukcesu.
Zarządzanie czasem to koncepcja pokazująca konsekwentne i zorientowane na wykonywanie zadań, techniki pracy własnej i zespołowej stosowane i przynoszące efekty w praktyce.
Dzięki stosowaniu technik zarządzania czasem menedżer efektywnie zarządza samym sobą i swoim otoczeniem, a otrzymany do dyspozycji czas wykorzystuje sensownie i optymalnie.
2.1. Wolność – dar czy kara?
Zarządzać własnym czasem, to zarządzać sobą, a zarządzać sobą to przede wszystkim korzystać z własnej wolności. Niestety wielu z nas ma z wolnością ogromny kłopot.
Skomplikowana wolność wymaga umiejętności wykorzystywania każdej chwili według naszych kompetencji i możliwości, ale żeby efektywnie ją wykorzystywać potrzebujemy: instrukcji obsługi i wprawy.
Czas to jedno z podstawowych pojęć naszych czasów. A zerkanie na zegarek najczęściej wykonywaną czynnością.
Czas jest szczególnym zasobem, który nie daje się niczym zastąpić, nie daje się pomnożyć, nie daje się zmagazynować i odłożyć na później, nie daje się kupić i stale ucieka.
13
Sukces kadry menedżerskiej nie zależy tylko od wielkości ekonomiczno- materialnych, lecz przede wszystkim od efektywnego stylu pracy poprzez gospodarowanie czasem. Zarządzanie czasem jest jedną z podstawowych umiejętności menedżera, która umożliwia podniesienie efektywności jego pracy oraz pozwala na zmniejszenie negatywnych skutków.
2.2. Pożeracze czasu
Obserwując ludzi łatwo dojść do wniosku, że znaczne ilości czasu są marnotrawione.
Istnieją dwie zasadnicze grupy uwarunkowań marnotrawienia czasu:
• Uwarunkowania wewnętrzne:
➢ brak refleksji nad sobą oraz brak świadomości przemijania czasu,
➢ cechy osobowościowe człowieka,
➢ brak znajomości zagadnień zarządzania czasem.
(niesystematyczność, niepunktualność, niezdecydowanie, niedbalstwo, brak porządku, brak wiedzy, brak motywacji, słaba komunikatywność, itp.)
• Uwarunkowania zewnętrzne:
(dojazdy do pracy, korki uliczne, niepotrzebne telefony i wizyty np. akwizytorów, awarie sprzętu, itp.)
Pożeracze czasu dotyczące pracy zawodowej to:
▪ Papierowa dżungla. Porozkładane dokumenty, faktury wymieszane z ofertami istny bałagan, a tak nie powinno być. Każdy dokument powinien znajdować się w stałym i odpowiednim dla siebie miejscu. Dobrą zasadą jest branie dokumentu do ręki tylko raz, a następnie odkładanie go do właściwego segregatora.
▪ Halo. Rozmowy telefoniczne nie zawsze służbowe, często dekoncentrują i zabierają cenny czas. Rozmowa powinna ograniczać się do konkretnego problemu.
14
▪ Dzień dobry, proszę usiąść Panie Kowalski. Spotkania planowane są bez wątpienia potrzebne, gdyż bezpośredniego kontaktu nie zastąpi rozmowa telefoniczna czy przesłanie e-mail, ale często dochodzi do nadmiernego ich przedłużania o sprawy mało istotne lub całkowicie nie związane z celem wizyty.
▪ Witam Pana, Panie Witku. Spotkania niezaplanowane, dla niektórych są regułą. Jeżeli nie jest to sprawa priorytetowa, należy ją załatwić krótko i najlepiej stojąc przy drzwiach.
▪ Nie!. Trzeba nauczyć się asertywności. Nie należy brać na siebie dodatkowych obowiązków, skoro i tak nasz czas pracy jest mocno nadwerężony. Jeżeli bierzecie pracę do domu, to oznacza, że należy coś przeorganizować.
Do pożeraczy czasu możemy również zaliczyć: mgliste cele, brak priorytetów, próba wykonania wszystkiego naraz , niewłaściwy rozkład dnia, brak motywacji, obojętny stosunek do pracy, niedostateczna koordynacja pracy zespołowej, przedłużające się zebrania, prywatne pogawędki, nieprecyzyjna komunikacja lub jej brak, niekompletne informacje lub ich nadmiar, zbyt mało delegowanych uprawnień.
2.3. Remanent czasu
Wymienione wyżej przyczyny niesprawności w gospodarowaniu czasem, są bolączką każdego z nas. Aby je zdefiniować i móc cokolwiek zmienić, należy przeprowadzić analizę dotychczasowego stylu pracy.
Przeprowadzenie „remanentu czasu” przez kilka dni pomoże uzyskać informacje o przyczynach niedociągnięć, na co był wykorzystany czas, ile czasu pochłonęła realizacja poszczególnych działań, jakie są słabe i mocne strony stylu pracy.
Metod badania pracy menedżera nie są zbyt skomplikowane, jedynie uciążliwe, jednakże należy pamiętać, iż raz dobrze zainwestowany czas, może zaprocentować w efektywności i usprawnieniach na później.
15
Z wielu metod analiz czasu, jedną z mniej skomplikowanych jest metoda samo- fotografie dnia pracy.
Polega ona na wypełnianiu arkuszy przez parę kolejnych dni lub w odstępach czasowych (1 dzień w tygodniu, przez trzy tygodnie).
Analiza czynności i czasu ich trwania nr czynność,
zadanie
godz.
od
godz. do czas trwania
A B C D
A- czy czynność była konieczna? Tak lub Nie ( jeżeli nie to nanieś N przy B i C) B- czy nakład czasu można czymś uzasadnić?
C-czy realizacja była celowa?
D-czy moment realizacji, był wybrany właściwie?
kawa gazeta wizyty szukanie oglądanie błahe rozmowy powtarzanie poleceń kryzysy papieros Spotkanianie planowane Telefony WAŻNOŚĆ
Time 8:00 8:15 8:30 8:45 9:00
16 2.4. Czynniki wpływające na gospodarowanie czasem
Po pierwsze należy ustalać priorytety według hierarchii ich ważności lub terminowości. Taki wykaz powinno się sporządzić po zakończeniu pracy na dzień następny lub danego dnia przed rozpoczęciem pracy.
