Justyna Światowiec-Szczepańska
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania Strategicznego
ZNACZENIE KONTRAKTU W ZARZĄDZANIU RELACJAMI NA RYNKU B2B
Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie najistotniejszych problemów kontrak- towania związanego z tworzeniem i utrzymywaniem relacji międzyorganizacyjnych na rynku przedsiębiorstw. W artykule zidentyfikowano podstawowe typy umów oraz uwa- runkowania tworzenia złożonych kontraktów. Wskazano także na główne funkcje pi- semnych porozumień między przedsiębiorstwami. Na podstawie wyników badań prze- prowadzonych na próbie 215 przedsiębiorstw działających na terenie Polski zmierzono poziom złożoności kontraktów zawieranych z partnerami strategicznymi oraz inten- sywność występowania poszczególnych funkcji umowy w zależności od typu relacji.
W dalszej części zaprezentowano cztery modele regresji, w których oszacowano charak- ter wpływu szczegółowego kontraktu na takie cechy relacji partnerskich, jak: wyniki, ryzyko, good will oraz kompetencje. Złożone umowy pisemne bezpośrednio wzmacniają postrzegane u partnera kompetencje, chociaż nie przyczyniają się do wyższej oceny życzliwości ze strony kontrahenta. Nie wpływają także istotnie na osiągane wyniki rela- cji oraz nie redukują bezpośrednio ryzyka partnerstwa.
Słowa kluczowe: kontrakt, kontrola formalna, złożoność kontraktu, pomiar kontraktu.
Wstęp
Każde działanie, którego intencją jest wpływanie na zachowania innych ludzi, można uważać za kontrolę. Często jest ona utożsamiana ze zdolnością do nakła- dania restrykcji lub kierowania kimś innym [Huemer, Boström i Felzensztein 2009, s. 521]. W kontekście relacji przedsiębiorstw i dążenia do redukcji ich ryzyka można przyjąć propozycję określenia kontroli jako regulacyjnego proce- su, dzięki któremu, przez ustanowienie standardów w dążeniu do osiągnięcia pewnego pożądanego celu lub stanu, elementy systemu relacji stają się bardziej przewidywalne. Zasadniczym instrumentem tak pojmowanej kontroli w rela- cjach między przedsiębiorstwami jest kontrakt rozumiany jako pisemne, prawnie wiążące porozumienie między dwoma lub więcej partnerami. Kontrakt zawiera obietnice i zobowiązania do wykonania pewnych działań w przyszłości. Każdy
kontrakt jest próbą projektowania przyszłości i sposobem reagowania na niepewność. Uważany jest za główny instrument kontroli formalnej, w której ramach wyodrębnia się kontrolę zachowań oraz kontrolę wyników [Ouchi i Ma- guire 1975]. Celem pierwszej jest zapewnienie poprawności procesu, natomiast drugiej – rzetelna i właściwa ocena wyników działań stron porozumienia.
Oprócz kontroli formalnej w literaturze wskazuje się na istnienie kontroli nie- formalnej (utożsamianej w relacjach między przedsiębiorstwami z mechani- zmem relacyjnym) opartej na wspólnych wartościach i internalizacji celów, po- legającej na ustanowieniu norm oraz kultury organizacyjnej, wspierającej pożądane zachowania i efekty [Eisenhardt 1985]1.
Ogólnie, większość autorów postrzega kontrolę nieformalną i formalny kon- trakt jako substytuty; z zastrzeżeniem, że obecność jednego z mechanizmów (zwłaszcza relacyjnego) wyklucza potrzebę istnienia drugiego [Larson 1992;
Gulati 1995; Dyer i Singh 1998; Macaulay 1963]. Zaufanie w szczególności redukuje koszty transakcyjne przez – używając określenia P. Adlera – „zastąpie- nie kontraktu uściśnięciem ręki” [Adler 2001]. Dlatego też, zdaniem J.H. Dyera i H. Singha [1998], nieformalne dobrowolne porozumienia, oparte na zaufaniu i dbałości o reputację, często zajmują miejsce formalnej kontroli bazującej na kontrakcie.
Złożony kontrakt jest postrzegany jako czynnik obniżający wzajemne zaufa- nie stron porozumienia, podczas gdy kontrola społeczna, mająca charakter niefor- malny, zwykle jest traktowana jako sprzyjająca budowie zaufania w relacjach.
Pomimo istotnych argumentów przemawiających za traktowaniem kontroli formalnej (mechanizmu relacyjnego) i kontroli nieformalnej (złożonego kontrak- tu) jako substytutów, nie można wykluczyć ich komplementalności. Zdaniem coraz większej grupy autorów, mechanizm relacyjny oraz formalne kontrakty mogą współistnieć i łącznie przyczyniać się do budowania wymiany relacyjnej [np. Poppo i Zenger 2002; Ness i Haugland 2005]. Ten nurt badań stwierdza, że formalne zasady i standardowe procedury, które składają się na kontrolę, tworzą znakomite fundamenty dla rozwoju zaufania. Kontrola może być częścią uczenia się i poznawania procesów, których wymaga wzajemne zaufanie. Poprzez reali- zację kontroli partnerzy zwiększają poziom wiedzy o sobie nawzajem [Inkpen i Curall 2004; Li i in. 2006].
