POLITECHNIKA POZNAŃSKA
WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA
ROZPRAWA DOKTORSKA
BADANIE ROLI IT SERVICE MANAGERA W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
mgr inż. Agnieszka Buhmann
Rozprawa napisana pod kierunkiem:
prof. dr hab. Teresy Łuczki Promotor pomocniczy dr Jakub Pawlak
Poznań 2019
Składam serdeczne podziękowania Pani prof. dr hab. Teresie Łuczce za opiekę naukową w trakcie pisania pracy, wyrozumiałość oraz inspirację do zgłębiania zagadnień naukowych.
Uprzejmie dziękuję Panu dr Jakubowi Pawlakowi za pomoc w przygotowaniu badań oraz motywację do krytycznego spojrzenia na problematykę badawczą.
Ein besonderer Dank gilt meinem Ehemann Jens Buhmann, der mich auf meinem Weg
durch die Promotion motivierend begleitet hat und der mir während jeder Phase der
Arbeit ein unermüdlicher Diskussionspartner war.
Spis treści
WSTĘP ... 5
1. ISTOTA I UWARUNKOWANIA ROZWOJU MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW W WARUNKACH GLOBALIZACJI I DIGITALIZACJI ... 11
1.1ISTOTA, KLASYFIKACJA I UWARUNKOWANIA FUNKCJONOWANIA ... 11
1.2MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWA A INTERNACJONALIZACJA I GLOBALIZACJA ... 21
1.3MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWA A DIGITALIZACJA ... 44
2. ZARZĄDZANIE IT WE WSPÓŁCZESNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE ... 53
2.1IT W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM ... 53
2.2ITSERVICE MANAGER W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM ... 62
2.2.1 Teoretyczne aspekty roli IT Service Managera ... 62
2.2.2 IT Service Manager a wymagania pracodawców ... 71
2.2.3 IT Service Manager w świetle badań umów SLA i raportów ... 76
3. IT SERVICE MANAGEMENT W ZARZĄDZANIU MSP ... 92
3.1AKTYWNOŚĆ MSP W OBSZARZE ITSERVICE MANAGEMENT ... 92
3.2ISTOTA I ROLA ITSERVICE MANAGERA ... 114
3.3KOMPONENT WEWNĘTRZNY ... 133
3.3.1 Umiejętności twarde ... 135
3.3.2 Umiejętności miękkie ... 149
3.4KOMPONENT ZEWNĘTRZNY ... 158
4. ROLA IT SERVICE MANAGERA W ŚWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCH ... 161
4.1WPROWADZENIE DO BADAŃ ... 161
4.2ORGANIZACJA I PRZEBIEG BADAŃ ... 162
4.3ZASTOSOWANE METODY ANALIZY STATYSTYCZNEJ ... 165
4.4OCZEKIWANIA PRZEDSIĘBIORSTW DUŻYCH WOBEC ROLI ITSERVICE MANAGERA ... 170
4.4.1 Metoda badań ... 170
4.4.2 Wyniki badań i analizy statystycznej dla dużych przedsiębiorstw ... 173
4.4.3 Podsumowanie wyników badań w dużych przedsiębiorstwach ... 224
4.5OCZEKIWANIA MSP WOBEC ROLI ITSERVICE MANAGERA ... 228
4.5.1 Metoda badań ... 228
4.5.2 Wyniki badań i analizy statystycznej dla małych i średnich przedsiębiorstw ... 234
4.5.3 Podsumowanie wyników badań w małych i średnich przedsiębiorstwach ... 291
4.6KIERUNKI ROZWOJU ROLI ITSERVICE MANAGERA W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH ... 295
ZAKOŃCZENIE ... 301
BIBLIOGRAFIA ... 308
WYKAZ RYSUNKÓW ... 317
WYKAZ WYKRESÓW ... 318
WYKAZ TABEL ... 321
WYKAZ ZAŁĄCZNIKÓW ... 323
1.KWESTIONARIUSZ WYWIADU CAWI ... 323
2.KWESTIONARIUSZ WYWIADU PILOTAŻOWEGO CATI ... 332
3.KWESTIONARIUSZ WYWIADU CATI ... 342
4.TABELE TESTÓW STATYSTYCZNYCH WYWIADU CAWI ... 350 5.TABELE TESTÓW STATYSTYCZNYCH WYWIADU CATI ... 351
Wstęp
Procesy rosnącej globalizacji i digitalizacji wywołały potrzebę wdrożenia w małych i średnich przedsiębiorstwach nowych, innowacyjnych metod zarządzania. Konieczne stało się
odejście od myślenia w kategoriach jednostek funkcjonalnych czyli działów przedsiębiorstwa na rzecz myślenia i działania w ramach procesów biznesowych umożliwiających analizę wymagań klienta oraz wygenerowanie dla klienta i dostawcy korzyści.