Początkowo każdy spisuje tyle zadań, że brakuje czasu na ich realizację, dlatego warto nadawać priorytety, można to zrobić według systemu ABC:
„A” oznacza zadanie o najwyższym priorytecie, są to jednocześnie zadania najtrudniejsze, najcięższe i najbardziej złożone.
„B” to zadania o mniejszym priorytecie,
„C” to zadania mało ważne, często banalne, łatwe do wykonania, wydają się znaczące, ale tylko z pozoru.
Po drugi należy rozpatrywać zadania ze względu na pilność i ważność. Większość z nas kieruje się pilnością, co pozwala wyjaśnić dlaczego jesteśmy tak bardzo zajęci i zabieramy się do pracy wtedy, gdy termin wykonania zbliża się nie ubłaganie.
Dlatego powinno ustalać priorytety ze względu na ważność, pamiętając, że ich pilność to cecha istotna, lecz drugorzędna. Oczywiście, jeśli jakaś sprawa jest jednocześnie ważna i pilna, trzeba ją zawsze określić jako priorytetową.
Po trzecie bardzo ważną czynnością jest opracowywanie systemu organizowania czasu. Najlepiej samemu opracowywać i przestrzegać takiego planu, który uwzględnia sytuację i potrzeby danego menedżera.
Po czwarte należy rejestrować i analizować czas pracy. Każdy menedżer powinien okresowo dokonywać rejestracji swojego czasu pracy i poddawać go analizie.
Po piąte trzeba pamiętać, że pracochłonność nie zawsze idzie w parze z efektywnością. Jak pisze R.A. Mackenzie „Nie ma nic łatwiejszego niż być zajętym i nic trudniejszego niż być efektywnym...”
Po szóste menedżer, który przeznacza część swojego czasu na planowanie przyszłości, zyskuje na tym, gdyż w przypadku pojawienia się problemu, szybciej opanuje nagłe sytuacje bez wpadania w panikę.
17
Po siódme nie należy odkładać na później spraw do załatwienia. Odraczanie terminu wykonania zadania u większości ludzi jest głęboko zakorzenionym przyzwyczajeniem, z którym należy bezzwłocznie się uporać.
Jak organizować czas?
➢ BĄDŹ ELASTYCZNY
➢ ZACZYNAJ WCZEŚNIE
➢ REZERWUJ CZAS
➢ MINI PRACE W LUKACH CZASOWYCH
➢ GRUPUJ ZADANIA
➢ TWÓJ CICHY CZAS
Najważniejsze rzeczy- SUGESTIE - żadnych :telefonów, zbędnych rozmów, czynników rozpraszających uwagę, niezapowiedzianych gości, najlepiej zamknąć się na klucz.
Cichy czas dobrze wykorzystany potrafi zwiększyć kreatywność o 300%
18 2.5. Paradoks czasu
• Tylko niektórzy mają dostatecznie dużo czasu, a jednak każdy ma go tyle samo. Aby zminimalizować straty czasu, warto pamiętać o sprawdzonych sposobach i korzystać z nich w codziennej pracy.
• Wyliczyć koszt jednej godziny pracy, a następnie pamiętaj o tym zajmując się sprawami mniej istotnymi.
• Planować zajęcia przynajmniej na tydzień wcześniej.
• Konieczne są przerwy w pracy, aby się odprężyć i zregenerować siły.
• Należy zrutynizować pewne czynności, aby wykonywać je szybciej
• Rozmowy będą bardziej efektywne, gdy wcześniej wynotuje się sprawy do omówienia.
• Należy delegować zadania pracownikom.
• Poddawać analizie zakres obowiązków swoich pracowników oraz stawiać przed nimi coraz to ambitniejsze zadania.
Podstawową ideą koncepcji zarządzania czasem, jest osiąganie lepszych wyników poprzez odpowiednie planowanie, organizacje i kontrole, w wyniku czego otrzymujemy nagrodę w postaci dobrego samopoczucia, względnej swobody i świadomości panowania nad swoją pracą i życiem. Świadomość upływającego czasu, wymusza na nas robienie rzeczy ważnych, dlatego należy pamiętać, iż: czas poświęcony na pracę, to cena sukcesu, czas poświęcony na myślenie, to źródło siły, czas poświęcony na zabawę, to tajemnica młodości,
czas poświęcony na marzenia to droga do gwiazd.
19 Moduł 3.
Zarzadzanie przez cele
Metoda kierowania polega na wyznaczaniu celów głównych oraz ich przetworzeniu na cele szczegółowe i środki ich wykonania. Cele powinny być osiągnięte w ściśle określonym czasie i zapewnić uzyskanie ustalonych efektów.
Zarządzanie przez cele dostarcza aktywnego mechanizmu zachęcającego menedżerów do koordynowania planów osobistych i wydziałowych z celem organizacji.
Podstawowym założeniem zarządzania przez cele jest, że ludzie zaangażowani w wyznaczanie celów będą bezpośrednio zaangażowani w ich realizację.
W systemie zarządzania przez cele menedżerowie wyższego szczebla nie narzucają celów organizacji swoim pracownikom (podwładnym). Menedżerowie wyższego szczebla wspólnie z menedżerami niższego szczebla określają cele organizacji, wyznaczają cele do osiągnięcia przez podwładnego menedżera oraz jego cele samo rozwoju.
3.1. Zasady zarzadzania przez cele
W zarządzaniu przez cele należy kierować się następującymi zasadami:
• jasno określić cele,
• rozpisać cele przedsiębiorstwa na zadania zespołów i pracowników,
• powodować aktywne uczestniczenie kierownictwa niższych szczebli w określeniu i uściśleniu celów całości,
• planować elastycznie,
• oceniać pracę kierownictwa niższych szczebli na podstawie aktywności w projektowaniu celów i ich realizacji,
• uwzględnić zasadę PARETO,
• kontrolować wyniki przy minimalizacji ingerencji w ich realizację.
20
Ustalane cele powinny być:
- najważniejsze, - realne,
- wewnętrznie zgodne, - zhierarchizowane, - zoperacjonalizowane.
Cele powinny być formułowane tym bardziej konkretnie, im bliższe są one poziomowi realizacji (dotyczy to zwłaszcza celów taktycznych i operacyjnych). Najczęściej próbuje się formułować cele za pomocą cyfr. Unika się natomiast stawiania celów opartych na słowach. Formułowanie celów za pomocą zapisów bazujących na cyfrach (w postaci liczbowej) precyzuje cele, zapewnia ich praktyczność i wymierność.