Głównym celem artykułu jest zbadanie faktycznej roli kontraktu z wykorzy- staniem i autorskich studiów empirycznych. W artykule zidentyfikowano ponad- to podstawowe typy umów oraz uwarunkowania tworzenia złożonych kontrak- tów. Wskazano także na główne funkcje pisemnych porozumień między przedsiębiorstwami.
1 Odpowiednikiem tego podziału kontroli jest rozróżnienie w organizacji kontroli biurokra- tycznej i kontroli angażującej pracowników [Griffin 2002, s. 597–99].
Typy kontraktowych porozumień między przedsiębiorstwami
W kontekście relacji międzyorganizacyjnych umowa prawna ma szczególne znaczenie. Dominująca w literaturze klasyfikacja aliansów strategicznych dzieli je na dwie zasadnicze kategorie: alianse kapitałowe oraz umowne2. Dychotomia ta obejmuje wszystkie możliwe opcje struktur zarządzania partnerstwem. Wśród nich większość stanowią wszelkiego typu formy współpracy między przedsię- biorstwami oparte na umowach pisemnych i niezwiązanych w wymianą kapita- łową.
Ze względu na heterogeniczność kontraktów nie można jednoznacznie okre- ślić znaczenia tego instrumentu w kierowaniu partnerstwem strategicznym.
Pewnym ułatwieniem jest wprowadzenie za T.K. Dasem i B. Tengiem [2001, s. 15] podziału aliansów opartego na kontrakcie unilateralnym i bilateralnym3. Pierwsza forma zakłada stosunkowo niski poziom integracji i współdziałania partnerów ze względu na to, że przedsiębiorstwa realizują swoje zobowiązania niezależnie od siebie, w sposób niewymagający większej koordynacji. Umo- wa taka zmierza do postaci kontraktu kompletnego z wyznaczonym czasem obowiązywania4. Przykładami takich porozumień mogą być umowy licencyjne (w tym cross-licensing) oraz zlecenia na realizację konkretnych zadań produk- cyjnych, usługowych lub badawczo-rozwojowych. Odmienną grupę stanowią alianse przedsiębiorstw oparte na kontraktach bilateralnych. Wymagają one od zaangażowanych stron wspólnej realizacji wyznaczonych celów na bazie stałej współpracy. Partnerzy wnoszą określone zasoby, które następnie wykorzystują we wspólnym tworzeniu określonych szeroko rozumianych wartości. Kontrakty bilateralne często mają charakter niekompletny (niedookreślony) i otwarty.
Z tego względu wiążą się z nimi główne problemy kontraktowania dotyczące ograniczonych możliwości przewidywania przyszłości i uwzględnienia poten- cjalnych zmian w postanowieniach umowy. Bilateralny charakter porozumień dotyczy głównie takich przedsięwzięć kooperacyjnych, jak: wspólna produkcja, wspólny marketing, wspólne badania i rozwój czy strategiczne partnerstwo z dostawcą. Ze względu na charakter współpracy i często jej strategiczne zna- czenie głównym przedmiotem dalszych rozważań będą kontrakty bilateralne.
Opisany podział porozumień kontraktowych przedstawiono na rysunku 1.
2 Dalszy podział w ramach aliansów kapitałowych przewiduje joint venture oraz mniejszo- ściowe alianse kapitałowe.
3 Unilateralność i bilateralność w tym ujęciu odnosi się do zaznaczenia istnienia współzależ- ności partnerów w procesie realizacji zadań wynikających z postanowień umowy, a nie do liczby kontrahentów.
4 Umowy kompletne (complete contract) w teorii kontraktu oznaczają umowy z określonymi odpowiednio prawami i obowiązkami stron porozumienia uwzględniającymi wszystkie możliwe stany w przyszłości. Całkowicie kompletny kontrakt, choć teoretycznie wyobrażalny, w praktyce jest raczej niemożliwy do sporządzenia.
Rysunek 1. Główne typy porozumień kontraktowych ze względu współzależność partnerów w procesie realizacji przedmiotu umowy
Determinanty i funkcje kontraktu
Mimo ogromnego znaczenia kontraktu w życiu gospodarczym jest on stosunko- wo rzadkim przedmiotem badań. Głównym powodem jest poufny charakter porozumień między przedsiębiorstwami i nieupublicznianie ich treści. Fakt ten utrudnia zrozumienie zawartości i roli kontraktów, zmusza także do stosowania uproszczonych, często nie do końca adekwatnych metod pomiaru kontraktów.
