Goed omgaan met conflicten helpt innovatie
Maatregelen voor projectmanagers.Inleiding
In het IPMA World Congres 2014 september aanstaande in Rotterdam staat naast innovatie de dialoog centraal. Veel innovaties ontstaan uit een dialoog bijvoorbeeld in een projectteam van een Research en Development afdeling van een chipfabriek of bij de bespreking van het ontwerp voor een nieuwe wolkenkrabber. Conflicten kunnen onderdeel uit maken van die dialoog. De vraag is nu of dat zo erg is. Dat blijkt te liggen aan het soort conflict. Het ene conflict is destructief en het andere kan zelfs bijdragen aan innovatie. Maar, daar moet een projectmanager wel wat voor doen. Ongetwijfeld zal aan dit onderwerp tijdens het wereldcongres in Rotterdam aandacht worden besteed; een voorschot.
Conflicten
Conflicten kunnen zowel positieve als negatieve effecten hebben. Onderscheid kan worden gemaakt in taakconflicten en sociaal emotionele conflicten (1). Voor dit artikel worden taakconflicten gedefinieerd als meningsverschillen over de inhoud en sociaal emotionele conflicten als meningsverschillen over de manier waarop men met elkaar omgaat. In de praktijk van het samenwerken in een projectteam kunnen beide soorten voor komen, apart, maar ook gelijktijdig of kan een taakconflict omslaan in een sociaal emotioneel conflict.
Taakconflicten kunnen constructief zijn; sociaal emotionele conflicten destructief (1). Om daar wat aan te kunnen doen, moet een projectmanager ze in de praktijk wel van elkaar kunnen onderscheiden. Een taakconflict is daarbij een stevig maar constructief uitgevochten meningsverschil. Partijen zijn zich dan bewust van spanningen, gaan er beheerst mee om; er is sprake van samenwerking, maar er zijn irritaties (2). Een conflict is daarentegen sociaal emotioneel als niet argumenteren, maar winnen of verliezen de kernvraag is geworden. Zichtbare kenmerken zijn daarbij het overheersen van irritaties, gebruik van karikaturen van de ander, zwart-wit beelden en behoefte aan medestanders, uitlopend in vuil spel, elkaar negeren, immoreel gedrag, dreigen, harde eisen en paniekreacties (2).
Conflicten en innovatie
Uit onderzoek blijkt dat een taakconflict een positieve bijdrage kan leveren aan teamprestaties, mits voldaan wordt aan de voorwaarde van afwezigheid van sociaal emotionele kwesties; sociaal emotionele conflicten pakken vrijwel altijd negatief uit voor de groepsprestaties (1). Zo leidt een ‘constructive
controverse’ onder die voorwaarde tot rijkere beslissingen, tot hogere produktiviteit en ondersteunt het de persoonlijke relaties (3). Verder blijkt dat taakconflicten in projectteams het onderling begrip verhogen, het leervermogen stimuleren en de creativiteit en het innovatief vermogen van projectteams kunnen vergroten (1). En om dat vergroten van het innovatief vermogen gaat het nu. In een studie van zelfsturende teams is de relatie tussen taakinhoudelijke conflicten en innovatie onderzocht (4). Onderstaande figuur geeft die relatie weer.
Figuur 1: Relatie tussen taakinhoudelijke conflicten en innovatie in teams (4).
in no va tie taakconflict laag intens hoog
Uit de figuur blijkt dat met het toenemen van de conflictintensiteit de innovatie eveneens toeneemt. Maar daar zijn grenzen aan; als de grens van een gemiddelde conflictintensiteit wordt overschreden, neemt de innovatie weer af tot zelfs nul bij een zeer intens conflict.
