POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA

(1)

POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA

ROZPRAWA DOKTORSKA

MODEL ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI NA LOKALNYM RYNKU PRACY

mgr Tomasz Telep

Promotor:

dr hab. Agnieszka Merkisz-Guranowska, Profesor Politechniki Poznańskiej

Poznań, 2014

(2)

2 Serdecznie dziękuję,

Promotorowi - Pani dr hab. Agnieszce Merkisz-Guranowskiej,

Profesorowi Politechniki Poznańskiej

za zaangażowanie, dzięki któremu możliwe było napisanie tej

pracy. W szczególności za wsparcie i pomoc w realizacji

wytyczonych celów, poświęcony czas, cenne wskazówki

dotyczące treści zawartych w pracy, pomoc w jej redagowaniu, a

także za życzliwą atmosferę sprzyjającą pracy naukowej.

(3)

3 Oświadczam, że nie jestem stypendystą w ramach projektu pt.: „Wsparcie stypendialne dla doktorantów na kierunkach uznanych za strategiczne z punktu widzenia rozwoju Wielkopolski”, Poddziałanie 8.2.2. Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

I declare that I’m not a scholarship holder within the Project „Scholarship

support for PH.D. students specializing in majors strategic for Wielkopolska’s

development”, Sub-measure 8.2.2. Human Capital Operational Programme, co-

financed by European Union under European Social Fund.

(4)

4 Streszczenie

Praca poświęcona jest zagadnieniu zarządzania lokalnym rynkiem pracy, które prowadzić ma do ograniczenia poziomu bezrobocia w skali lokalnej. Praca obejmuje część teoretyczną, analityczną, badawczą i propozycje rozwiązań. W części teoretycznej zaprezentowano wybrane elementy nauki o zarządzaniu (rozdział 1), które wykorzystano do opracowania, innego niż aktualnie obowiązujący, sposobu zarządzania lokalnym rynkiem pracy. W elementach teorii zatrudnienia, bezrobocia i rynku pracy (rozdział 2), uwzględniono głównie pojęcie, typy, przyczyny i skutki bezrobocia, odnosząc je do rynku pracy w Polsce.

Część analityczna (rozdział 3) odnosi się do badania rozmiarów i struktury bezrobocia w różnych przekrojach, w wybranych czterech powiatach: mińskim, żyrardowskim, łomżyńskim, człuchowskim.

Wnioski z analizy bezrobocia i oceny skuteczności stosowanych przez powiatowe urzędy pracy metod ograniczenia bezrobocia, w wybranych powiatach sformułowane w rozdziale 3, wskazują na potrzebę zmiany podejścia do zarządzania rynkiem pracy w skali lokalnej.

W części badawczej zaprezentowano opis procesu badawczego oraz wyniki badań wraz z ich oceną. Badanie przeprowadzono metodą ankietową wśród grupy bezrobotnych, w jednym z analizowanych powiatów. Pytania ankietowe sformułowano w odniesieniu do kryteriów opisujących podstawowe elementy systemu zachowania ciągłości zatrudnienia, tj.:

bezrobotnych, rynku pracy i podsystemu pomocy bezrobotnym.

Wyniki badań i sformułowane na ich podstawie wnioski zamieszczone w rozdziale 4, potwierdziły wyniki analiz skali, struktury i skutków bezrobocia oraz skuteczności metod ograniczenia bezrobocia dokonanych w rozdziale 3 i stały się dodatkowym argumentem przemawiającym za potrzebą zmiany dotychczasowego sytemu zarządzania lokalnym rynkiem pracy.

Nowy model zaprezentowano w rozdziale 5, zawierającym propozycję nowej koncepcji

zarządzania lokalnym rynkiem pracy. Podstawą tej koncepcji jest schemat postępowania z

osobą tracącą pracę, w którym wyodrębniono różne stany w jakich mogą się znaleźć elementy

systemu zachowania ciągłości zatrudnienia. Sytuacje te opisywane są na podstawie wyników

oceny każdego elementu, za pomocą kryteriów i przyjętego sposobu tej oceny, opisanych w

rozdziale 4. Zaprezentowano również strukturę organizacyjną i funkcjonalną lokalnego

(5)

5 systemu wykorzystania zasobów siły roboczej oraz możliwość zbudowania takiego systemu

podając przykład hipotetycznego rozwiązania na szczeblu powiatu.

(6)

6 Summary

The thesis focuses on the management of the local labor market, which will lead to reduce the impact of the unemployment level on the local scale. The thesis includes theoretical, analytical, investigative parts and proposed solutions. In the theoretical part (chapter 1) the chosen elements of the management theory were presented, which were used to elaborate the new proposal (different from the existing) of the method of the management of the local labor market. The presentation of the theory of employment, unemployment and the labor market (chapter 2) included the definition, types, causes and consequences of unemployment, especially in relation to the Polish labor market.

The analytical part (chapter 3) refers to the investigation of the size and structure of unemployment in the selected four administrative districts: Mińsk Mazowiecki, Żyrardów, Łomża, Człuchów.

Conclusions of the unemployment analysis and effectiveness of the applied by labor offices policies to reduce the total level of unemployment, in chosen administrative districts, formulated in chapter 3, point to the need for a different approach to the management of the labor market in the local scale.

The investigative part of the thesis includes the description of the research process, results of research work and their assessment. The research work was based on the questionnaire addressed to the group of unemployed. In one of analyzed administrative districts the questionnaire was formulated in relation to the criteria describing the core elements of the employment continuity system: claimants, the labor market and the incentive system.

The results of the research and conclusions formulated on their basis (presented in chapter 4), confirmed the results of the analyses of the scale, structure and consequences of unemployment, and the effectiveness assessment of incentive methods to reduce unemployment (presented in chapter 3). They constitute the additional arguments for the change of to the existing local labor market management model.

The new model was presented in chapter 5. It comprises of the proposal for the new

conception of the local labor market management. The basis of this proposal is the scheme of

proceeding with the person losing the employment. The scheme distinguishes different cases

related to the different states of the elements of the labor continuity system. These situations

(7)

7 are described on the basis of the results of the evaluation of each element, using the criteria

and assessment method described in chapter 4. The organizational and functional structure of

the local labor resources management system was fully detailed. The possibility of

implementation of the model was also presented in the example of the hypothetical solution

for the selected administrative district.

(8)

8 Spis treści

WSTĘP ... 11

Uzasadnienie wyboru tematu ... 11

Sformułowanie problemu badawczego i celu pracy ... 13

Metody badawcze ... 17

Charakterystyka treści pracy ... 17

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE ZAGADNIENIA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA ... 19

1.1. Pojęcie i zakres zarządzania ... 19

1.2. Funkcje zarządzania ... 21

1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi... 27

1.3.1. Elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi ... 27

1.3.2. Oczekiwania firm w odniesieniu do pracowników, dobór i ocena pracowników ... 35

ROZDZIAŁ 2. PODSTAWY TEORII RYNKU PRACY ... 43

2.1. Rynek pracy ... 43

2.1.1. Praca, zatrudnienie, polityka rynku pracy

... 43

2.1.2. Podaż pracy i popyt na pracę

... 45

2.1.3. Klasyczny i keynesowski model rynku pracy

... 48

2.1.4. Zarządzanie rynkiem pracy

... 49

2.2. Pojęcie, pomiar, klasyfikacja, skutki bezrobocia ... 56

2.2.1. Podstawowe pojęcia

... 56

2.2.2. Rodzaje bezrobocia

... 61

2.2.3. Poglądy na przyczyny powstawania bezrobocia

... 66

2.2.4. Skutki bezrobocia

... 69

2.3. Koszty bezrobocia ... 74

2.4. Charakterystyka metod ograniczenia bezrobocia ... 76

ROZDZIAŁ 3. FUNKCJONOWANIE LOKALNYCH RYNKÓW PRACY W POLSCE W LATACH 2000-2012 .. 84

3.1. Charakterystyka bezrobocia w Polsce w latach 1990-2012 ... 84

3.2. Charakterystyka analizowanych powiatów ... 93

3.2.1. Powiat miński

... 93

(9)