Tradycyjnie kontrakt jest rozpatrywany jako statyczny, prawny dokument i przez wiele lat nie przypisywano dużej wagi aktywnej roli kontraktu w mię- dzyorganizacyjnych aliansach. Sytuację tę zdecydowanie zmieniła teoria kosz- tów transakcyjnych (TKT), która przyczyniła się w znacznym stopniu do wzro- stu znaczenia kontraktów jako instrumentu ograniczającego ryzyko wymiany związanej z inwestycjami w specyficzne aktywa, trudnościami w pomiarze wy- ników relacji oraz z niepewnością otoczenia, w tym zwłaszcza zmian technolo-
gicznych [Poppo i Zenger 2002, s. 708]. Takie teoretyczne uzasadnienie kon- traktu otworzyło szeroki strumień badań wskazujących na znaczenie złożonych formalnych kontraktów, obejmujących liczne postanowienia i klauzule, dla re- dukowania ryzyka zachowań oportunistycznych i zabezpieczania inwestycji [np.
Ariño i Reuer 2004; Parkhe 1993]. Nurt ten ściśle koresponduje z badania- mi złożoności kontraktów. Zarówno z obserwacji praktyki gospodarczej, jak i z wyników badań wynika, że poziom szczegółowości zawieranych umów znacząco się różni. Im bardziej złożony kontrakt, tym więcej obejmuje on specy- fikacji dotyczących obietnic, zobowiązań oraz procesów przeznaczonych na rozwiązywanie spornych kwestii oraz konfliktów, i tym samym, zgodnie z TKT, lepiej pełni swoje funkcje. Problemem staje się jednak koszt takiego rozbudo- wanego mechanizmu legislacyjnego – zbyt wysoki koszt sporządzenia umowy i jej egzekwowania może prowadzić do większej opłacalności wprowadzenia innych rozwiązań w zarządzaniu wymianą, najczęściej związanych z zastosowa- niem struktury hierarchicznej.
Złożoność kontraktu, definiowana przez J.J. Reuer i A. Ariño [2002] jako efekt antycypacji przyszłości odzwierciedlonej postanowieniami umownymi wyrażonymi liczbą zastosowanych klauzul, dotyczy co najmniej dwóch wymia- rów: zdolności adaptacyjnych do nieprzewidzianych zmian oraz stopnia szcze- gółowości [Carson, Madhok i Wu 2008, s. 1060]. Pierwszy dotyczy uwzględ- nienia w kontrakcie różnych scenariuszy stanów w przyszłości, drugi natomiast precyzji i detali kontraktowych postanowień. Wskazane rozróżnienie odnosi się także do dwóch istotnych cech niepewności: zmienności oraz niejednoznaczno- ści. Zmienność (volatility) oznacza zakres nieprzewidywalnych zmian w otocze- niu w czasie, które tworzą niepewność dotyczącą przyszłych warunków. Prze- widzenie wszystkich zmian ex ante rzadko jest możliwe, dlatego często jest wymagane dostosowanie ex post. Niejednoznaczność (ambiguity) odnosi się do stopnia niepewności towarzyszącego percepcji stanu otoczenia bez względu na zmiany w czasie [Carson, Madhok i Wu 2008, s. 1059]. Dotyczy w mniejszym stopniu przyszłości, bardziej natomiast teraźniejszości oraz przeszłości.
Stopień złożoności kontraktu ma swoje uwarunkowania. Do najważniejszych determinant należą wielkość specyficznych inwestycji w relację, ryzyko wycie- ku specjalistycznej wiedzy należącej do kluczowych kompetencji (zwłaszcza w przypadku partnerstwa opartego na transferze wiedzy) oraz zaufanie [Jong i Woolthuis 2009]. Według J.J. Reuera i A. Ariño główne determinanty złożono- ści kontraktu to, obok inwestycji specyficznych, doświadczenie z wcześniejszej współpracy oraz horyzont czasowy relacji. Zgodnie z TKT, dedykowane aktywa są najistotniejszą determinantą złożoności kontraktu [Reuer i Ariño 2007]. Wy- nika to z potrzeby maksymalnego zabezpieczenia interesów kontrahentów.
Z drugiej strony same założenia teorii, takie jak ograniczona racjonalność decy- dentów oraz niepewność, wskazują na brak możliwości sporządzenia kontraktu przewidującego zmienność i niejasność otoczenia.