Ustalanie celów jest punktem wyjścia w planowaniu. Mają one podstawowe znaczenie dla przyszłej oceny skuteczności działań samorządu. Są deklaracją intencji i zamierzeń. Z reguły mamy do czynienia z różnymi celami (wiązka celów), które najczęściej należy osiągać równocześnie. Cele pełnią wiele funkcji w działalności organizacji. Po pierwsze stanowią wskazówkę i ujednolicają działania. Wpływają na planowanie, formułowanie zadań, jeśli są poprawnie sformułowane, działają motywująco, a ponadto pozwalają na wprowadzenie skutecznego mechanizmu kontroli.
3.2. Zasady pracy zespołu
Ponieważ ustalenia zespołu powinny być ostatecznie uzależnione od możliwości ich efektywnego i wydajnego wdrożenia, zespół planowania strategicznego powinien formalnie zatwierdzić procedury własnej pracy. Nie ulega wątpliwości, że w ramach procesu planowania członkowie zespołu i inne zaangażowane osoby zaproponują więcej programów i projektów niż przedsiębiorstwo jest w stanie przeprowadzić i finansować.
Wiele z nich może także nie spotkać się z przychylnością zarządu. Wymaga to od zespołu planowania strategicznego skoncentrowania się na tych problemach i możliwościach, które dają się zdefiniować i zaprezentować radzie i zarządowi jako problemy, które dadzą się rozwiązać
21
poprzez odpowiednie zastosowanie czasu i środków. Zespół musi oprzeć się częstej pokusie inwestowania czasu i zasobów kadrowych w rozważania nad programami i projektami, które niekoniecznie przyniosą istotne dla przedsiębiorstwa wyniki. Aby planowanie strategiczne było efektywne, zespół powinien skupić się jedynie na projektach wykonalnych i przynoszących istotne wymierne wyniki. Aby zapewnić odpowiednie narzędzia do formułowania celów, wszystkie zaangażowane w to działanie osoby muszą otrzymać ujednolicone i wzajemnie powiązane formularze lub - jeżeli proces jest skomputeryzowany - formaty elektroniczne. Formularze lub formaty elektroniczne powinny być tak sformułowane, aby zmuszać uczestników procesu do głębokiego zastanowienia się nad problemami, do kontaktu z kierownikami zadań czy innymi współpracownikami w celu rozważenia podstawowych zagadnień strategicznych. Format taki prowokuje bowiem do głębokiego zastanowienia się i wymaga od autorów propozycji przemyślenia i udokumentowania proponowanych przez nich programów.
3.3. Zasady definiowania, hierarchizacji i wyboru
W ramach procesu wyboru (odsiewu) programów i projektów należy spodziewać się ich wzajemnej konkurencji i konfliktów. Tym bardziej zatem proces definiowania celów powinien rządzić się formalnie ustanowionymi zasadami. Przyjęcie zasad podejmowania decyzji jest najlepszym sposobem zapewnienia obiektywnego procesu wyboru i przez to wyboru najistotniejszych celów i najbardziej obiecujących propozycji programowych. Niestosowanie jasnych i czytelnych zasad podejmowania decyzji może jedynie doprowadzić do zmniejszenia wiarygodności i wartości propozycji programowych wynikających z planowania. Brak czy też niestosowanie obiektywnych kryteriów wyboru celów może być także przyczyną różnorodnych konfliktów. Zasady podejmowania decyzji muszą zawierać wytyczne dotyczące przypadków konfliktowych, a także raport o propozycjach mniejszości.
Priorytety, podobnie jak i cele mogą być ustalone w dowolny sposób, tj. całościowo bądź oddzielnie dla każdego obszaru działalności, usługi itp. Mogą być one wyrażone w różny sposób, np. ilościowo, jakościowo itp.
22
Trzeba przy tym pamiętać o możliwości alternatywnego realizowania tych samych celów, co jest szczególnie istotne w przypadku zmieniającej się- lub ograniczonej wielkości środków.
Ustalenie kryteriów wyboru celów to problem bardzo ważny i zarazem delikatny. Musi on być dobrze opracowany, kryteria przedyskutowane a zarazem obiektywne, do przyjęcia przez różne grupy polityków, decydentów itp. Wypracowanie kryteriów wyboru celów i nadawanie im priorytetów może mieć różny charakter. Może być dokonywane np. przez głosowanie lub za pomocą innych technik organizatorskich (drzewo celów, macierz sfery światła, technika wag i punktów, Weighting and Scoring itp.)
Przykładowymi kryteriami wyboru CELÓW mogą być:
• wykonalność - szansę realizacji,
• czas — ile czasu potrzeba na realizację,
• zgodność z innymi celami strategicznymi,
• akceptowalność przez pracowników, zarząd itp.
• wpływ - jakie będą skutki przyjętych do realizacji celów.
Dobrane odpowiednio kryteria, nadane im priorytety oraz wybrana technika wyboru celów do realizacji pozwalają na szczegółowe ustalenie celów, których osiągnięcie powinno przynieść przedsiębiorstwu największe korzyści, zaspokoić potrzeby zidentyfikowane w początkowej fazie działań.
3.4. Elementy procesu zarzadzania przez cele
Zarządzanie przez cele zawiera następujące elementy:
• przełożony i podwładny analizują zestaw celów na najbliższe sześć miesięcy do jednego roku,
• negocjują i uzgadniają system celów – możliwy do zrealizowania,
• podwładny sam wybiera metody, które będą zastosowane przy realizacji wyznaczonych celów,
23
• podczas procesu realizacji celów przełożony zobowiązany jest i powinien udzielać konsultacji i doradztwa,
• okresowo, a zwłaszcza przy zbliżającym się terminie zakończenia realizacji celów, podwładny zostaje poddany ocenie wg. działań i osiągnięć,
• zarządzanie przez cele powinno posiadać czynniki motywujące np.: bodźce płacowe, premie.
• w kolejnym okresie proces ten jest powtarzany.
Korzyści wynikające ze stosowania zarządzania przez cele polegają na tym, że wymusza ono planowanie określoność celów, zaangażowanie ze strony podwładnego, dostosowanie celów do możliwości danych osób. Okresowe przeglądy stanowią natomiast wewnętrzny mechanizm kontrolny.