9

3.2.2. Powiat żyrardowski

... 95

3.2.3. Powiat łomżyński

... 96

3.2.4. Powiat człuchowski

... 98

3.3. Charakterystyka bezrobocia w analizowanych powiatach ... 99

3.4. Ocena metod ograniczania bezrobocia w analizowanych powiatach ... 106

ROZDZIAŁ 4. BADANIE JAKOŚCI FUNKCJONOWANIA RYNKU PRACY I SYTUACJI BEZROBOTNYCH 109 4.1. Opis procesu badawczego ... 109

4.2. Prezentacja i ocena wyników badań ... 114

ROZDZIAŁ 5. ALGORYTM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W SKALI LOKALNEJ ... 119

5.1. Uzasadnienie celowości zmian zarządzania rynkiem pracy ... 119

5.2. Schemat funkcjonowania systemu zachowania ciągłości zatrudnienia ... 123

5.3. Model lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej ... 137

5.3.1. Elementy teorii systemów przydatne do budowy lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej

... 137

5.3.2. Struktura organizacyjna lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej

... 141

5.3.3. Struktura funkcjonalna lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej

... 145

5.4. Przykład funkcjonowania lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej ... 147

PODSUMOWANIE I WNIOSKI ... 158

BIBLIOGRAFIA ... 163

Spis załączników ... 177

Załącznik nr 1 - Ankieta ... 178

Załącznik nr 2 - tabele 12-22 ... 195

(10)

10

Załącznik nr 11 - tabela 63 ... 235

Załącznik nr 13 - tabela 76 ... 243

(11)

11 WSTĘP

Uzasadnienie wyboru tematu

Bezrobocie jest kluczowym problemem współczesnych społeczeństw. Jest to jeden z czterech najważniejszych obszarów z punktu widzenia efektywnej działalności makroekonomicznej, charakteryzującej stan gospodarki danego kraju, do których zalicza się:

produkcję, zatrudnienie (bezrobocie), poziom cen oraz stosunki gospodarcze z zagranicą.

Z punktu widzenia celów makroekonomicznych gospodarka powinna tak funkcjonować, aby zapewnić wysoki poziom zatrudnienia, czyli niski poziom bezrobocia przymusowego.

Zjawisko wysokiego bezrobocia prowadzi do marnotrawstwa zasobów i spadku dochodów ludności, zaś osłabienie działalności gospodarczej oddziałuje na poziom życia i postawy ludzi.

Według Samuelsona i Nordhausa straty ponoszone w okresach wysokiego bezrobocia, to największe udokumentowane marnotrawstwo we współczesnej gospodarce

¹

. Mierzy się je poziomem produktu, którego nie wytworzono w wyniku bezrobocia. Ofiarami tego zjawiska są ludzie, zaś jego negatywne oddziaływanie ma wieloaspektowy, często trudno wymierny charakter, a niektóre skutki mogą się ujawnić w zwielokrotnionej skali w przyszłości.

Wśród wskaźników natężenia stresów, wywołanych różnymi przypadkami życiowymi, utrata pracy jest sklasyfikowana na trzecim miejscu z poziomem stresu 49, po śmierci współmałżonka (100) i uwięzieniu (66)

²

.

Oceniając strukturę zatrudnienia, ludność danego kraju dzieli się na trzy grupy:

1. Bezrobotnych, do których zalicza się ludzi w ustalonym przepisami przedziale wieku, którzy nie są zatrudnieni, ale aktywnie poszukują pracy zarobkowej lub też oczekują na powrót do pracy.

2. Pracujących, do których zalicza się ludzi wykonujących różnego rodzaju prace.

Bezrobotni i pracujący tworzą grupę ludzi zawodowo czynnych i składają się na wielkość siły roboczej.

3. Pozostała część społeczeństwa nie należy do grupy zawodowo czynnej. Są to m.in.

uczniowie, osoby prowadzące gospodarstwa domowe, emeryci, ludzie niezdolni do pracy ze względu na stan zdrowia oraz ludzi, którzy zrezygnowali z poszukiwania pracy.

1 P. A. Samuelson, W. D. Nordhaus, Ekonomia 1. PWN, Warszawa 2006, s. 327.

2 Tamże, s. 329.

(12)

12 Stosownie do tego podziału wyznacza się wskaźniki określające skalę bezrobocia.

Poszukiwanie skutecznych środków walki z bezrobociem wymaga pomiarów i wszechstronnego wyjaśnienia tego zjawiska. Takie podejście pozwala dokonać klasyfikacji bezrobocia, wskazać przyczyny jego powstawania i tendencje zmian, a w konsekwencji podjąć działania zapobiegawcze. Istnieje wiele teorii bezrobocia różniących się głównie założeniami i czynnikami kształtującymi bezrobocie. Ich zwolennicy w różny sposób interpretują to zjawisko i wskazują różne jego przyczyny, co dowodzi, że bezrobocie jest zjawiskiem złożonym, właściwym określonej gospodarce, a zatem problemy związane z bezrobociem nie mogą być rozwiązywane w sposób uniwersalny i jednolity. Wymagają systematycznych badań teoretycznych i weryfikacji wyników tych badań w praktyce. Teoria bezrobocia znajduje bogate odzwierciedlenie w literaturze przedmiotu, ale dynamika zjawisk gospodarczych w dobie globalizacji i utrzymujące się ciągle duże bezrobocie, o mocno zróżnicowanym charakterze i skali we współczesnych gospodarkach, wskazują na potrzebę nieustannego uzupełniania i wzbogacania tej teorii.

Wyjątkowo duże możliwości w tym zakresie stwarza rynek pracy w Polsce, bowiem okres transformacji systemowej wywołał bezrobocie w niepokojąco dużej skali ze wszystkimi negatywnymi konsekwencjami, a podejmowane działania zmierzające do ograniczenia bezrobocia nie przynoszą zadowalających rezultatów. Działania te polegają na powielaniu w kolejnych latach ustalonych metod i obejmują głównie ludzi zarejestrowanych jako bezrobotni. Nie są odpowiedzią na wyniki analiz lokalnego rynku pracy i jego otoczenia, nie uwzględniają możliwości tego rynku, a przede wszystkim koordynacji działań różnych podmiotów w skali lokalnej. Prowadzi to do sytuacji, w której ludzie i lokalne zasoby materialne pozostają niewykorzystane, a bezrobocie utrzymuje się na wysokim poziomie, bez wykazywania tendencji spadkowych.

Rynek pracy w Polsce uległ deformacji: równolegle mamy do czynienia z wysokim bezrobociem i brakiem pracowników o określonych kwalifikacjach i kompetencjach.

Występuje niedopasowanie struktury kształcenia do potrzeb pracodawców, coraz większe

zróżnicowanie społeczeństwa pod względem wykształcenia, dochodów i majątku, a także

zróżnicowanie regionalne pod względem rozwoju gospodarczego. Eliminacja tych wad rynku

pracy wymaga włączenia do tego procesu instytucji społecznych oraz dokonania zmian

kompetencji i organizacji podmiotów rynku pracy. Analiza stosowanych rozwiązań

organizacyjnych i podejmowanych przedsięwzięć w zakresie ograniczenia bezrobocia wskazuje

(13)

13 na niską ocenę tych działań, zaś bezrobocie wykazuje długotrwałą tendencję wzrostową lub stabilność na wysokim poziomie.