Odwrotny wpływ na złożoność kontraktu ma doświadczenie partnerów z wcześniejszej współpracy. Im dłuższa współpraca, tym większe szanse na rozwój zaufania i zastosowania tzw. kontraktowania relacyjnego, współtworzą- cego relacyjny mechanizm zarządzania ryzykiem partnerstwa. W takim wypad- ku partnerzy kontynuują współpracę opartą na wewnętrznie narzuconych sank- cjach, a nie rygorze prawnym. Kontrakt formalny traci swoje znaczenie. Innym powodem jest rutynizacja współpracy (niezależna od zaufania), pozwalająca w rezultacie przedsiębiorstwom uniknąć potrzeby szczegółowego precyzowania mechanizmów kontrolnych i koordynacyjnych. Wzajemna większa wiedza o stosowanych procedurach, systemach zarządzania czy kulturze zmniejsza po- trzebę adaptacji ex post, w stosunku do której najczęściej są kierowane klauzule złożonych kontraktów.
Kolejnym czynnikiem wpływającym na złożoność kontraktu jest przyjęty ho- ryzont czasowy współpracy. Wymiana relacyjna przewidziana na ściśle określo- ny czas kieruje się innymi zasadami niż ta, która ma charakter otwarty. Istnienie lub brak zdefiniowanego terminu zakończenia współpracy ma wpływ zarówno na zagrożenie oportunizmem, jak i na koszty sporządzenia i realizacji kontraktu.
Ogólnie można przypuszczać, że wyznaczony określony czas umowy zwiększa ryzyko zachowań oportunistycznych, a jednocześnie obniża koszty kontrakto- wania z powodu większych możliwości antycypowania przyszłości. Z tego względu takie relacje częściej opierają się na złożonych kontraktach. Otwarty kontrakt zwiększa karę za oportunizm. Zgodnie z teorią gier, w sytuacji współ- działania bez określonego czasu zakończenia znacznie bardziej opłacalne są zachowania kooperacyjne. Potrzeba szczegółowych kontraktów w długookreso- wej współpracy jest zatem mniejsza.
Istotnym problemem jest sposób pomiaru złożoności kontraktu. W tym za- kresie można zauważyć dwa kierunki: jeden oparty na ogólnych wskaźnikach, takich jak objętość kontraktu mierzona liczbą stron [Joskow 1987] lub liczbą specyficznych klauzul dotyczących antycypowania przyszłości [Macneil 1978], drugi to badanie stosowania konkretnych specyficznych klauzul, na przykład dotyczących ograniczeń terytorialnych w umowie licencyjnej, lub okres, na jaki zawarto umowę. W niektórych badaniach można zauważyć mieszane podejście, w którym złożoność kontraktu jest traktowana jako zmienna wielowymiarowa [zob. Reuer i Ariño 2007; Jong i Woolthuis 2009].
W zależności od liczby i charakteru klauzul kontrakt pełni różne funkcje.
Tradycyjną rolą umowy prawnej jest zabezpieczenie stron porozumienia przed ryzykiem. Funkcja ta polega głównie na ograniczaniu zachowań oportunistycz- nych kontrahentów. Jest realizowana przez włączenie do kontraktu klauzul chroniących własność i prawa własności. Druga ważna funkcja dotyczy zapew- nienia koordynacji działań partnerów. Kontraktowe klauzule ułatwiające prze- bieg kooperacji stanowią techniczną pomoc w zarządzaniu relacją. Inna funkcja
dotyczy określenia wysokości i charakteru zobowiązań partnerów. Odzwiercie- dlona jest w umowie w formie postanowień dotyczących wysokości wnoszonych przez strony specyficznych inwestycji oraz czasu współpracy (termin wygaśnię- cia umowy). Czwarta funkcja odwołuje się do uwarunkowań zewnętrznych i oznacza sposoby radzenia sobie z nieprzewidywalnymi zmianami w otocze- niu. Determinanty złożoności kontraktu oraz jego funkcje przedstawiono na rysunku 2.
Rysunek 2. Determinanty stopnia złożoności kontraktu oraz potencjalne funkcje kontraktu
Związki oparte na umowie, w stosunku do hierarchicznych form zarządzania wymianą związanych z kontrolą właścicielską, są traktowane jako bardziej ela- styczne i ryzykowne. Takie podejście jest jednak dużym uproszczeniem. Hete- rogeniczność kontraktów sprawia, że bezkapitałowe alianse, mimo że na conti- nuum rynek – hierarchia przedstawiane jako bardziej oddalone od hierarchii niż alianse kapitałowe, w praktyce mogą stosować intensywniej narzędzia kontroli formalnej niż formy kapitałowej współpracy. Z kolei bardzo proste kontrakty, koncentrujące się na kilku kluczowych sprawach, są w stanie regulować nie- zwykle złożone formy kooperacji.