W ramach świadczenia usług IT dla przedsiębiorstwa konieczny jest intensywny kontakt z klientem, identyfikacja jego potrzeb, jak również odpowiedź na te potrzeby poprzez zaproponowanie technologicznie i organizacyjnie adekwatnych rozwiązań. Zadania w obszarze zarządzania stały się bardziej złożne, a ich klasyczny podział poprzez zdefiniowanie ról kierownika projektu, kierownika sprzedaży i dobranie zespołu specjalistów przestały być
efektywne. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej tak na rynkach lokalnych jak i międzynarodowych, MSP powinny wdrożyć w obszarach organizacji, technologii i jakości
sprawdzone standardy. Oprócz dostarczenia wysokiej jakości produktów i usług ważne jest ich ciągłe doskonalenie, szybki kontakt z klientem w kraju i zagranicą. Internacjonalizacja wpływa na wzrost innowacyjności przedsiębiorstw, ponieważ przyczynia się do powstania technoglobalizmu. W konsekwencji tego poszczególne państwa i regiony coraz intensywniej wykorzystują technologie informacyjne i komunikacyjne, są ze sobą coraz ściślej powiązane oraz zdigitalizaowane.
Digitalizacja, której najprostszym przejawem jest wykorzystanie przez małe i średnie przedsiębiorstwa Internetu, zmieniła sposoby komunikacji, zawierania transakcji, zwiększyła szybkość przetwarzania informacji, a przede wszystkim umożliwiła MSP równy dostęp do informacji. Digitalizacja zmieniła podejście do zarządzania, ponieważ delegowanie zadań wynikających z transformacji cyfrowej wyłącznie na poziom operacyjny stało się niewystarczające. Paradoks digitalizacji polega na jej nieograniczonym wpływie na każdy element organizacji, każdy proces biznesowy i wymuszeniu na kadrze zarządzającej przejęcia roli przywódcy procesu (digital leadership).
Zdefiniowanie procesów przebiegających we wszystkich jednostkach organizacyjnych
przedsiębiorstwa, uwzględnienie aktualnych i przyszłych potrzeb klientów, poprawa jakości
dostarczanych usług oraz dążenie do redukcji kosztów to filary podejścia, na jakim bazuje ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), a także zarządzanie usługami
informatycznymi (IT Service Management). ITIL to powszechnie dostępny standard, stworzony
przez praktyków i ekspertów zarządzania rządu brytyjskiego. Przez kilkanaście ostatnich lat korzystały z niego przede wszystkim duże przedsiębiorstwa. Z procesów dostarczania usług, przynależnych do nich ról, odpowiedzialności i kluczowych mierników wydajności procesu
KPIs (Key Performance Indicators) korzystają MSP, dzięki czemu przekształcają się one w organizacje zorientowane usługowo (Service Oriented Organisations).
Ważnym krokiem w tym procesie jest zdefiniowanie i wdrożenie roli kierownika zarządzania usługami informatycznymi (IT Service Manager), który (1)odpowiada za dostarczenie usług informatycznych zgodnie z parametrami zdefiniowanymi w umowach SLA (Service Level Agreement), (2)rozumie potrzeby klienta, (3)definiuje nowe usługi, (4)monitoruje koszty i (5)odpowiada za cały cykl życia jednej bądź wielu usług. Wdrożenie roli IT Service Managera w MSP związane jest z rozszerzeniem i ciągłym doskonaleniem ich kompetencji w zakresie zarządzania obszarem informatycznym oraz przejęcia rozwiązań jakie niesie z soba postępująca digitalizacja.