Słabe punkty zarządzania przez cele wynikają z długiego trwania tego procesu, wymagającego autentycznej elastyczności przy ich wyznaczaniu, koncentrującego się raczej na celach konkretnych i wymiernych, niż niematerialnych, jak np. pomysłowość; co więcej z biegiem czasu, wraz z utratą uczucia “nowości", uczestnicy tracą zainteresowanie.
24 Moduł 4.
Zarządzanie projektami
4.1. Definicja projektu
Słowo „projekt” w języku polskim, oznacza zamierzony plan działania, postępowania lub zamysł, a także plan przedsięwzięcia. Odpowiednikiem polskiego słowa „projektowanie” jest angielskie określenie „desing”, natomiast angielskie określenie „project” o etymologii pokrewnej z polskim projektem oznacza między innymi polskie „przedsięwzięcie”, „plan”
działania.
Projekt to sekwencja zadań mający wyraźny początek i koniec określony w czasie, pod względem dostępnych zasobów i oczekiwanych rezultatów.
25
Projekt to realizowane jednorazowo, złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym przedziale czasu realizowane wielopodmiotowo, w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa, za pomocą specjalnych metod i technik.
Projekt to sekwencja złożonych powiązanych ze sobą zadań, które są realizowane w przedsiębiorstwie jednorazowo (niepowtarzalnie) przez zespół pracowników, którzy za pomocą specjalnych metod i technik zarządzania mają do osiągnięcia pożądany i zamierzony cel o charakterze nowości i wyjątkowości, w ścisłych granicach czasu z określonym początkiem i końcem, pamiętając, iż mają do dyspozycji określony budżet a przedsięwzięcie obfituje w ryzyko i niepewność.
4.2. Parametry projektu
Celem realizacji projektu jest osiągnięcie poszczególnych parametrów na określonym poziomie. Parametry są wzajemnie współzależne, często zmiana jednego może pociągnąć za sobą zmianę pozostałych. Parametry tworzą system, który musi być w równowadze, by zrównoważony był cały projekt.
26
Możemy wyróżnić następujące parametry:
▪ zakres projektu (range) (scope)
▪ czas realizacji projektu (time),
▪ zasoby (resources),
▪ koszt realizacji projektu (cost),
▪ spełnienie wymagań dotyczących jakości projektu (quality).
Zakres projektu to dokument określający jego granice. Zakres projektu definiuje nie tylko to, co zostanie zrobione, ale także to, co nie zostanie wykonane. Dokument ten może mieć różne nazwy: zakres prac, dokument porozumienia, formularz projektu, specyfika funkcjonalna, dokument inicjacji projektu itp.
Czas to jedno z podstawowych parametrów projektu.
Dobry menedżer projektu stara się jak najbardziej efektywnie i produktywnie zagospodarować czas przeznaczony na projekt.
Czas jako parametr projektu można interpretować na dwa sposoby:
• określa on okres, w którym projekt powinien być zrealizowany,
• określa terminy kalendarzowe realizacji projektu.
Zasoby w analizie ekonomicznej oznaczają obiekty, które realizują w przedsiębiorstwie pewne zadania.
Do każdego przedsięwzięcia przedsiębiorstwo wykorzystuje pewną kombinację zasobów:
▪ ludzkich (pracownicy, kadra menedżerska),
▪ finansowych (zyski inwestycyjne akcjonariuszy, dotacje rządowe, zyski),
▪ rzeczowych (nieruchomości, sprzęt, wyposażenie, surowce, materiały)
▪ informacyjnych (prognozy, sprawozdania z badań, publikacje).
27
Koszt realizacji projektu są funkcją zakresu (Z), wymagań (W) i czasu (C) czyli K=f (Z,W,C).1 Koszty są określone w formie budżetu projektu. Koszty są bardzo ważną zmienną od początku do końca cyklu realizacji projektu. Wykonanie projektu nie może się wiązać z przekroczeniem zatwierdzonych wydatków.
Wśród kosztów projektu możemy wyróżnić: koszty bezpośrednie, koszty pośrednie i koszty finansowania.
Koszty bezpośrednie związane są z rozpoczęciem i zakończeniem projektu w czasie, każde opóźnienie powoduje inflację kosztową, co może wpłynąć na wzrost kosztów płac, materiałów.
Koszty pośrednie to koszty administracyjne, natomiast koszty finansowania to koszty związane ze źródłem finansowania. Jeżeli projekt jest finansowany z środków własnych, wówczas inwestor ponosi koszty utraconych możliwości ( środki mógł zainwestować gdzie indziej), jeżeli stosowane są obce źródła finansowania, trzeba płacić odsetki.
Spełnienie wymagań dotyczących jakości projektu musi odpowiadać założonym wymogą. Ponieważ projekty dotyczą działań złożonych , wymagania w praktyce stanowią obszerne i złożone zestawy (katalogi) wymogów.
W każdym projekcie możemy mówić o dwóch kategoriach jakości:
• jakość produktu czyli jakość rezultatów, dostarczonych w wyniku realizacji projektu,
• jakość procesu zarządzania projektem, co oznacza konieczność nieustannej kontroli jakości zarządzania i ciągłego usprawniania.
Zarządzanie jakością nie pozwala na kompromisy, ale jest w znacznym stopniu przyczyną sukcesu, rozumianego jako ukończenie projektu o założonych wymaganiach jakościowych.
1 Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003). Zarządzanie projektami. Warszawa, PWE
28 4.3. Charakterystyka zarządzania projektami
Zarządzanie projektami zajmuje się wszystkimi aspektami planowania, organizowania, zatrudniania przy pracach i kontroli wykonania zadania.
Zarządzanie projektem jest to zestaw metod i technik opartych na akceptowalnych zasadach zarządzania wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Zawiera się w nim planowanie, harmonogramowanie, ocena i kontrola postępów w czynnościach składających się na projekt.
Według definicji amerykańskiego Project Management Institute – zarządzanie projektami to dziedzina zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektu.
Cykl życia projektu
Projekt jest procesem trwającym od momentu powstania pomysłu do czasu jego ostatecznego zrealizowania. Tworzenie projektu i jego realizacja są ze sobą ściśle powiązane. Co więcej, projekt rzadko jest realizowany w sposób liniowy. Jego różne składniki techniczne są wykonywane zgodnie z chronologią i logiką całości. W trakcie realizacji projektu, ze względów technicznych, czasowych, kosztowych, mogą pojawić się problemy i zmiany.