Coraz liczniejsze badania donoszą o niewystarczającej roli kontraktu i wzro- ście znaczenia kontroli społecznej [Poppo i Zenger 2002; Huemer, Boström i Felzensztein 2009]. Jest ona zazwyczaj związana z wspomnianym wyżej kon- traktowaniem relacyjnym zakładającym wystarczającą zredukowaną postać umowy do kontraktu normatywnego (normative contract), opierającego się na ogólnych wspólnie podzielanych zasadach. Dominujący do niedawana nurt ba-
dań nad kontraktami, opierający się na teorii kosztów transakcyjnych, stanął przed poważnym ograniczeniem. Jest nim behawioralne założenie dotyczące oportunizmu podmiotów zawierających kontrakt. Nie zakłada się tu istnienia i znaczenia relacyjnych mechanizmów, które w znaczący sposób mogą wpłynąć zarówno na kształt, jak i na funkcje kontraktu we współpracy. Tradycyjne bada- nia kontraktowania ignorowały ludzkie aspekty ekonomicznych transakcji, w szczególności rozwój zaufania.
Wyniki badań
W szeroko zakrojonych badaniach dotyczących partnerstwa strategicznego przedsiębiorstw jednym z aspektów badawczych była rola kontraktu w kontek- ście redukcji ryzyka ustanawiania i utrzymywania relacji międzyorganizacyj- nych. Badania przeprowadzono w latach 2009/2010 na próbie 215 przedsię- biorstw zatrudniających więcej niż 49 pracowników5. Poniżej przedstawiono wyniki badań wskazujące na zakres złożoności kontraktu rozumianego jako istnienie szczegółowych zapisów dotyczących obowiązków stron, podziału kosztów, sposobów rozwiązywania konfliktów, sposobu załatwiania nieprzewi- dzianych sytuacji itp. Spośród 215 przedsiębiorstw, 102 wskazały do badań po- rozumienie strategiczne o charakterze umowy bilateralnej, 93 – relację opierającą się na kontrakcie unilateralnym, a 20 – porozumienie kapitałowe6. Grupy te na- wiązują do podziału porozumień omówionych wcześniej. W tabeli 1 przedsta- wiono wartość średniej oceny dla każdego ze stwierdzeń dla danego typu relacji, mierzonych pięciopunktową skalą rozciągającą się od odpowiedzi „nie zgadzam się” (1) do „zgadzam się” (5). Różnice w wartościach nie są zbyt duże. Istotne statystycznie różnice odnotowano tylko w przypadku stwierdzenia nr 1, określa- jącego zabezpieczenie praw do udostępnianych partnerowi zasobów, oraz nr 3, dotyczącego szczegółowości sformułowania bieżącej współpracy. W przypadku pierwszej oceny najwyższy poziom zabezpieczeń stosowany jest w porozumie- niach bilateralnych, natomiast zakres szczegółowości w zakresie bieżącej współpracy jest najwyższy w sytuacji umów unilateralnych.
5 Prezentowane wyniki badań stanowią fragment projektu badawczego habilitacyjnego nr N N115 326534 pt. „Zarządzanie ryzykiem partnerstwa strategicznego w przedsiębiorstwie”
(praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2008–2010 jako projekt badawczy).
6 Badane przedsiębiorstwa reprezentowały 9 sekcji działalności gospodarczej wg PKD 2004.
Ponad 40% podmiotów prowadziło działalność produkcyjną, 20,7% usługową, 13,1% budowlaną, a 12,7% handlową. Pozostałe 10,5% przedsiębiorstw jako główną branżę deklarowało: transport i gospodarkę magazynową (4,2%), działalność finansową i ubezpieczeniową (4,2%), rolnictwo (1,7%) oraz przemysł wydobywczy (1,3%).
Tabela 1. Średnia ocena złożoności zastosowanego kontraktu według typu współ- pracy
Funkcja kontraktu
Numer
stwierdzenia Stwierdzenie
Współpraca umownaa
Współpraca
kapitałowab Ogółem umowy
unilateralne
umowy bilateralne
Funkcja zabezpieczenia
1
W umowie za- warto zabezpie- czenia związane z naszymi pra- wami własności do zasobów udostępnianych partnerowi.
3,55 3,98 3,75 3,77
2
W umowie za- warto dokład- ne warunki do- tyczące możli- wości rozwiąza- nia współpracy.
4,02 4,12 3,60 4,03
Funkcja koordynacyjna
3
Nasza umowa precyzyjnie for- mułuje szczegó- ły bieżącej współpracy.
3,99 3,86 3,25 3,86
4
Formalnie określono do- kładnie, kto i na jakim szczeblu może podejmować określone decy- zje inwestycyj- ne dotyczące współpracy.
3,60 3,93 4,14 3,81
5
Nasza umowa dokładnie prze- widuje sposób kontroli i po- miaru działań związanych z realizacją zobowiązań w partnerstwie.
3,28 3,50 3,30 3,39
cd. tab. 1
Funkcja kontraktu
Numer
stwierdzenia Stwierdzenie
Współpraca umownaa
Współpraca
kapitałowab Ogółem umowy
unilateralne
umowy bilateralne
Funkcja definiowania zobowiązań
6
Umowa dokład- nie określa podział kosztów w naszej współ- pracy.