Wdrożenie roli IT Service Managera przekształca zespół projektowy w organizację zorientowaną usługowo, w której proces dostarczania usług podzielono na następujące fazy:
sformułowanie strategii (Service Strategy), opis i projektowanie usług (Service Design), przygotowanie i przekazanie usług do wdrożenia (Service Tansition), wdrożenie i eksploatacja usług (Service Operation). Ważnym elementem funkcjonowania organizacji zorientowanej usługowo jest ciągłe doskonalenie usług (Continual Service Improvement). Wymienione fazy są najistotniejszą częścią standardu zarządzania usługami informatycznymi ITIL, który przedstawiono w rozdziale 3 rozprawy. ITIL definiuje procesy zarządzania usługami informatycznymi, ale pozostawia wiele miejsca na ich interpretację, ponieważ punktem wyjścia jest podejście: dopasować i zaimplementować (adapt and adopt). Wdrożenie roli IT Service Managera spełnia oczekiwania przedsiębiorców odnośnie konieczności wprowadzenia zmian organizacyjnych w MSP, ponieważ wiele obowiązków i związanych z nimi odpowiedzialności zebrano w jedną rolę, co skraca proces decyzyjny i przyczynia się do redukcji kosztów. Pełna lista umiejętności IT Service Managera może być narzędziem pomocniczym w innowacyjnym procesie zarządzania usługami informatycznymi w MSP.
Przedmiotem niniejszej rozprawy jest badanie postrzegania roli IT Service Managera w przedsiębiorstwach małej i średniej wielkości. Przeprowadzone badania składały się z dwóch
etapów: (1)w pierwszym zbadano pojmowanie roli IT Service Managera w przedsiębiorstwach
i śrdnich przedsiębiorstwach. W badaniu wykorzystano metodę CAWI (Computer Assisted Web Interview) i CATI (Computer Assisted Telephone Interview) czyli skrajnie różne techniki przeprowadzania ankiet.
W MSP badanie wykonano w terminie od września do listopada 2018, natomiast w przedsiębiorstwach dużych w terminie od września do października 2018.
Rola IT Service Managera jest stałym elementem struktury organizacyjnej obszaru IT w dużych przedsiębiorstwach i łączy w sobie umiejętności jakie posiada Service Level Manager oraz Customer Realtionship Manager. Charakterystyczna dla tej roli jest koncentracja na kontakcie z klientem, konieczność zrozumienia jego potrzeb oraz prowadzenie działań służących podnoszeniu jakości usług IT dostarczanych klientowi.
Zakres rozprawy obejmuje:
- uwzględnienie aktualnych trendów mających wpływ na zarządzanie w MSP, takich jak globalizacja i digitalizacja wraz z wynikającą z nich potrzebą określenia nowych stanowisk i ról,
- wypełnienie luki teoretycznej związanej z brakiem szczegółowej definicji roli IT Service Managera w przedsiębiorstwach dużych oraz luki faktycznej związanej z brakiem badań w zakresie sposobu postrzegania tej roli przez przedsiębiorstwa duże,
- wypełnienie luki badawczej w zakresie przejęcia przez MSP stanowisk i ról sprawdzonych w zarządzaniu IT w dużych przedsiębiorstwach, możliwości ich implementacji i wynikających z tego korzyści,
- wypełnienie luki teoretycznej związanej z brakiem szczegółowej definicji roli IT Service
Managera w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz luki faktycznej związanej z brakiem badań w zakresie sposobu postrzegania tej roli przez MSP,
- przegląd wymagań pracodawców polskich i niemieckich wobec roli IT Service Managera,
- przegląd wytycznych odnośnie kompetencji IT Service Managera wynikających z umów SLA z przedsiębiorstw polskich i niemieckich,
- weryfikację poprawności definicji roli IT Service Managera poprzez wykonanie badań własnych,
- zbadanie pojmowania roli IT Service Managera w przedsiębiorstwach dużych oraz zbadanie podejścia do roli IT Service Managera w MSP,
- zdefiniowanie głównie dla MSP roli IT Service Managera składającej się z komponentu
wewnętrznego (umiejętności twarde i miękkie) oraz komponentu zewnętrznego (wpływ
otoczenia) wraz z przykładowymi zadaniami i obowiązkami, co wesprze zarządzanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami oraz zapobiegnie błędom w zarządzaniu,
- wskazanie korzyści i zagrożeń jakie daje wdrożenie roli IT Service Managera, - zaproponwanie kierunków rozwoju roli IT Service Managera.
Celem głównym rozprawy jest zdefiniowanie roli IT Service Managera, jako elementu
innowacyjnego zarządzania MSP, wspierającego małe i średnie przedsiębiorstwa w wykorzystaniu możliwości jakie niesie ze sobą globalizacja i digitalizacja.