Badania prowadzone nad prawidłowością przebiegu projektów doprowadziły do opracowania cyklu życia projektu, podzielonego na fazy, aby łatwiej móc nadzorować jego przebieg. Cykl życia projektu nie tylko umożliwia określenie początku i końca projektu w rozumieniu zadaniowym, ale również wyznacza przedział czasu na jego realizację oraz kolejność i stopień angażowania niezbędnego potencjału, co w praktyce oznacza, iż uzyskuje się rozkład nakładów na jego realizację w czasie. Pomaga to w określeniu zakresu i rodzaju działań, jakie powinny być wykonywane na danym etapie, oraz wskazaniu wykonawców, osób odpowiedzialnych oraz źródeł finansowania projektu. Fazy można wydzielić na podstawie ich rezultatów. Fazy pomagają w kontroli projektu, w tym celu wykonuje się diagnostykę końcową po każdej fazie.
Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem efektów poprzedniej fazy i decyzją o przejściu do kolejnej (lub przerwaniu projektu).
29
Tabela Cykl życia projektu
NAZWA ETAPY DZIAŁANIA
FAZA I Zdefiniowanie projektu
Analiza zakresu projektu Opis zakresu projektu
Formułowanie inicjatyw projektu Wyznaczenie celów realizacji projektu Analiza potrzeb
Ocena nakładów i korzyści Sprecyzowanie projektu
Warunki realizacji Terminy realizacji Warunki kosztowe Warunki techniczne
FAZA II Planowanie działań w
ramach projektu
Planowanie przebiegu projektu
Planowanie zapotrzebowania na zasoby materialnych projektu
Planowanie zasobów ludzkich Budżetowanie projektu Zasady kontroli
określenie czasu realizacji czynności projektu, planowanie terminów realizacji czynności projektu,, obliczenie rezerw czasu, określenie krytycznych elementów projektu, weryfikacja przebiegu projektu, zatwierdzenie harmonogramu prac
(rozdział zadań na wykonawców)
FAZA III Organizowanie działalności projektowej
Organizowanie zespołu projektowego Określenie struktur projektu
Opracowanie systemów motywacyjnych wykonawstwa prac
Opracowanie systemu zapewnienia jakości projektu
FAZA IV Wdrażanie projektu i monitoring wykonania projektu
Zatwierdzenie projektu
Racjonalne wykorzystywanie zasobów przypisanych do projektów
Kontraktowanie dostaw i usług
Wprowadzenie schematów organizacyjnych prac (podział pracy na etapy)
Komunikacja
System kontroli postępu projektu
koordynacja terminów, zużycia zasobów, kosztów, dostaw, podwykonawców
30
Koordynacja pracy zespołu projektowego
Narzędzia i procesy kontroli zmian
Systemy motywacyjne na poziomie zespołu
FAZA V Zamknięcie projektu
Przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu,
Zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu,
Przekazanie wyników projektu zleceniodawcom,
Uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu
4.4. Ludzie w projektach
Menedżer projektu
Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności jednej osoby, zwanej menadżerem projektu. Zazwyczaj menedżer projektu ma do dyspozycji kierowników liniowych, w takim przypadku rzadko uczestniczy bezpośrednio w wykonywaniu działań, lecz raczej służy jako koordynator, którego zadaniem jest utrzymanie postępów i współpracy pomiędzy członkami projektu w taki sposób, by zredukować całkowite ryzyko porażki. Zdarza się jednak czasami, iż menedżer projektu jest jednocześnie kierownikiem liniowym.
Menedżer projektu - zwany czasem kierownikiem projektu jest główną osobą odpowiedzialną za powodzenie projektu. Jest on wybierany przez udziałowca, czyli zwykle osobę z zarządu firmy, do której należy zapewnienie odpowiednich środków, czy to finansowych, czy też zasobów ludzkich. Udziałowiec projektu nie musi posiadać wiedzy na temat samego systemu i jego funkcjonalności. Aby przełożyć wizję i cele biznesowe na konkretne zadania odzwierciedlone w nowym systemie sponsor projektu powołuje menedżera projektu. Jest on prawą ręką udziałowca i jest odpowiedzialny za organizację projektu. Planuje zadania, organizuje i przypisuje zasoby, monitoruje realizację, kontroluje wykonanie zadań
31
i ewentualnie je koryguje). Dba o przepływ informacji i właściwą komunikację pomiędzy zespołami projektowymi, promuje projekt wewnątrz firmy, a udziałowiec promuje go na poziomie zarządu. Menedżer projektu musi wykazać się znajomością i umiejętnością praktycznego wykorzystania twardych metod i technik kierowania projektem, jak również w niektórych przypadkach być liderem zespołu projektowego.
Menedżer projektu kontroluje projekt monitorując trzy najważniejsze jego parametry oraz zależności pomiędzy nimi: CZAS-KOSZTY-JAKOŚĆ.
Menedżer projektu musi najczęściej określić role zespołowe oraz zakres odpowiedzialności, a w czasie realizacji projektu motywować zespół do wspólnego wysiłku. Często na tym etapie menedżer projektu przekształca się w lidera, który powinien skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Musi umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub miedzy zespołem, a resztą firmy.
Jako lider swojego zespołu powinien wskazywać mu kierunki działań i motywować do realizowania przydzielanych zadań. Jeśli np. członkowie zespołu potrzebują wskazówek w związku z brakiem wiedzy dotyczącej metod realizacji swoich zadań i nie otrzymają takiej pomocy ze strony menedżera, prędzej czy później doprowadzi to do konfliktu. Menedżer projektu musi skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania.
Musi umieć dostosować się do sytuacji i mieć plan rozwiązania konfliktów, które mogą powstać w zespole lub wśród grup interesu. Powinien również umieć zdobyć zaufanie i wsparcie grup interesu, a w większości przypadków musi to uzyskać dysponując niewielką władzą. Nie może brakować mu innych cech dobrego lidera: odwagi moralnej, zaangażowania, umiejętności komunikowania się z innymi i wrażliwości.
Kierowanie projektem jest trudniejsze niż kierowanie zwykłymi organizacjami, ponieważ w przypadku projektów mamy do czynienia ze swobodniejszą formą pracy, przy której częściej niż zazwyczaj występują zmiany. W przypadku projektów współpracownicy na początku nie znają się (zespół projektowy jest dobierany ze względu na kwalifikacje), wiele spraw jest innych i zmieniają się one częściej, a przyszłość nie zawsze jest oczywista. Kierowanie jest w tej sytuacji większym i bardziej skomplikowanym wyzwaniem.