3,91 3,97 3,85 3,93
7
W naszej współpracy mamy ściśle rozdzielone i określone obowiązki każdej ze stron.
4,32 4,26 4,10 4,27
Funkcja zapewnienia zgodności zewnętrznej
8
Umowa przewi- duje określone działania w sy- tuacji wystąpie- nia problemów zagrażających realizacji celu współpracy.
3,50 3,72 3,15 3,57
a Podział na umowy unilateralne i bilateralne odnosi się do współzależności partnerów w procesie realizacji zadań wynikających z postanowień umowy.
b Współpraca kapitałowa obejmuje joint venture oraz mniejszościowe alianse kapitałowe.
Źródło: Badania własne.
Ogólnie należy podkreślić, że większość respondentów wskazywała na znaczny stopień złożoności kontraktu zawartego ze swoim partnerem strategicz- nym. W przypadku ocen poszczególnych stwierdzeń dominanta przyjmowała wartość 4 lub 5, natomiast mediana 4.
Na podstawie wielu pytań o zawartość kontraktu skonstruowano agregat:
złożoność kontraktu, oparty na ocenie pięciu stwierdzeń mierzonej na skali Li- kerta7. W procesie selekcji stwierdzeń zastosowano analizę czynnikową oraz analizę rzetelności skali metodą alfa Cronbacha. Do budowania konstruktu wy- brano stwierdzenia nr 2, 3, 6 oraz 7, 8 (zob. tab. 1), wykazujące się najwięk-
7 W kwestionariuszu ankietowym wszystkie wskaźniki są wyrażone w 5-punktowej skali, roz- ciągającej się od odpowiedzi „nie zgadzam się” (1) do „zgadzam się” (5).
szym stopniem wewnętrznej spójności. Wartość współczynnika alfa Cronbacha dla tak skonstruowanego indeksu wyniosła 0,81. Przyjmując trzy poziomy uzy- skanej wartości dla konstruktu złożoność kontraktu (niski – wartość od 1 do 2,5;
średni – od 2,51 do 3,5 oraz wysoki – od 3,51 do 5), w każdej grupie ze względu na typ porozumienia zauważa się dominację kontraktów o najwyższym stopniu złożoności. Dane te przedstawia rysunek 3. Stosunkowo najniższy poziom szczegółowości umów towarzyszy kontraktom kapitałowym. Należy jednak dobitnie podkreślić dominujący szczegółowy charakter umów towarzyszący porozumieniom strategicznym badanych przedsiębiorstw. Pojawia się przy tym pytanie o faktyczny związek między złożonością umowy a powodzeniem part- nerstwa – w tym, czy umowy przyczyniają się w istotny sposób do lepszych wyników partnerstwa oraz ograniczenia postrzeganego ryzyka partnerstwa – i jaki wpływ ma szczegółowy kontrakt na zaufanie, przez większość autorów wskazywane jako kluczowy czynniki sukcesu relacji międzyorganizacyjnych.
Rysunek 3. Stopień złożoności kontraktu ze względu na typ współpracy (w %)
Źródło: Badania własne
Żeby odpowiedzieć na te pytania, zastosowano analizę, która umożliwiła budowę czterech modeli regresji. Zmiennymi zależnymi w modelu są: wyni- ki partnerstwa, postrzegane ryzyko partnerstwa, oraz dwa wymiary zaufania w stosunku do partnera: kompetencje (zwane także wiarygodnością) i good will
(określeniem stosowanym w literaturze jest także w tym kontekście życzli- wość)8. Wszystkie zmienne są zmiennymi zagregowanymi zbudowanymi na podstawie wskaźników ocenianych w skali pięciopunktowej. Selekcji konkret- nych wskaźników dokonano, podobnie jak w przypadku konstruktu złożoność umowy, na podstawie eksploracyjnej analizy czynnikowej oraz analizy rzetelno- ści. Wynik analizy rzetelności w stosunku do pozostałych konstruktów przed- stawia tabela 2.
Tabela 2. Analiza rzetelności skali metodą Alfa Cronbacha Zmienna Alfa Cronbacha Liczba pozycji
Ryzyko relacji 0,74 5
Good will 0,81 4
Kompetencje 0,71 5
Normy relacyjne 0,75 3
Szczegółowość kontraktu 0,81 5
Monitoring 0,71 5
Specyficzne aktywa 0,72 3
Źródło: Badania własne.