Maatregelen
Om gebruik te maken van de wetmatigheid dat taakconflicten kunnen bijdragen aan innovatie, mits sociaal emotionele kwesties afwezig zijn, kan een projectmanager in principe twee dingen doen: sociaal
emotionele conflicten voorkomen en taakconflicten stimuleren. - Voorkomen van sociaal emotionele conflicten
Sociaal emotionele conflicten kunnen worden voorkomen door te zorgen voor een positief
samenwerkingsklimaat. Bekend is dat de belangrijkste reden voor een positief klimaat het hebben van ‘doelconvergentie’(5) is; de doelen van betrokkenen komen samen of lopen in ieder geval niet uiteen. Dit betekent dat één van de dingen die een projectmanager in de gaten moet houden, het bereiken van doelconvergentie is. Dat kan door het simpelweg over die doelen te hebben. In een onderzoek naar het voorkomen van sociaal emotionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking (PPS) in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten wordt dat bevestigd (6). Daarbij gaat het er bijvoorbeeld om van elkaar te weten ‘hoe je er persoonlijk in zit’ of ‘dat je er allebei iets moois van wilt maken, wat een belangrijke rol kan spelen als het moeilijk wordt: waar hou je, als alles instort, waar hou je elkaar op vast?’.
Maar uit het onderzoek blijkt ook dat veel is geïnvesteerd in de sociale relatie. Dit werd gedaan door bijvoorbeeld ‘Ook wel eens mensen mee te nemen op een excursie, ander project kijken, referentieproject. Je probeert natuurlijk toch wel een soort sfeertje te creëren met de mensen die aan het project aan het werk zijn.’ of ‘We hadden zaterdagmiddag overleg: dat was de wethouder, de vertegenwoordiger van de Gemeente en ikzelf, en we zaten dan bij een in de stad bekend etablissement. Samen onder het genot van een kopje koffie en later een glaasje werd er naar oplossingen gestreefd.’ of ‘Op allerlei manieren hebben we geprobeerd om alle momenten die we hebben, te delen en te vieren, in de zin van, de
intentieverklaringen, alle mijlpalen die er waren zijn gevierd, zijn ook altijd weer met het bestuur gevierd. Dat zijn dus allemaal momenten om aan die sociale kant te werken. Niet in de zin van uitjes met elkaar of allerlei excursies, maar wij hebben het vooral gezocht in collectief momenten delen, enthousiasme overbrengen, enzovoort. Dat is veel gebeurd.’ Om een positief samenwerkingsklimaat op te bouwen, is het dus raadzaam om naast het bespreken van elkaars doelen ook te investeren in de sociale relatie.
Dat samenwerkingsklimaat moet echter wel worden onderhouden. Dat kan door te blijven sturen op de sociale relatie. In bovengenoemd onderzoek bleek tijdens het conflict dat in een positief klimaat
nadrukkelijk aandacht bleef voor de sociale relatie, terwijl die in een negatief klimaat helemaal ontbrak. Die aandacht bestond uit persoonlijk contact zoals ‘even van tevoren dingen bespreken, in plaats van achteraf’, ‘te bellen aan de rand van de dag om af te stemmen en fine te tunen’ of ‘door persoonlijk toelichten van achtergronden’. En het bijzondere was nu dat tijdens het conflict in de projecten met een positief klimaat inhoudelijk veel rijkere oplossingen werden gevonden voor het conflict dan in een negatief klimaat. Met het oog op innovatie kunnen sociaal emotionele conflicten dus worden voorkomen door het opbouwen en onderhouden van een positief samenwerkingsklimaat. Daarmee wordt een omgeving geschapen waarin taakconflicten in principe kunnen bijdragen aan innovatie.
- Stimuleren van taakconflicten
In principe, want in plaats van af te wachten tot er zich een taakconflict voordoet, kan een projectmanager het ontstaan van een taakconflict bewust stimuleren. Sleutel daarbij is het zoeken van de confrontatie. Eerder genoemde ‘constructieve controverse’ gaat daar ook van uit. Door de confrontatie van teamleden met meningen die tegengesteld zijn aan die van hun zelf leidt een constructieve controverse tot
nieuwsgierigheid die stimuleert tot het bereiken van een meer adequaat perspectief (3).
Een constructieve controverse is echter pas succesvol als aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. In onderzoek naar constructieve controverse wordt bevestigd dat eerste voorwaarde voor het goed
functioneren een positief samenwerkingsklimaat is. Verdere voorwaarden zijn dat iedereen betrokken is, teamleden moeten kunnen luisteren (sic) en dat er een rationele procedure wordt gevolgd (3).