Zarządzanie lokalnym rynkiem pracy nie może ograniczać się do pośrednictwa między pracodawcami i poszukującymi pracy oraz do podejmowania mało efektywnych form przeciwdziałania zjawisku bezrobocia. Powinno zapewnić pracownikowi utrzymanie ciągłości zatrudnienia przez sprawnie funkcjonujący system wykorzystujący szczegółową i systematyczną analizę, który w odpowiednim czasie będzie sygnalizował konieczność podjęcia określonych działań dla zachowania ciągłości zatrudnienia. Szczególnego znaczenia nabiera w tym kontekście działalność agencji pośrednictwa pracy, których zakres działań powinien zostać rozszerzony o analizę informacji dotyczących pracownika i pracodawcy oraz o realizację procesu dopasowania pracownika do popytu na pracę.

Sformułowanie problemu badawczego i celu pracy

Negatywne skutki bezrobocia są przedmiotem szczególnego zainteresowania teoretyków różnych dziedzin nauki, władz państwowych, samorządów terytorialnych, organizacji pozarządowych. Podejmowane są różnorodne przedsięwzięcia zmierzające do ograniczenia rozmiarów bezrobocia, prowadzone są badania skuteczności tych przedsięwzięć i tendencji przebiegu tego zjawiska. Działalność publicznych służb zatrudnienia jest regulowana przepisami prawnymi i prowadzona przez powołane w tym celu instytucje państwowe. Jak dotąd działalność tych instytucji w Polsce była mało skuteczna, o czym świadczy wielkość stopy bezrobocia utrzymująca się na dwucyfrowym poziomie. Stosowane przez te instytucje aktywne formy ograniczenia bezrobocia są często nieuzasadnione w określonym środowisku, a w skali kraju nie rozwiązują problemów bezrobocia. Zasadne jest więc pytanie o celowość dalszego prowadzenia tego typu polityki ograniczenia bezrobocia oraz o możliwość wprowadzenia innych rozwiązań.

Istota głównego problemu badawczego sprowadza się do odpowiedzi na pytanie w jaki sposób zarządzać lokalnym rynkiem pracy, aby osiągnąć wysoki poziom zatrudnienia i w jaki sposób dobierać narzędzia polityki prozatrudnieniowej uwzględniające specyfikę rynku.

Należy zatem określić jak powinien funkcjonować system zarządzania lokalnym rynkiem

pracy zapewniający jak najpełniejsze wykorzystanie zasobów siły roboczej.

(14)

14 Problemy pomocnicze można zdefiniować następująco:



Jakie są skutki, tendencje zmian i skala bezrobocia oraz stosowane metody ograniczenia bezrobocia?



Jakie kryteria można wykorzystać do oceny sytuacji osób tracących pracę, funkcjonowania rynku pracy i instytucji zaangażowanych w proces pomocy osobom tracącym pracę?



Jak bezrobotni oceniają własną sytuację oraz funkcjonowanie rynku pracy i instytucji udzielających pomocy bezrobotnym?



Jaka powinna być ścieżka postępowania z osobami tracącymi pracę?



Jak należy zarządzać lokalnym rynkiem pracy, aby zapewnić ciągłość zatrudnienia w skali lokalnej i w pełni wykorzystać posiadane zasoby lokalne – siłę roboczą i potencjał gospodarczy?

Analiza wyników skuteczności podejmowanych przedsięwzięć w zakresie ograniczenia bezrobocia wskazuje na potrzebę zmian tej działalności, w kierunku wprowadzania systemowych rozwiązań zmierzających do likwidacji bezrobocia i zastosowania efektywnego sposobu zarządzania lokalnym rynkiem pracy.

Polityka prozatrudnieniowa wymaga bowiem odpowiedniej organizacji rynku pracy w skali lokalnej, którego funkcjonowanie powinno opierać się na wynikach analizy posiadanego potencjału materialnego i zasobów ludzkich, przez zbudowanie lokalnego systemu zarządzania zasobami ludzkimi na rynku pracy.

Wstępna analiza tych problemów pozwala przypuszczać, że systematyczny monitoring

rynku pracy, sprawny system wymiany informacji, elastyczne i ciągłe dostosowanie podaży

pracy do prognozowanego i faktycznego popytu na pracę, zaangażowanie w ten proces

różnych organizacji w zakresie tworzenia nowych miejsc pracy (rządowych, samorządowych,

pozarządowych) – to czynniki, które mogą zdecydowanie obniżyć wskaźniki bezrobocia.

(15)

15 Hipotezę badawczą można sformułować w następujący sposób:

Uwzględnienie specyfiki lokalnego rynku pracy w sposobie dostosowania popytu do podaży siły roboczej i wprowadzenie rozwiązań na poziomie lokalnym, a nie ogólnokrajowym, przyczyni się do ograniczenia stopy bezrobocia.

Wobec powyższego zasadniczym celem rozprawy jest opracowanie modelowego systemu zarządzania lokalnym rynkiem pracy, który umożliwi ograniczenie poziomu bezrobocia i pozwoli na wykorzystanie potencjału gospodarczego regionu.

Realizacja głównego celu pracy wymaga:



przeprowadzenia oceny skali bezrobocia w Polsce i na lokalnych rynkach pracy oraz skuteczności aktualnie stosowanych metod ograniczenia bezrobocia,



opracowania zestawu kryteriów oceniających rynek pracy, sytuację zwolnionego z pracy i możliwości udzielenia pomocy zwalnianemu z pracy w zakresie przywrócenia go do stanu zatrudnienia oraz dokonanie tej oceny na podstawie wyników badań,



opracowania sposobów postępowania umożliwiających zachowanie ciągłości zatrudnienia,



zbudowania systemu zarządzania lokalnym rynkiem pracy w taki sposób, aby zachować pełne zatrudnienie na tym rynku.

Sformułowane w powyższy sposób założenia metodologiczne, w postaci celów i

problemów badawczych oraz hipotezy badawczej wyznaczają układ pracy i sposób

postępowania prowadzący do rozwiązania powyższych problemów, wyodrębniając w tym

układzie następujące części pracy: teoretyczną, analityczną, badawczą i koncepcyjną. Układ

pracy i sposób postępowania ilustruje rys. 1.