32
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie (project human resource management) - obejmuje procesy wymagane do zapewnienia możliwie najbardziej efektywnego wykorzystania ludzi zaangażowanych w realizację projektu. Dotyczy to wszystkich interesariuszy projektu: sponsorów, klientów, partnerów, pojedyncze osoby przyczyniające się do realizacji projektu itp.
W dobie obecnego rozwoju technologii rola jednostki przy projektowaniu zaawansowanych systemów jest zminimalizowana. Normalną koleją rzeczy jest angażowanie do tego celu zorganizowanych zespołów projektowych, liczących od dwóch do nawet kilkuset osób w przypadku bardzo zaawansowanych projektów.
Jest to tym bardziej istotne, gdyż w ostatnich latach obserwuje się znaczny wzrost znaczenia projektów w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W związku z wymaganiami dotyczącymi produktywności i konkurencją na rynku, przeważająca większość firm tworzy zespoły projektowe.
Przyczyny tworzenia zespołów projektowych
Kilka powodów dla których tworzy się zespoły projektowe:
• Zorganizowane zespoły są z reguły bardziej wydajne od pojedynczych osób, lub niezorganizowanych grup.
• Zespoły są zwykle przydatne tam gdzie wyniki wymagają przełomu i kreatywności, tam gdzie metoda prowadząca do celu nie jest określona lub w przypadku gdzie nie ma jasności, co do podziału zadań na indywidualnych użytkowników.
• Członkowie zespołu pracujący razem czerpią większą satysfakcję z udziału w projekcie, łączy ich również poczucie "czynienia różnicy" w odniesieniu do projektu.
• Członkowie zespołu zwykle maja większą radość procesów pracy razem.
• W zespole istnieje wspólna więź dająca poczucie, że każdy indywidualny członek nie jest osamotniony. W rezultacie członkowie zespołu nie chcą zawieść swoich kolegów.
• Bezpośrednia komunikacja członków zespołu jest bardziej wydajna niż komunikowanie się przez osobę trzecią nadzorującą projekt.
33
• Zespoły są zwykle w stanie odpowiedzieć szybciej na zmieniające się warunki, są też bardziej elastyczne pod tym względem.
• Zespoły projektowe łatwiej rozwiązują problemy i przeciwności oraz są bardziej odporne na zmiany personelu.
• Zespoły szybciej się uczą bazując na doświadczeniu i współpracy wszystkich członków.
Etapy (procesy) zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie:
1. Planowanie organizacyjne
Obejmuje ustalenie, opis i przydzielenie ról, obowiązków i zależności hierarchicznych w projekcie. Można je przydzielać zarówno pojedynczym osobom jak i grupom. Osoby te i grupy mogą stanowić część organizacji realizującej projekt lub mogą pochodzić z zewnątrz.
Grupy wywodzące się z konkretnej organizacji są często powiązane z jej konkretnymi działami funkcyjnymi, takimi jak projektowanie, marketing, czy księgowość.
2. Pozyskiwanie personelu
Polega na zapewnieniu wymaganych zasobów ludzkich i przydzieleniu ich do prac w projekcie.
W większości sytuacji możemy nie mieć dostępu do "najlepszych" zasobów, a zespół zarządzający projektem musi zachować ostrożność sprawdzając czy ludzie którzy są dostępni spełniają wymagania projektu.
Powodzenie całego przedsięwzięcia zależy w dużej mierze od umiejętności stojącego na jego czele specjalisty. Każdy projekt to skomplikowana sieć zależności i powiązań. Pod prostym pojęciem kierowania projektem rozumie się zarządzanie jego integralnością, zakresem, kosztami, czasem, ryzykiem, jakością, komunikacją, zamówieniami oraz zasobami ludzkimi.
W każdym z tych obszarów wykorzystuje się metody i techniki, które sprawdzają się w kierowaniu przedsięwzięciami. Ważne jest, by uczestniczący w projektach menedżerowie, oprócz wieloletniej praktyki, mieli wiedzę z tego zakresu.
34
3. Kształtowanie zespołu
Rozwój indywidualnych i grupowych kompetencji w celu zwiększenia wydajności w projekcie.
Polega zarówno na zwiększaniu zdolności interesariuszy do wnoszenia indywidualnego wkładu w projekt, jak i na rozwijaniu wśród członków zespołu umiejętności pracy zespołowej. Rozwój indywidualny stanowi podstawę konieczną do ukształtowania zespołu, a sam proces kształtowania zespołu ma kluczowe zanczenie dla realizacji celów projektu.
Kształtowanie zespołu w projekcie jest często utrudnione jeśli poszczególni członkowie zespołu podlegają zarówno kierownikowi funkcyjnemu jak i kierownikowi projektu. Skuteczne zarządzanie taką podwójną zależnością hierarchiczną najczęściej spoczywa na barkach kierownika projektu.
W celu przyporządkowania oczekiwanych umiejętności pracowniczych do wykonywanego zadania, można posłużyć się macierzą umiejętności. Za pomocą takiej macierzy łatwiej przypisać działania odpowiedniej osobie. Procedura ta obejmuje inwentaryzację danych dotyczących zaopatrzenia na:
▪ Umiejętności wymagane dla poszczególnych działań. Ich graficzna prezentacja to macierz, w której wiersze reprezentują działania, a kolumny umiejętności. W macierzy ujmujemy potrzeby tak długo-, jak i krótkookresowe.