Otrzymane modele, których parametry przedstawiono w tabeli 3, są istotne statystycznie (test F, p<0,000) oraz wyjaśniają wariancje zmiennej zależnej w zależności od modelu od 18 do 34% (R2). Głównym celem zaprezentowanych modeli była identyfikacja wpływu kontraktu na główne kluczowe cechy partner- stwa. Szczegółowy kontrakt okazał się istotnym predykatorem wiarygodności partnera (beta=0,25; p< 0,001). Profesjonalizm umowy wpływa na odczucia partnera dotyczące kompetencji drugiej strony. Kontrakt nie odgrywa jednak istotnej roli w budowaniu wyniku partnerstwa (beta = 0,01, n.s.) czy redukcji ryzyka (beta = –0,07; n.s.). W tym drugim przypadku, mimo braku istotności, warto zauważyć ujemny znak przy predykatorze szczegółowy kontrakt. Oznacza to, że kontrakt ma potencjał redukcji ryzyka relacji. Podobna sytuacja występuje w przypadku modelu good will. Szczegółowy kontrakt może oddziaływać nega- tywnie na postrzeganą życzliwość partnera. Charakter związku między zaufa- niem a złożonością umowy jest ostatnio częstym przedmiotem badań, które
8 Kompetencje odwołują się do przekonania, że partner ma wymagane zdolności i umiejętno- ści do wykonywania zadań związanych ze współpracą w sposób efektywny i rzetelny; good will odnosi się z kolei do przekonania, że partner kieruje się intencjami i motywami korzystnymi dla drugiej strony, także w sytuacji wystąpienia w przyszłości nieprzewidzianych okoliczności. Kon- cepcję tę przyjęto między innymi za B. Nooteboomem [1999, s. 28].
Tabela 3. Znaczenie szczegółowego kontraktu w kształtowaniu kluczowych czynni- ków partnerstwa
Wyszczególnienie
Determinanty wyników partnerstwa
Determinanty ryzyka relacji
Determinanty good will
Determinanty kompetencji Stała 2,202*** 17,028*** 0,420* 2,324***
Ryzyko relacji –0,025**
(–0,239)a – – –
Good will 0,119 (0,128)
–1,307***
(–0,367) – 0,134***
(0,187) Kompetencje 0,056
(0,043)
–0,951*
(–0,200)
0,256***
(0,183) –
Normy relacyjne 0,182*
(0,191)
–0,589*
(–0,169)
0,491***
(0,476)
0,277***
(0,377) Monitoring 0,105
(0,130)
0,248 (0,084)
0,048 (0,055)
0,420***
(0,562) Specyficzne
aktywa w relacji
–0,111 (0,080)
–0,340 (–0,071)
–0,016 (–0,012)
–0,058 (–0,062) Złożoność
kontraktu
0,012 (0,015)
–0,220 (–0,071)
–0,038 (0,042)
0,166***
(0,255)
R2 0,18 0,19 0,34 0,34
F 6,314 6,374 23,008 21,408
p-value 0,000 0,000 0,000 0,000 Statystyka Durbina-
-Watsona 2,03 1,99 2,03 1,99
a Wartości w nawiasach to współczynniki beta standaryzowane.
* p<0,05, ** p<0,01, *** p<0,001.
dostarczają niejednokrotnie sprzecznych wyników [Huemer, Boström i Fel- zensztein 2009]. Biorąc pod uwagę, że kompetencje wpływają dodatnio na good will, a także redukują ryzyko, kontrakt może pośrednio wpływać na powodzenie partnerskich relacji między przedsiębiorstwami.
Podsumowanie
Kontrakt jest pojęciem obejmującym różnego rodzaju warianty porozumień mię- dzy stronami wymiany. Tradycyjnie jest kojarzony ze szczegółowym dokumen- tem prawnym zabezpieczającym wyszczególnione na piśmie zagrożenia, bar- dziej skoncentrowanym na sankcjach z tytułu niedopełnienia określonych zobo- wiązań niż na motywowaniu do płynnej współpracy. Współczesny kontrakt mo- że dalece odbiegać od opisanego wyżej stereotypu i być zorientowany na bez-
terminową kooperację opartą na wspólnych wartościach. Kontrakt może wpły- wać aktywnie na rozwój postrzeganych kompetencji, które stanowią jeden z dwóch wymiarów zaufania. Pozytywny wpływ na wyniki partnerstwa jest jed- nak uwarunkowany istnieniem życzliwości (good will) w relacji, która z kolei jest zdeterminowana nie tylko kompetencjami partnera, ale także funkcjonowa- niem norm relacyjnych w więzi między przedsiębiorstwami. Spostrzeżenie to wskazuje na komplementarność kontroli społecznej (nieformalnej) i kontroli formalnej, której ramy są wyznaczone przez kontrakt. Można przypuszczać, że formalne umowy promują mechanizmy relacyjne w wymianie, zwłaszcza w jej wczesnych fazach, natomiast relacyjny mechanizm umożliwia przezwycięże- nie ograniczeń adaptacyjnych kontraktu oraz pozwala na jego doskonalenie, promując stabilność w międzyorganizacyjnej wymianie. Z powodu wskazanej komplementarności, kombinacja relacyjnych mechanizmów oraz formalnego kontraktu powinna generować wyższe wyniki wymiany, niż zdołałby każdy mechanizm zastosowany osobno.