(16)

16 Rys. 1. Układ pracy i sposób postępowania

Źródło: opracowanie własne

Numer rozdziału Funkcja

rozdziału

Tytuł rozdziału i zawartość

Analiza stanu wiedzy

Podstawy teorii rynku pracy

 Zasady funkcjonowania rynku pracy

 Charakterystyka metod ograniczania bezrobocia

1

Problem badawczy

Analiza sposobu zarządzania rynkiem pracy

 Ocena skali bezrobocia w Polsce i na lokalnych rynkach pracy

 Opis zjawiska bezrobocia w różnych przekrojach, metod zarządzania rynkiem pracy w wybranych powiatach

 Zestawienie i analiza wyników badań

Potrzeba zmiany podejścia do zarządzania rynkiem pracy w skali lokalnej

Badania analityczne

Badanie jakości funkcjonowania rynku pracy i sytuacji bezrobotnych

 Wyodrębnienie elementów systemu ciągłości zatrudnienia

 Opracowanie kryteriów oceniających rynek pracy, sytuację zwolnionego z pracy i możliwości udzielenia pomocy zwalnianemu z pracy w zakresie przywrócenia go do stanu zatrudnienia

 Przeprowadzenie badań ankietowych dotyczących sytuacji bezrobotnych i oceny funkcjonowania instytucji pomocy bezrobotnym oraz ocena skuteczności aktualnie stosowanych metod ograniczenia bezrobocia

 Zestawienie i analiza wyników badań

Potwierdzenie niskiej oceny skuteczności metod ograniczenia bezrobocia stosowanych przez urzędy pracy

Podsumowanie i kierunki dalszych prac

 Wnioski potwierdzające hipotezę

 Postulat uruchomienia pilotażowego systemu zachowania ciągłości zatrudnienia z wykorzystaniem zaproponowanego w pracy schematu postępowania

Weryfikacja hipotezy Wnioski

2

3

4 Wprowadzenie

 Problemy rynku pracy

 Konieczność zmiany sposobu zarządzania rynkiem pracy Wstęp i geneza pracy

Wprowa- dzenie

Hipoteza badawcza i cel pracy

Hipoteza badawcza: Uwzględnienie specyfiki lokalnego rynku pracy w sposobie dostosowania popytu do podaży siły roboczej i wprowadzenie rozwiązań na poziomie lokalnym, a nie ogólnokrajowym, przyczyni się do ograniczenia stopy bezrobocia

Cel: Opracowanie modelowego systemu zarządzania lokalnym rynkiem pracy, który umożliwiograniczenie poziomu bezrobowcia i pozwoli na wykorzystanie potencjału gospodarczego regionu

Podstawowe zagadnienia organizacji i zarządzania

 System zarządzania zasobami ludzkimi

 Warunki skutecznego zarządzania

 Identyfikacja oczekiwań wobec pracowników

Podsumo- wanie i wnioski Wstęp

Autorski model zarządzania rynkiem pracy Opis teoretyczny

 Określenie sposobu postępowania z osobą bezrobotną, opracowanie algorytmu aktywizacji zawodowej i wskazanie możliwości przywrócenia jej do pracy

 Określenie struktury organizacyjnej lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej

 Określenie struktury funkcjonalnej lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej Przykład zastosowania modelu

 Przykład zastosowania modelu na szczeblu jednego z analizowanych w pracy powiatów

Propozycja sposobu zarządzania lokalnym rynkiem pracy, który umożliwi wykorzystanie potencjału lokalnego, w tym zasobów siły roboczej

5

(17)

17 Metody badawcze

W pracy wykorzystano metody badawcze obejmujące następujące narzędzia:

 Analizę, uogólnienie, syntezę i porównanie na podstawie studiów literatury przedmiotu w celu wyjaśnienia podstawowych pojęć oraz oceny sytuacji na rynku pracy i skuteczności przedsięwzięć ograniczających bezrobocie.

 Badania ankietowe - do oceny sytuacji bezrobotnych.

 Algorytmizację - do budowy ścieżki postępowania z osobami zagrożonymi utratą pracy i na tej podstawie dokonanie oceny możliwości przywrócenia bezrobotnych do stanu zatrudnienia, a w efekcie do opracowania systemu zarządzania lokalnym rynkiem pracy.

Charakterystyka treści pracy

Do zweryfikowania przyjętej hipotezy oraz osiągnięcia założonych celów zaproponowano układ pracy, która składa się ze wstępu, pięciu rozdziałów i zakończenia. We wstępie sformułowano założenia metodologiczne pracy – uzasadnienie ważności tematu, cele i problemy badawcze, hipotezę badawczą oraz wymieniono metody badawcze wykorzystane w procesie poznawczym rozpatrywanych problemów.

W rozdziale pierwszym scharakteryzowano podstawowe zagadnienia teorii organizacji i zarządzania, które wykorzystano do budowy modelu zarządzania lokalnym rynkiem pracy.

W rozdziale drugim scharakteryzowano najistotniejsze z punktu widzenia rozprawy zagadnienia teorii bezrobocia i zatrudnienia, dokonując:

- identyfikacji pojęć związanych z bezrobociem i zatrudnieniem,

- klasyfikacji bezrobocia ze wskazaniem przyczyn powstawania tego zjawiska, - oceny skutków i kosztów bezrobocia,

- oceny poglądów dotyczących funkcjonowania rynku pracy i jego struktury.

W rozdziale trzecim dokonano charakterystyki rynku pracy w Polsce po przejściu na gospodarkę rynkową, wyodrębniając okresy przed wejściem do Unii Europejskiej i po wejściu, prezentując je w postaci wniosków obejmujących:

- przyczyny i rozmiar bezrobocia w skali kraju, w różnych przekrojach,

- przyczyny i rozmiary bezrobocia w skali lokalnej, w różnych przekrojach, na podstawie

czterech powiatów: Mińsk Mazowiecki, Żyrardów, Łomża, Człuchów,

(18)

18 - ocenę przedsięwzięć ograniczenia bezrobocia stosowanych przez urzędy pracy w

analizowanych powiatach.

W rozdziale czwartym przeprowadzono badania obejmujące funkcjonowanie rynku pracy, sytuację bezrobotnych i zakres pomoc udzielonej bezrobotnym. Badania przeprowadzono metodą ankietową. Ankieta obejmowała takie obszary takie, jak:

- informacje o bezrobotnym,

- źródła utrzymania po zwolnieniu z pracy, - wydatki na najpilniejsze potrzeby,

- patologie związane z bezrobociem, - próby powrotu do pracy,

- samoocenę bezrobotnych, - ocenę rynku pracy,

- ocenę pomocy bezrobotnym.

W rozdziale piątym zaprezentowano sposób oceny elementów systemu zarządzania rynkiem pracy na podstawie kryteriów przypisanych osobom tracącym pracę, rynkowi pracy i instytucjom udzielającym pomocy bezrobotnym. Na podstawie wyników oceny tych elementów zbudowano algorytm pozwalający przywrócić zatrudnienie, który stał się podstawą nowej koncepcji zarządzania lokalnym rynkiem pracy, Algorytm zawiera propozycję postępowania z osobą tracącą pracę dla różnych przypadków określonych przygotowaniem zawodowym bezrobotnego i popytem na pracę na lokalnym rynku pracy i na innych rynkach.

Podano również przykład funkcjonowania lokalnego systemu wykorzystania zasobów siły roboczej.

Pracę zakończono podsumowaniem, w którym zawarto wnioski i ocenę stopnia osiągnięcia

założonych celów pracy.

(19)

19 ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE ZAGADNIENIA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1.1. Pojęcie i zakres zarządzania

Zarządzanie ma charakter interdyscyplinarny. W literaturze przedmiotu pojęcie to jest interpretowane bardzo szeroko, ale mimo tego często jest niewłaściwie używane. Dla ułatwienia analizy problematyki zarządzania należy nawiązać do pojęcia systemu organizacyjnego, przyjmując kryteria porządkujące, pozwalające identyfikować i opisywać różne podsystemy i relacje między nimi. Takim uniwersalnym modelem organizacji jest diamentowy model organizacji w ujęciu H. J. Leavitta (rys.2.), składający się z czterech podstawowych podsystemów:

1. Celów, określonych przez organizację i wynikających z nich realizowanych zadań.

2. Ludzi, wraz z ich dążeniami i wzorcami zachowania.

3. Wyposażenia technologicznego.

4. Struktury, czyli przyjętych zasad podziału zadań a także władzy i związanej z nią odpowiedzialności.

Rys. 2. Diamentowy model organizacji H. J. Leavitta

Źródło: H. J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry, w: Handbook of Organization, G.