▪ Umiejętności specjalistów będących do dyspozycji organizacji. Ich graficzna prezentacja jest macierzą, której wiersze reprezentują specjalistów, a kolumny umiejętności
Dzięki wspólnym punktom (kolumnom, w których wyszczególnione są umiejętności) obu macierzy możemy łączyć działania z ludźmi, możemy typować specjalistów do wykonania konkretnej pracy. Korzystając z macierzy, menedżerowie mogą realizować strategie rozwoju kwalifikacji swoich kadr – wspólnie z wybranymi pracownikami mogą definiować cele ich karier i na tej podstawie określać umiejętności potrzebne pracownikom w rozwoju pożądanym kierunku
35
Macierz umiejętności – procedura kojarzenia personelu z działaniem
Umiejętności Umiejętności Działania
Działania + Pracownicy = Pracownicy
Zbiór potrzeb
Zbiór umiejętności Przydzielenie pracowników do działania
4.5. Metody zarządzania projektami
Nieudane projekty są bardzo powszechne. Część z nich często trafia na pierwsze strony gazet, większość z nich ulega szybkiemu zapomnieniu. Przyczyny porażek są różne i liczne. Najczęstsze to:
1. Źle lub w ogóle niezdefiniowane cele biznesowe projektu;
2. Brak koordynacji zasobów i działań;
3. Brak komunikacji pomiędzy zainteresowanymi stronami, skutkujący dostarczeniem Klientowi nie tego, czego oczekiwał;
4. Złe oszacowanie czasu trwania i kosztów, powodujące, że projekt kosztuje więcej i trwa dłużej niż oczekiwano;
5. Nieodpowiednie kryteria ocen;
6. Niewłaściwe zaplanowanie zasobów, czynności i harmonogramów;
7. Brak kontroli postępów prac, w rezultacie czego prawdziwy ich stan jest identyfikowany zbyt późno, by uruchomić działania naprawcze;
8. Brak systemu zapewniania jakości, przez co dostarczone produkty są nieakceptowane lub wręcz nieużyteczne.
36
Bez przyjętej metodyki zarządzania projektem, ci, którzy finansują projekt, ci, którzy nim zarządzają i ci, którzy w nim pracują, mają różne wyobrażenia odnośnie tego, jak wszystko powinno być zorganizowane i kiedy różne etapy projektu powinny być zakończone. Zainteresowane strony nie mają jasności, co do zakresu swojej odpowiedzialności i kompetencji. W rezultacie w projekcie pojawiają się nieporozumienia i wzajemne pretensje, a projekt rzadko kiedy kończy się na czas i w ramach akceptowalnego budżetu.
Dobrze użyte metody zarządzania projektem prowadzą go poprzez precyzyjnie określony, kontrolowany zestaw czynności aż do osiągnięcia zamierzonych celów.
Metody i techniki wykorzystywane w zarzadzaniu projektami.
• Harmonogramy
• Wykresy
• Planowania sieciowego (wykresy sieciowe)
Harmonogramy
Twórcą graficznej techniki-harmonogramu w Polsce był Karol Adamiecki (1896)
Obecnie istnieje duża różnorodność harmonogramów, o różnym stopniu skomplikowania.
Technika sporządzania harmonogramów:
1. spis czynności,
2. pomiar czasu ich trwania (prac już wykonanych), 3. zestawienie tabelaryczne uzyskanych pomiarów, 4. opracowanie grafiku.
Wykresy Gantta
Graficzna metoda, jaką zaproponował w 1915 r. H.L Gantt.
37
Wykresy Gantta stanowią. graficzny środek przedstawienia relacji czasowych, jakie zachodzą.
pomiędzy poszczególnymi etapami postępowania, którego celem jest wykonanie określonej pracy., (system graficzny, przeznaczony do przedstawienia kolejnych działań na osi czasowej)
Do najpopularniejszych wykresów Gantta należą:
▪ wykresy wydajności,
▪ wykresy wykorzystywania maszyn i urządzeń,
▪ wykresy planowania.
Wykresy planowania stosowane są do organizacji procesów produkcji oraz prac złożonych, pozwalają zapewnić ciągłość pracy, właściwie wykorzystywać oraz równomiernie obciążyć wszystkie stanowiska, uniknąć przestoi, lub je zmniejszyć.
Wykresy Gantta służą do planowania działań wielopodmiotowych zarówno zespołowych, jak i grupowych. Dzięki tej technice można również kontrolować realizację zaplanowanego przedsięwzięcia.
Technika Gantta służy np. do WYZNACZANIA KAMIENI MILOWYCH. Jeśli ustali się datę zakończenia jakiegoś zadania, podjęcia decyzji czy wystąpienia jakiegoś zdarzenia i zaznaczy się tę datę na wykresie Gantta, to powstanie nam Kamień Milowy.
Planowanie sieciowe - wykresy sieciowe
Zapis harmonogramu działań w formie wykresu sieciowego – czynności, terminy.
Każdy ciąg czynności posiada własną logikę. Planowanie działań polega na ustaleniu sekwencji poszczególnych czynności. Metody planowania działań pozwalają znaleźć optymalny układ czynności.
Zasady przygotowywania i korzystania z wykresów sieciowych
Metody sieciowe są techniką przedstawiania bardzo złożonych procesów w prostej formie graficznej. Mają one niemal uniwersalne zastosowanie, nie wymagają skomplikowanej
38
aparatury matematycznej, a wszelkie obliczenia są proste. Stosowanie metod sieciowych zmusza do dokładnego przemyślenia przebiegu całego projektu. Pozwala terminowo wykonać zadania przy zarazem najbardziej racjonalnym i oszczędnym wykorzystaniu będących do dyspozycji środków. Wskazuje na trudne elementy projektu, “wąskie gardła", napięte terminy, niezbędne środki rzeczowe i osobowe.
Pierwszym etapem stosowania metod sieciowych jest podzielenie działań na poszczególne, logicznie ułożone zadania. Zadania te umieszcza się w sieci w postaci zdarzeń i czynności.
Drugim etapem jest budowa siatki zależności. Siatka wskazuje logikę przebiegu całego przedsięwzięcia. Czynność jest procesem wykonania określonego zadania cząstkowego, na jakie można podzielić każde przedsięwzięcie. Czynności, jako części składowe przedsięwzięć, pochłaniają czas i środki. Czynności przedstawiamy za pomocą strzałki i opisujemy dużymi literami alfabetu. Zdarzenia określają konkretne momenty w trakcie realizacji zadań: początek, koniec, podjęcie decyzji przełomowej.
Trzecim etapem jest wpisanie oszacowanego czasu potrzebnego na realizację każdego zadania.
Techniki sieciowe opierają się na gałęzi matematyki, tzw. teorii grafów, z których przyjęte zostały pewne elementy rysunkowe i elementy specyficznej algebry grafów.