Bibliografia
Adler, P., 2001, Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the Future of Capitalism, Organization Science, vol. 12, s. 214–234.
Ariño, A., Reuer, J.J., 2004, Designing and Renegotiating, Strategic Alliance Contracts, Academy of Management Executive, vol. 18, s. 37–48.
Carson, S.J., Madhok, A., Wu, T., 2008, Uncertainty, Opportunism, and Governance:
The Effects of Voltality and Ambiguity on Formal and Relational Contracting, Aca- demy of Management Journal, vol. 49, s. 1058–1077.
Das, T.K., Teng, B., 2001, A Risk Perception Model of Alliance Structuring, Journal of International Management, vol. 7, s. 1–29.
Dyer, J.H., Singh, H., 1998, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 23, s. 660–679.
Eisenhardt, K.M., 1985, Control: Organizational and Economic Approaches, Manage- ment Science, vol. 31, s. 134–149.
Griffin, R.W., 2002, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Gulati, R., 1995, Does Familiarity Breed Trust? The Implication of Repeated Ties for Contractual Choice in Alliance, Academy of Management Journal, vol. 38, s. 85–112.
Huemer, L., Boström, G., Felzensztein, Ch., 2009, Control-trust Interplays and the In- fluence Paradox: A Comparative Study of MNC – Subsidiary Relationships, Indu- strial Marketing Management, vol. 38, s. 520–528.
Inkpen, A.C., Currall, S.C., 2004, The Co-evolution of Trust, Control, and Learning in Joint Ventures, Organization Science, vol. 15, s. 586–599.
Jong, G., Woolthuis, R., 2009, The Content and Role of Formal Contracts in High-tech Alliance, Innovation: Management, Policy & Practice, vol. 11, s. 44–59.
Joskow, P., 1987, Contract Duration and Relationship-specific Investment: Empirical Evidence from Coal Markets, American Economic Review, vol. 77, s. 168–185.
Larson, A., 1992, Network Dyads in Entrepreneurial Settings: A Study of Governance of Exchange Relationships, Administrative Science Quarterly, vol. 37, s. 76–105.
Li, J., Zhou, K.Z., Lam, S., Tse, D., 2006, Active Trust Building of Local Senior Mana- gers in International Subsidiaries, Journal of Business Research, vol. 59, s. 73–80.
Macaulay, S., 1963, Non-contractual Relations in Business: A Preliminary Study, Ame- rican Sociological Review, vol. 28, 55–67.
Macneil, I.R., 1978, Contracts: Adjustment of Long-term Economic Relations under Classical, Neoclassical and Relational Contract Law, Northwestern University Law Review, vol. 72, s. 854–905.
Ness, H., Haugland, S.A., 2005, The Evolution of Governance Mechanisms and Negotia- tion Strategies in Fixed-duration Interfirm Relationships, Journal of Business Rese- arch, vol. 58, s. 1226–1239.
Nooteboom, B., 1999, Inter-firm Alliances. Analysis and Design, Routledge, New York, London.
Ouchi, W.G., Maguire, M.A., 1975, Organizational Control: Two Functions, Admini- strative Science Quarterly, vol. 20, s. 559–569.
Parkhe, A., 1993, Strategic Alliance Structuring: A Game Theory and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation, Academy of Management Journal, vol. 36, s. 794–829.
Poppo, L., Zenger, T., 2002, Do Formal Contracts and Relational Governance Function as Substitutes or Complements? Strategic Management Journal, vol. 23, s. 707–725.
Reuer, J.J., Ariño, A., 2002, Contractual Renegotiations in Strategic Alliance, Journal of Management, vol. 28, s. 47–68.
Reuer, J.J., Ariño, A., 2007, Strategic Alliances Contracts: Dimension and Determinants of Contractual Complexity, Strategic Management Journal, Vol. 23, s. 313–330.
THE IMPORTANCE OF CONTRACT IN RELATIONSHIP MANAGEMENT ON B2B MARKET
Summary: The aim of this article is to present the most important problems associated with contracting for creating and maintaining interorganizational relationships on the B2B market. This article identifies the basic types of contracts and conditions for the creation of complex contracts. It also shows the main functions of written agreements between enterprises. Based on the results of research conducted on a sample of 215 companies operating in Poland, the author measured the level of complexity of contracts with strategic partners and the intensity of each contract function, depending on the type
of relationship. In the next part four regression models are presented which estimate the nature of impact of a detailed contract for partnership features, such as: performance, risk, good will and competence. Complex written contracts directly enhance the part- ner’s competence perceived, although they do not contribute to a greater contractor’s appreciation of benevolence. They also do not affect significantly the relationships per- formance and do not directly reduce the risks of partnership.