March ed., Chicago 1965, s. 160.

(20)

20 Istotę systemu organizacyjnego stanowią sprzężenia zwrotne między wyróżnionymi elementami w organizacji oraz ich otoczeniem, co powoduje, że zmiana w jednym elemencie skutkuje zmianami w pozostałych elementach.

Do dalszych analiz wykorzystano zmodyfikowany model organizacji opierający się również na podejściu systemowym, ale wyróżniający podsystem zarządzania, łączący wszystkie pozostałe podsystemy (rys.3.).

Rys. 3. Model społeczno - techniczny organizacji

Źródło: M. Bielski, Organizacje – istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1992, s. 84.

Czym zatem jest zarządzanie?

Według F. E. Kasta i J. E. Rosenzweiga, jest „to proces koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania”

³

, co oznacza zamierzone i uzasadnione kształtowanie zależności między elementami systemu organizacyjnego oraz otoczeniem. Cel organizacyjny jest pojęciem wieloznacznym, różnie definiowanym przez autorów

⁴

, ale opierającym się na pewnych paradygmatach, którymi są

⁵

:

3 F. E. Kast, J. E. Rosenzweig, Organization and Management. A System and Contingency Approach, McGraw- Hill, New York, 1979, s. 339.

4 L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992, s.180; J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1979, s.37; M. Romanowska (red.), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s.69; R. W. Grifin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2000, s.200.

5 K. Obłój, Strategie przetrwania przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1997, s. 7; M. Przybyła, Organizacja w perspektywie wybranych koncepcji zarządzania w: H. Jagoda, J. Lichtarski, (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 442.

(21)

21



paradygmat klasyczny – postrzegający organizację, jako narzędzie do osiągania celów,



paradygmat behawioralny – kładący główny nacisk na ludzi,



paradygmat systemowy – podkreślający realizację zaspakajania potrzeb otoczenia.

Do osiągania celów organizacje wykorzystują własne lub „pozyskane” zasoby materialne i niematerialne

⁶

. Zarządzanie jest procesem, w którym następuje konwersja zasobów w rezultaty działań, czy nakładów w wyniki, lub inaczej jest to „całokształt działań skierowanych na zasoby organizacji, których zamiarem jest osiąganie celów organizacji w sposób efektywny i skuteczny”

⁷

.

Efektywność i skuteczność zarządzania, stanowiąc podstawowy warunek realizacji celów, musi się cechować racjonalnością działań decydenta opartą na logice, wiedzy i faktach. Wobec tego można zdefiniować zarządzanie, jako: racjonalny wybór sposobów działania, tak, aby zoptymalizować współdziałanie ludzi, maszyn, środków finansowych i materialnych, na rzecz realizacji założonych celów.

1.2. Funkcje zarządzania

Wybór racjonalnych sposobów działania, wymaga wyodrębnienia funkcji rozpatrywanych na tle celów i zadań dowolnego podmiotu w organizacji. Są to funkcje zarządzania i funkcje wykonawcze, wyróżnione z uwagi na rodzaj realizowanych działań

⁸

. Treścią funkcji wykonawczych są działania (oddziaływania, procesy) materialno-energetyczne, zaś treścią funkcji zarządzania są działania (oddziaływania, procesy) informacyjno-decyzyjne.

W obrębie funkcji wykonawczych, rozróżnia się funkcje produkcyjne i pozaprodukcyjne.

Pierwsze z nich związane są z wytwarzaniem i zbytem dóbr materialnych lub niematerialnych, zaspokajających określone potrzeby społeczne otoczenia, zgodnie z zakresem przedmiotowym działalności organizacji. Funkcje pozaprodukcyjne, związane są głównie ze świadczeniem na rzecz pracowników określonego rodzaju usług.

6 Pozyskiwanie niezbędnych zasobów, powoduje konieczność współdziałania z innymi organizacjami. Tworzy się wówczas tzw. sieć przedsiębiorstw, świadczących sobie w wzajemnie usługi lub dostawy określonych dóbr.

7 J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 9.

8 L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania, op. cit., s. 189.

(22)

22 W obszarze funkcji zarządzania rozróżnia się grupy typowych, powtarzalnych działań (czynności) kierowniczych. Funkcje te nazywane są funkcjami zarządzania lub fazami procesu zarządzania. Stanowią wydzielone zestawy zadań, które muszą być realizowane, aby osiągnąć cele organizacji.

Klasyfikacja POSDCORB Gulicka, wyróżnia następujące funkcje

⁹

:

1. Planning - ogólne wyznaczenie tego, co jest do zrobienia i jak to zrobić, aby osiągnąć cele organizacji.

2. Organizing - zbudowanie formalnej struktury autorytetów, która tworzy, definiuje i koordynuje jednostki pracy z punktu widzenia celu ogólnego.

3. Staffing - zdobywanie i szkolenie kadr oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy.

4. Directing - bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji i ich przekształcanie w instrukcje szczegółowe lub ogólne.

5. Coordinating - wszędzie i zawsze aktualne zadania łączenia różnych elementów procesu pracy.

6. Reporting - bieżące informowanie szczebla nadrzędnego o przebiegu realizacji zadań.

Obejmuje to zarówno informacje własne, jak i podległych pracowników.

7. Budgeting - zapewnienie realizacji wszystkich zadań należących zwłaszcza do opracowania i kontroli budżetu.

Obszar zarządzania można sprowadzić do czterech zasadniczych funkcji zarządzania, tj.

planowania i tworzenia planów, organizowania działań, kierowania (lub motywowania, lub przewodzenia) i kontrolowania, które stanowi „pożądaną” kolejność postępowania w procesie pracy, co przedstawiono na rys.4.

9 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s.20.

(23)

23 Rys. 4. Syntetyczne ujęcie procesu zarządzania

Planowanie - jest to przewidywanie pożądanych stanów przyszłych i dokonanie wyboru celu końcowego, tzn. pożądanego stanu rzeczy, do którego organizacja zmierza, realizując w tym również cele pośrednie, wskazując metody realizacji tych celów; możliwości pozyskania niezbędnych zasobów; termin i miejsce ich wykonania, a także odpowiedzialnego za realizację.

Ważne jest, by jasno określić hierarchię tych celów i zapewnić ich wewnętrzną zgodność.

Organizowanie - polega na pozyskaniu a następnie łączeniu zasobów (osobowych, rzeczowych i niematerialnych składników organizacji) w określone komórki (stanowiska, wydziały, jednostki organizacyjne), odpowiednie ich rozmieszczenie w strukturze organizacji oraz takie połączenie przy pomocy więzi (służbowych, technicznych, funkcjonalnych i informacyjnych), aby przyczyniały się do realizacji ustalonego celu. Organizowanie może również polegać na łączeniu, względnie dzieleniu zadań (wynikających z podziału pracy) oraz przyporządkowaniu ich wraz z uprawnieniami określonym komórkom w organizacji, aby przyczyniały się do realizacji ustalonego celu.

Kierowanie ludźmi dotyczy pracowników (zespołów pracowniczych) i realizowane jest z

myślą o spowodowaniu pożądanych, zgodnych z wolą kierownika, postaw i zachowań

ludzkich. Na proces kierowania składa się wiele elementów. Spośród nich szczególne

(24)

24 znaczenie przypisuje się motywowaniu, czyli rozpoznaniu potrzeb i oczekiwań pracowników, z wykorzystaniem dostępnych środków (bodźców) do wywarcia wpływu, by zaangażować ich w sprawy organizacji.