Een voorbeeld van zo’n ‘procedure’ is onderzocht in eerder genoemd onderzoek bij PPS-projecten (6). Tien cases van grote gebiedsontwikkelingsprojecten zijn daarbij onder de loep genomen. De projecten varieerden weliswaar in grootte van 20 miljoen euro tot 1 miljard euro, maar de meeste betroffen een investering van meer dan 100 miljoen euro. Bij deze projecten was sprake van een flink taakconflict waarbij het uiteindelijk dermate spannend werd, dat het maar net goed is gegaan en het conflict geen sociaal emotioneel conflict werd. Uit het onderzoek bleek dat één van de manieren om problemen te lijf te gaan het confronteren en vervolgens achterhalen en exploreren van perceptieverschillen over de inhoud; inderdaad uitsluitend in een positief samenwerkingsklimaat. In een negatief klimaat werden die
perceptieverschillen ook wel met elkaar geconfronteerd, maar daar bleef het bij.
In alle onderzochte projecten gingen die perceptieverschillen over de economische haalbaarheid van het project; dat was natuurlijk het probleem. Daarbij ging het enerzijds over de gewenste kwaliteit van het plan en anderzijds over het geld dat daarmee gemoeid was. Opmerkelijk was dat de confrontatie over die haalbaarheid in een negatief klimaat hoofdzakelijk over de perceptie van kosten ging, terwijl in een positief klimaat het eerder over de perceptie van de opbrengsten ging. Tevens bleek dat die percepties van de opbrengsten hoofdzakelijk bepaald worden door allerlei aannames, zoals over de markt, maar ook bijvoorbeeld over fiscale regelingen. Daarom is het zinvol om die aannames te achterhalen. Tenslotte bleek dat, althans in een positief klimaat, die perceptieverschillen geëxploreerd worden in die zin dat de wederzijdse mogelijkheden om de aannames aan te passen onderzocht werden. Daarmee werd het gebruik van de procedure weliswaar bevestigd, maar er zijn geen aanwijzingen gevonden dat de procedure zo netjes in die volgorde is gevolgd zoals die hier is weergegeven. Het gaat bij het voldoen aan de voorwaarde van het volgen van een ‘rationele procedure’ dus wellicht eerder om het oplossen van een probleem door het expliciet te vragen naar achtergronden en veronderstellingen, dan het netjes volgen van een procedure. Samenvattend
Uit onderzoek is gebleken dat conflicten innovatie kunnen helpen, mits dit inhoudelijke taakconflicten zijn en er geen sociaal emotionele kwesties spelen. Goed omgaan met conflicten betekent dan het nemen van twee maatregelen: het voorkomen van sociaal emotionele conflicten en het stimuleren van taakconflicten. Sociaal emotionele conflicten kunnen worden voorkomen door te zorgen voor een positief
samenwerkingsklimaat en taakconflicten kunnen worden gestimuleerd door het bewust zoeken van de confrontatie en achterhalen van elkaars achtergronden en veronderstellingen: op die manier krijgt innovatie een kans.
Referenties
1. De Dreu C., 2005, Bang voor conflict?, Assen: Koninklijke van Gorcum
2. Naar: Glasl, 2001, Help! Conflicten. Heb ik een conflict of heeft het conflict mij?, Zeist: Vrij Geestesleven. 3. Vollmer A., Seyr S., 2013, Constructive controversy research in the business organizational context, in:
International Journal of Conflict Management, 2013 Vol 24 Nr. 4 Pp. 399-420
4. De Dreu C., 2006, When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship Between Task Conflict and Innovation in Teams, in: Journal of Management, 2006 Vol. 32 No. 1 Pp. 83-107
5. Tjosvold D., 1998, Cooperative and Competitive Goal Approach to Conflict: Accomplishments and Challenges, in: Applied psychology: an international review, 47 (3), 285-342.
6. Lousberg L., 2012, Sturen op haalbaarheid en relatie. Interventies om disfunctionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te voorkomen. Dissertatie, Delft: VSSD.