Do planowania i realizacji przedsięwzięć wykorzystuje się przede wszystkim dwie podstawowe odmiany technik sieciowych:
1. CPM ( Critical Path Method) Metoda ścieżki krytycznej
2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Technika oceny i kontroli programu działania)
CPM ( Critical Path Method) Metoda ścieżki krytycznej
W metodzie tej ustalone zależności poszczególnych czynności przedstawia się w postaci sieci czynności (grupę działań). Kolejna czynność może się rozpoczynać dopiero wtedy, kiedy zakończy się czynność ją poprzedzająca. Wyznaczony jest czas trwania całego przedsięwzięcia oraz identyfikowane są te etapy, których przebieg jest krytyczny dla realizacji zadania. Ścieżka krytyczna przedstawia najdłuższą ścieżkę w sieci determinującą (limitującą) czas trwania całego przedsięwzięcia. Do zadań planistów należy szukanie możliwości jej skrócenia.
39
Ścieżka krytyczna to najdłuższa pod względem czasu trasa przechodząca przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne do wykonania wszystkich zadań w każdej ich sekwencji (w odróżnieniu od zadań, które można wykonać równocześnie). Łańcuch zadań wymagający najdłuższego czasu jest ścieżką krytyczną.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) Technika oceny i kontroli programu działania)
Czynności przedstawione są w postaci sieci wzajemnych zależności poszczególnych zdarzeń w czasie.
Jest to system planowania kolejnych działań, gdzie przewidziany czas trwania poszczególnych etapów wyznaczony jest według statystycznego prawdopodobieństwa (ustalony jest czas możliwie najwcześniejszy i najpóźniejszy dopuszczalny).
Techniką ustalania kolejności działania jest metoda oceny i aktualizacji programu PERT (Program Evaluation and Reviev Technique). Stosując tę technikę zaczynamy od punktu końcowego przedsięwzięcia i cofając się przechodzimy kolejno przez wszystkie operacje i warunki, jakie muszą zaistnieć, aby osiągnąć punkt końcowy.
Każdemu działaniu przypisuje się przy tym cztery szacunki czasu:
▪ optymistyczny, określający, ile musi trwać dane działanie w warunkach idealnych (a),
▪ najbardziej prawdopodobny odpowiadający tomu, ile dane działanie powinno trwać w warunkach normalnych (m),
▪ pesymistyczny, zakładający, że wszystko pójdzie źle, czyli czas potrzebny do wykonania czynności w wyjątkowo niesprzyjających warunkach (b),
▪ oczekiwany, ustalający czas trwania działania na podstawie analizy prawdopodobieństwa poprzednich trzech szacunków.
a + 4m + b tij = 6
40
Procedura sporządzania wykresu sieciowego
Podział projektu (przedsięwzięcia) na zadania i czynności
Ustalenie logicznego następstwa poszczególnych czynności
Określenie czasu trwania czynności
Wykreślenie sieci
Ustalenie najważniejszych możliwych i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń
Wyliczenie rezerw czasu
Interpretacja rezerw czasu
Ewentualne udoskonalenie sieci, w sensie skrócenia ścieżki krytycznej Wykreślenie ścieżki krytycznej
41
Przedsięwzięcie – zorganizowane działanie ludzkie zmierzające do osiągnięcia określonego celu, zawarte w skończonym przedziale czasu, z określoną datą początkową i datą zakończenia.
Przedsięwzięcie musi być zrealizowane przez określoną (skończoną)liczbę osób, środków technicznych, energii, materiałów, środków finansowych i informacji.
Zdarzenie to bezwymiarowy punkt na skali czasu oznaczający fakt zakończenia poprzedniej czynności lub ich większej liczby i rozpoczęcia następnej. Zdarzenia przedstawiamy graficznie za pomocą np. kółek.
Zdarzenie a
początkowe pośrednie końcowe
Czynność (działanie) to wektor zaczepiony między dwoma zdarzeniami posiadającymi „wymiar” czasowy.
tij czynność (działanie) trwające przez czas tij od zdarzenia i do zdarzenia j
Czynność pozorna to szczególny typ czynności, dla których charakterystyczne jest to, że nie zużywają czasu, gdyż czas jej trwania jest równy zeru, nie zużywają środków, a służą jedynie do przedstawienia zależności między czynnościami.
a
i j
42
Czynność pozorną graficznie przedstawiamy za pomocą strzałki (wektora) linia przerywana.
czynność pozorna
Zdarzeniom podporządkowuje się zwykle kolejne numery i=1,..., natomiast czynność charakteryzuje para wskaźników i-j, gdzie i jest numerem zdarzenia, w którym czynność się rozpoczyna, a j numerem zdarzenia, w którym się czynność kończy (ij)
... ścieżka krytyczna
Ścieżka krytyczna to ciąg czynności trwających najdłużej, biegnących przez zdarzenia, dla których rezerwa czasu wynosi 0.
Inaczej mówiąc- ścieżka krytyczna to najdłuższa pod względem czasu trasa przechodząca przez sieć. Określa się ją sumując czasy potrzebne do wykonania wszystkich zadań w każdej ich sekwencji (w odróżnieniu od zadań, które można wykonać równocześnie). Łańcuch zadań wymagający najdłuższego czasu jest ścieżką krytyczną.
Opis ilościowy przedsięwzięcia: na przykładzie zamontowania silnika do samochodu Stanowi postawę do wyznaczenia podstawowych charakterystyk sieci.
Dla każdego zdarzenia w sieci wyznacza się:
▪ najwcześniejszy możliwy moment zdarzenia (t)
▪ najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia (T)
▪ rezerwa czasu (L)
▪ numer zdarzenia (i)
i t T L
43
Podstawa budowy siatki PERT
Budując siatkę PERT, należy znać kolejność wykonywania zadań, czas ich trwania oraz powiązania z innymi zadaniami.
Działania, dla których określono jeden stały moment wykonania, nazywamy działaniami krytycznymi.
Działania krytyczne tworzą nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć - tę linię nazywamy ścieżką krytyczną.
Ścieżka krytyczna
Tworząc sieć PERT, uzyskujemy obraz projektu, jego złożoność, czas trwania oraz punkty krytyczne, które muszą zostać bezwzględnie osiągnięte w wymaganym czasie.
16.11 Sieć z najwcześniejszymi i najpóźniejszymi czasami (podręcznik, s. 497)
44
Schemat Gantta
Inną metodą obrazowania projektu jest schemat Gantta. Jego dodatkową zaletą jest możliwość śledzenia postępu projektu (zaczernianie pasków oznaczających zadania już wykonane).
16.18. Schemat Gantta (podręcznik, s. 510)