Kontrolowanie jest etapem końcowym, zamykającym cykl zarządzania. Polega na porównaniu uzyskanych wyników działania z określonym wzorcem, ustaleniu odchyleń i wyciągnięciu wniosków dotyczących przyszłego działania. Funkcja ta może być wykonywana w trakcie realizacji działań, przybierając postać nadzoru, jak też może być wykonywana po zakończeniu działania. W jej wyniku możliwa jest korekta działania, jako wynik sprzężenia zwrotnego.

Przedstawione funkcje zarządzania składające się na cykl zarządzania w praktyce nie występują pojedynczo, w postaci wyodrębnionej i w sposób tak wyrazisty. Ma miejsce przeplatanie się, nakładanie i krzyżowanie poszczególnych funkcji, przy tym niektóre czynności odnosić się mogą do różnych funkcji. Zatem w ramach tego procesu poszczególne funkcje zarządcze wspomagają się, uzupełniają i pozostają we wzajemnym powiązaniu.

Na przykład - w ramach planowania ustalając cele działania przy partycypacji innych pracowników - można uzyskać aspekt motywacyjny związany z kierowaniem ludźmi; określając kryteria oceny wiąże się planowanie z kontrolą przyszłych działań i ich wyników. Kontrola spełnia tu szczególną rolę, gdyż z założenia ma dostarczać informacji zwrotnych, które dają podstawę do działań korygujących. W praktyce kierownicy podejmują działania w obszarze wszystkich funkcji, ale o różnym stopniu natężenia i ogólności, co ma charakter regulacyjny o przyjętym kierunku działań.

Zarządzanie nie jest działalnością samą w sobie. Zarządza się zawsze „czymś”. Dokonując podziału organizacji według rodzaju jej zasobów i wyróżniając jej zasoby podstawowe, tj.

ludzkie, rzeczowe (techniczne), finansowe i informacyjne, można realizować zarządzanie

zasobami ludzkimi, zarządzanie zasobami rzeczowymi (zarządzanie produkcją, jakością),

zarządzanie finansami, zarządzanie informacjami, itp., co przedstawiono w postaci macierzy

na rys.5.

(25)

25 Rys. 5. Funkcjonalne podejście do zarządzania

Na podstawie tej analizy można powiedzieć, że zarządzanie to ciągły proces, realizowany w oparciu o funkcje zarządcze, z wykorzystaniem zasobów organizacji dla realizacji określonych celów.

W przedstawionym powyżej ujęciu, zarządzanie jest ciągłym procesem decyzyjnym. Każda z funkcji zarządczych może być ciągiem wielu decyzji (rys.6.).

Rys. 6. Decyzyjne podejście do zarządzania

(26)

26 W procesie informacyjno-decyzyjnym można wyróżnić trzy fazy:

1) pozyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji,

2) ocena informacji i przygotowanie decyzji w postaci wariantów działań czy rozwiązań problemu,

3) końcowy akt wyboru, czyli decyzja w wąskim, właściwym znaczeniu tego terminu.

Decyzją może być: wybór wariantu, wybór celu, wybór sposobu działania.

W procesie motywowania kierownik podejmuje decyzje, dokonując wyboru instrumentów motywowania (w ramach istniejącego systemu motywacyjnego), mające na celu pobudzanie pracowników do takich działań, które są zgodne z jego wolą a jednocześnie prowadzą do zaspokojenia potrzeb pracowników. Ocena skuteczności procesu motywacyjnego jest ciągiem wielu decyzji.

Kontrola w procesie zarządzania jest ciągiem podejmowania decyzji dotyczącym określania stopnia zgodności realizacji zadań, podejmowania działań korygujących, wyjaśniania powstałych odchyleń i sposobów ich eliminacji.

P. Drucker, wyróżnia siedem cech charakteryzujących zarządzanie

¹⁰

: - zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi,

- zarządzanie głęboko osadzone jest w kulturze,

- zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników organizacji,

- zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się (adaptacji do zmiennych warunków i doskonalenia się uczestników),

- zarządzanie wymaga komunikowania się,

- zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność,

- zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na najważniejszy ostateczny rezultat.

Według P. Druckera, zarządzanie jest współdziałaniem wielu osób, (połączonych więzami organizacyjnymi), które potrafi zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.

Zarządzanie współczesnymi organizacjami staje się coraz trudniejsze z uwagi na rosnącą złożoność procesów w samym systemie organizacyjnym, jak również w ich otoczeniu.

10 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000, s. 62.

(27)

27 Wymownym określeniem tej problematyki jest pogląd, że współczesne zarządzanie jest

„wędrówką przez chaos”, czy też „funkcjonowaniem w burzliwym środowisku”

¹¹

.

High Speed Management

¹²

- pokazuje najważniejsze wytyczne w prowadzeniu nowoczesnej organizacji. Zarządzanie powinno być:

 innowacyjne – co oznacza zdolność nie tylko do innowacyjności produktowych, ale także do strukturalnych i usługowych, oraz metod zarządzania,

 adaptacyjne – zdolność do zmian w postawach pracowników, upodobaniach nabywców, w doborze dostawców, kooperantów; liczy się nie adaptacja bierna, ale adaptacja czynna, czyli np. nie realizowanie potrzeb klientów, ale przede wszystkim poznawanie pragnień klientów lub ich kreowanie,

 elastyczne – zdolność do zwiększania i zmniejszania rozmiarów organizacji, zmian kierunków działania i strategii, zdolność do wchodzenia w nowe związki operacyjne z nowymi firmami, eliminowanie nieefektywnych lub mniej efektywnych jednostek organizacyjnych,

 efektywne – zdolność do utrzymywania trwałej przewagi nad konkurentami w zakresie produktów, usług, wydajności, lojalności klientów, jakości obsługi, wyrobów,

 szybkie – zdolność do szybszej niż konkurenci odpowiedzi na zmiany w otoczeniu.

1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi

1.3.1. Elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie musi funkcjonować jako system, na który składają się działania przygotowawcze i realizacyjne, postrzegane jako procesy wielopoziomowe i wieloaspektowe

¹³

.

Jakość działań, które składają się na proces zarządzania zależy od poziomu przygotowania ogólnego i specjalistycznego ich wykonawców, co z kolei buduje kapitał intelektualny. Stopień wykorzystania kapitału intelektualnego jest wskazywany jako podstawowy czynnik sukcesu współczesnych organizacji, bowiem przesądza o jej najważniejszych cechach: innowacyjności

11 A. K. Koźmiński: Zarządzanie tu i teraz, Wyd. Wpisz, Warszawa 1996, s. 14; P. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 1993.

12 http://galleryassociates.net/HSM.aspx

13 Wśród cech charakteryzujących zarządzanie P. Drucker wyróżnia czynnik ludzki – zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

(28)

28 rozwiązań, elastyczności funkcjonowania, popularyzowaniu nowych idei, elastycznym doskonaleniu procesów biznesowych i operacyjnych, skutecznym uczeniu się, np. wytwarzaniu konkurencyjnych produktów, a także profesjonalnym i inteligentnym zarządzaniu wiedzą. Na kapitał intelektualny składają się: wiedza, informacja, doświadczenie, własność intelektualna, technologia organizacyjna, umiejętności zawodowe, stosunki z klientami. Jest to kapitał pożyczony od różnych grup, m. in. od klientów i pracowników

¹⁴

.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) najczęściej obejmuje procesy rekrutacji i wdrażania do pracy nowych pracowników, wynagradzania, rozwoju, motywowania i oceny pracowników

¹⁵

.

We współczesnych organizacjach, osiągających poziom organizacji inteligentnych, decyzje strategiczne w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi wypracowują wyspecjalizowane komórki organizacyjne, co oznacza delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji na niższe szczeble zarządzania. W organizacjach inteligentnych występuje sformalizowanie działań we wszystkich obszarach polityki ZZL, szczególnie w odniesieniu do polityki motywacji i wynagrodzeń.

Istotnym elementem strategii zarządzania zasobami ludzkimi, jest występowanie w strukturze organizacyjnej stanowisk strategicznych odpowiedzialnych za przygotowanie i monitorowanie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa.

Rekrutacja

¹⁶

na stanowiska strategiczne i pozostałe odbywa się różnymi metodami, z których najczęściej stosowane są: leasing pracowniczy, współpraca z uczelniami i szkołami, wymiana pracowników w ramach współpracy z innymi podmiotami, przejmowanie zespołów pracowniczych od innych podmiotów, wewnętrzne procedury rekrutacji, rozmowy kwalifikacyjne, korzystanie z zewnętrznych firm doradczych.

Duże firmy najczęściej korzystają z usług zewnętrznych firm doradczych (z wyjątkiem pracowników strategicznych) oraz współpracują z uczelniami i szkołami. Rzadziej korzystają z wewnętrznych procedur i rozmów kwalifikacyjnych oraz leasingu pracowniczego. Duże i małe firmy, spełniające warunki organizacji inteligentnych nie dokonują wymiany pracowników z innymi podmiotami.

14 K. Augustyn, K.W. Krupa, Ocena stanu kapitału intelektualnego przedsiębiorstw Podkarpacia na podstawie wyników badań empirycznych, w: J. Sokołowski, M. Rękas, G. Węgrzyn (red.), cyt. wyd., s. 13.

15 P. Kordel, J. Kornecki, A. Kowalczyk, K. Krawczyk, K. Pylak, J. Wiktorowicz, Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, PARP, Warszawa 2010, s. 124.

16 Tamże, s. 127 – 130.

(29)

29 W procesie wdrażania do pracy nowych pracowników

¹⁷

stosuje się następujące metody:

szkolenia (zewnętrzne, wewnętrzne), materiały do samodzielnego zapoznawania się, system mentorski, nieformalne informowanie pracowników przez pracowników.

Systemy wynagradzani

¹⁸

powinny odznaczać się motywacyjnym charakterem, dostępnością i przejrzystością dla pracowników oraz elastycznością. Powinny uzależniać wynagradzanie od zakresu obowiązków na danym stanowisku pracy, wynagradzać za podnoszenie kompetencji pracowników i za zgłaszanie nowych pomysłów oraz za umiejętność pracy zespołowej. W organizacjach inteligentnych szczególnie istotne jest nagradzanie pracowników zgłaszających nowe pomysły oraz podtrzymujących kwalifikacje.

Rozwój pracowników

¹⁹

obejmuje proces szkolenia, składający się z planowania szkoleń, zakresu przedmiotowego i podmiotowego oraz badania ich efektywności. Szkolenia powinny rozwijać u pracowników kompetencje umożliwiające współpracę, wymianę informacji i komunikację oraz korzystanie z wiedzy zgromadzonej w organizacji.

W organizacjach inteligentnych wiedza o potrzebach szkoleniowych pochodzi w większości od samych pracowników, w mniejszym stopniu ze standardowych programów szkoleniowych, oferowanych przez firmy szkoleniowe. Najczęściej stosowanymi sposobami planowania szkoleń są:



wykonanie lub zlecenie analizy potrzeb szkoleniowych, która łączy potrzeby firmy z istniejącym poziomem wiedzy i kompetencji,



określenie maksymalnego budżetu na szkolenia pracowników i organizowanie szkoleń do wyczerpania budżetu,



korzystanie ze standardowych programów szkoleniowych oferowanych przez firmę dla określonych stanowisk,



opracowanie planów szkoleń na podstawie opinii pracowników.

Kształtowanie kapitału intelektualnego wymaga ustawicznego doskonalenia zawodowego. Potrzeba na to zarówno czasu, jak i nakładów finansowych, stąd niezwykle istotnym problemem dla organizacji jest zatrzymanie pracowników, którzy osiągają określony poziom kwalifikacji. Przed odpływem wykwalifikowanych kadr nie chroni wysokie bezrobocie,

17 Tamże, s. 127 – 130.

18 P. Kordel i in., op. cit, s. 136.

19 Tamże, s. 137 – 139.

(30)

30 bowiem paradoksalnie wraz z nadwyżką podaży pracy występuje niedobór pracowników, szczególnie o wysokich kwalifikacjach. Organizacje zabezpieczają się przed odpływem wartościowych pracowników, stosując różnego rodzaju zachęty, składające się na system motywacyjny, który oprócz zapewnienia stabilności kadr spełnia wiele innych funkcji pobudzających pracowników do coraz lepszej pracy. Motywowanie znalazło uznanie w teorii zarządzania, w postaci zaliczenia do jednej z czterech podstawowych funkcji zarządzania.

Motywacja

²⁰

jest stanem psychologicznym, od którego zależy stopień zaangażowania w coś. Obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. Nie można osiągnąć celów organizacji bez trwałego zaangażowania się w nie członków organizacji. Wykorzystując wiedzę o czynnikach wpływających na określone postępowanie ludzi można kształtować ich zachowania a zatem można je ukierunkować na osiągnięcie założonych celów.

W działaniach motywacyjnych uwzględnia się następujące założenia

²¹

: 1. Motywację uznaje się za coś pozytywnego.

2. Motywacja jest - oprócz uzdolnień, zasobów i warunków, w których się działa – czynnikiem składającym się na efektywność pracownika.

3. Występuje niedobór motywacji i trzeba ją okresowo uzupełniać, bowiem z upływem czasu zanika.

4. Motywacja jest narzędziem, za pomocą, którego kierownicy mogą układać stosunki pracy w organizacji. Znając czynniki wpływające na postępowanie ludzi można odpowiednio rozdzielać zadania i nagrody.

Teorie motywacji stanowią zbiór określonych poglądów na ludzi, ułatwiając zrozumienie angażowania się kierowników i pracowników w funkcjonowanie organizacji oraz ich doskonalenie w tym procesie. Współczesne teorie motywacji dzielą się na pięć kategorii:

potrzeb, sprawiedliwości, oczekiwań, wzmocnienia, wyznaczania celów. Wspólna dla wszystkich poglądów jest świadomość tego, co jest dla człowieka ważne i świadomość warunków pracy, natomiast wg własnych poglądów kierownicy i pracownicy uzupełniają następujące stwierdzenie: „Człowiek ma motywację, jeżeli…”.

20 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, jr, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, cz. V.

21Tamże, cz. V.

(31)

31 Według teorii potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb. Zaspokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywującym, traci zdolność do motywowania zachowań.

Poniżej przedstawiono podstawowe założenia wybranych teorii potrzeb.

W teorii potrzeb A. Maslova

²²

wyróżnia się pięć typów potrzeb uszeregowanych hierarchicznie, od podstawy do wierzchołka piramidy, w następującej kolejności: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji. Teoria zakłada, że ludzie stale wznoszą się w hierarchii potrzeb (ruch tylko w górę).

Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) C. Alderfera²³

wyróżnia trzy kategorie potrzeb:

- egzystencjalne (fundamentalne w teorii potrzeb), - społeczne (potrzeby związków z innymi ludźmi),

- rozwoju (potrzeby osobistej twórczości lub efektywności).

Według tej teorii, jeśli większe potrzeby nie są zaspokajane, to powracają niższe, chociaż wcześniej zostały zaspokojone. W hierarchii potrzeb ruch odbywa się w górę i w dół, zależnie od czasu i sytuacji.

Teoria trzech potrzeb J.W. Atkinsona²⁴

wyróżnia trzy siły napędowe motywacji:

potrzebę osiągnięć, władzy i przynależności, czyli bliskich powiązań z innymi ludźmi.

Równowaga tych sił jest różna u różnych osób.

Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga ²⁵

zakłada, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiąże się z dwoma odmiennymi zbiorami czynników. Czynniki wywołujące niezadowolenie (tzw. higieniczne) obejmują wynagrodzenia, warunki pracy i politykę firmy. Czynniki wywołujące zadowolenie obejmują osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse oraz wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność. Teoria pozwala zrozumieć różnice potrzeb między poszczególnymi ludźmi i zmiany tych potrzeb w czasie i stosownie do tych różnic dobierać sposoby ich motywowania.

22 B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2000, s. 248.

23 Tamże, s. 253.

24 Tamże, s. 250.

25 Tamże, s. 253.

(32)

32 Według każdej teorii z grupy teorii potrzeb ludzie określają stopień zaspokojenia potrzeb, porównując własną sytuację ze swoimi potrzebami. Teorie wskazują też na różnice potrzeb między ludźmi i zmiany potrzeb w czasie u tej samej osoby.

Teoria sprawiedliwości

²⁶

podkreśla znaczenie indywidualnej oceny przez pracownika, sprawiedliwości otrzymanej nagrody, jako motywatora. Sprawiedliwość jest określana stosunkiem nakładów pracy (wysiłków lub umiejętności) do uzyskiwanych nagród (wynagrodzenia, awanse). Motywacja jest skutkiem zadowolenia z tego, co pracownik otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek. Sprawiedliwość jest oceniana na podstawie porównania nagród z innymi ludźmi ponoszącymi porównywalne nakłady, bądź innego stosunku wysiłku do nagród. Teoria ta wskazuje, że stosunki w pracy nie są statyczne i że niesprawiedliwe oceny nie są wydarzeniami odizolowanymi ani jednorazowymi. Istnieje próg, poniżej którego dana osoba toleruje kolejne niesprawiedliwe wydarzenia. Kierownicy powinni być świadomi, że zadania są wykonywane w określonym środowisku i doskonale znać swoich pracowników.

Teoria oczekiwań

²⁷

zakłada, że ludzie wybierają określone zachowania spośród możliwych, zależnie od korzyści związanych z każdym z nich. Teoria ta bazuje na czterech następujących założeniach:

1. Zachowanie jest wyznaczane przez kombinacje czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku.

2. Ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach.

3. Ludzie maja odmienne potrzeby, pragnienia i cele.

4. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Teoria wzmocnienia

²⁸

zakłada, że istnieje skłonność do powstawania zachowań przynoszących pozytywne skutki i unikania zachowań o skutkach negatywnych, tzn., że skutki poprzednich zachowań wpływają na zachowania w przyszłości. Zachowanie wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeśli skutki te są pozytywne, to reakcja w przyszłości będzie podobna, jeśli skutki są negatywne, to osoba ta będzie starała się zmienić

26 Tamże, s. 257.

27 Tamże, s. B.R. Kuc, op. cit, s. 254, R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa, 1999, s. 469.

28 Tamże, s. 258., R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa, 1999, s. 475, J.

Penc, Motywowanie w zarządzaniu, WCB Kraków, 1996, s. 170.

(33)

33 zachowanie, żeby ich uniknąć. Według tej teorii ludzie są motywowani, jeśli ich reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia ma zastosowanie do zmiany zachowań ludzkich. Wyróżnia się cztery techniki modyfikacji zachowań:

1. Wzmocnienie pozytywne, w którym zachęca się do pożądanych zachowań, wzmacniając je przez pozytywne skutki.

2. Uczenie się unikania, co oznacza, że pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych skutków.

3. Wygaszanie, polegające na braku wzmocnienia niepożądanych zachowań, aby z czasem przestały występować.

4. Karanie, polegające na spowodowaniu ujemnych skutków dla pracownika.

Pracowników można motywować na dwa sposoby – przez nagrody i kary. Nagradzać wówczas, gdy pracownik spełnia oczekiwania, karać, gdy nie wywiązuje się z obowiązków.

Menadżer powinien skupiać się na nagrodach, zaś kary stosować w sposób bardzo rozważny.

Bodźce pozytywne wywierają znacznie silniejszy wpływ. Zanim zastosuje się karę należy okazać pracownikowi zaufanie, wychodząc z założenia, że pracownik chce wykonać swoją pracę dobrze. Zawsze, kiedy jest ku temu powód, należy wyrażać uznanie dla osiągnięć pracownika, chwalić go i nagradzać, aby skłonić go do podejmowania pożądanych zadań i wywiązywania się z obowiązków. To sprawi, że pracownicy będą wykonywać swoją pracę coraz lepiej, zwiększy się ich zadowolenie i wydajność. Podstawową zasadą zarządzania jest:

dostajesz to, co nagradzasz. Nagradzanie musi być zróżnicowane i adekwatne do osiągnięć, nie można stosować zasady „każdemu po równo”, ponieważ jest to niesprawiedliwe. Środki motywacyjne muszą być odpowiednie do tego, co chce się osiągnąć

²⁹

.

Teoria wyznaczania celów

³⁰

, zakłada naturalną skłonność ludzi do wyznaczania celów i dążenie do ich osiągania. Człowiek ma motywację wówczas, gdy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.

W procesie wyznaczania celów wyróżnia się cztery fazy:

1. Ustalenie wzorca do osiągnięcia.

29 P. Nelson, B. Economy, Zarządzanie dla bystrzaków, Gliwice 2008, s. 100.

30 B.R. Kuc, op. cit., s. 256.

(34)

34 2. Ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć.

3. Ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami.

4. Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia.

Konkretne cele, stanowiące wyzwanie, są skutecznymi czynnikami motywującymi.

Zaangażowanie i motywacja pracowników są wyższe, gdy uczestniczą w wyznaczaniu celów.

Zwrotna informacja o efektywności działań pracowników pomaga w dostosowaniu metod pracy do zadań, zachęca do wytrwałości w dążeniu do osiągania celów.

Praktyczne zastosowanie teorii motywacji znajduje odbicie w czteroczynnikowym modelu oceny skuteczności procesu gospodarowania zasobami ludzkimi (GZL)

³¹

, która uwzględnia kompetencje, zaangażowanie, zgodność i efektywność kosztową. Oceny tych elementów można dokonać za pomocą następujących pytań:

1. Kompetencje

- Jaki jest stopień kompetencji pracowników?

- Czy potrzebne jest im dodatkowe przeszkolenie?

- W jakim stopniu polityka GZL sprzyja przyciąganiu i utrzymaniu pracowników, doskonaleniu ich umiejętności oraz poszerzaniu wiedzy potrzebnych dzisiaj i w przyszłości?

2. Zaangażowanie

- W jakim stopniu pracownicy angażują się w pracę swoją i organizacji?

- W jakim stopniu polityka GZL sprzyja angażowaniu się pracowników w pracę własną i organizacji?

3. Zgodność

- Czy istnieje zgodność między podstawową filozofią i celami firmy, a postawami pracowników?

- Czy wśród kierowników i pracowników istnieje zaufanie i poczucie wspólnoty celów?

- Jaki jest poziom zgodności między kierownictwem a pracownikami, wspierany lub utrzymywany dzięki polityce i praktyce GZL?

4. Efektywność kosztowa

31 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, jr, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, cz. IV.