Celem utylitarnym jest propozycja adaptacji najlepszych praktyk zarządzania usługami informatycznymi sprawdzonych przez przedsiębiorstwa duże w obszarze małych i średnich przedsiębiorstw.
W pracy sformułowano następujące hipotezy badawcze:
H1: Wielkość przedsiębiorstwa oraz intensywność postrzegania globalizacji i digitalizacji determinują rozumienie roli IT Service Managera.
H2: W dużych przedsiębiorstwach rola IT Service Managera łączy kompetencje twarde i miękkie: obszar techniki i zarządzania projektem, relacje w zespole i relacje z klientem oraz wiedzę i umiejętności w zakresie działań zewnętrznych.
H3: W małych i średnich przedsiębiorstwach działających w coraz bardziej globalnym otoczeniu powstaje zapotrzebowanie na rolę IT Service Managera.
H4: Udział małych i średnich przedsiębiorstw w wymianie międzynarodowej intensyfikuje postrzeganie roli IT Service Managera.
H5: Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą w określonym zakresie skorzystać z koncepcji roli IT Service Managera w dużych przedsiębiorstwach.
Metody badawcze wykorzystywane w rozprawie obejmują:
- studia literatury przedmiotu,
- przegląd i analizę ogłoszeń pracodawców poszukujacych kandydatów na stanowisko IT Service Managera,
- przegląd i analizę umów SLA,
- badania empiryczne - ankieta CAWI - wśród managerów IT w grupie przedsiębiorstw dużych,
- badania empiryczne - ankieta CATI - wśród osób odpowiedzialnych za obszar
zarządzania usługami IT w małych i średnich przedsiębiorstwach,
- analizy i testy statystyczne takie jak: analiza głównych składowych i nadrzędnych segmentów cech postrzegania roli IT Service Managera, analiza pozostałych zmiennych determinujących rolę IT Service Managera takich jak zmienne wykluczone z analizy głównych składowych i zmienne socjodemograficzne determinujące rolę IT Service Managera, testy statystyczne z wykorzystaniem testu Chi-Square Pearsona, testu prawdopodobieństwa wystąpienia (Likelihood Ratio) oraz asocjacji liniowej (Linear by Linear Association).
Rozprawę podzielono na cztery rozdziały. W pierwszym omówiono istotę i klasyfikację
małych i średnich przedsiębiorstw uwzględniając efekty ekonomiczne i ich znaczenie w gospodarce rynkowej, zwłaszcza w krajach Unii Europejskiej. W tej części pracy omówiono
charakterystykę jakościową i ilościową MSP, ich klasyfikację stosowaną przez Komisję Europejską jak również ich bariery i ograniczenia rozwoju. Na tle postępującej internacjonalizacji, globalizacji i digitalizacji przedstawiono znaczenie w MSP procesu wdrażania i zarządzania innowacjami, rolę gospodarki opartej na wiedzy, inicjatywy Przemysł 4.0 oraz aktywność IT Service Managera w wymienionych trendach.
W drugim rozdziale omówiono rolę technologii informacyjnych (IT) i procesów IT w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W tej części zaprezentowano rozważania odnośnie obszarów
zarządzania przedsiębiorstwem wspieranych przez IT oraz wkład IT w generowanie przez przedsiębiorstwo wartości dodanej. Szczególną uwagę poświęcono przeglądowi literatury przedmiotu w zakresie definicji roli IT Service Managera zwłaszcza przez standard zarządzania
usługami informatycznymi ITIL. W tej części dokonano przeglądu oczekiwań polskich i niemieckich przedsiębiorców odnośnie kompetencji IT Service Managera w kontekście
znajomości umów SLA (Service Level Agreements), stąd też w rozdziale drugim omówiono przykłady umów SLA z wybranych przedsiębiorstw z Polski oraz Niemiec.
Przedmiotem rozważań w rozdziale trzecim jest znaczenie obszaru IT Service Management w zarządzaniu MSP oraz procesy IT wspierające to działanie. W rozdziale tym dokonano przeglądu wyników badań aktywności małych i średnich przedsiębiorstw w obszarze IT Service Management, wyzwań w tym zakresie jakie stoją przed przedsiębiorcami, stopnia akceptacji, znajomości oraz wdrożenia procesów ITIL. Obok korzyści i barier z jakimi związane jest wykorzystanie IT Service Management w MSP, przedstawiono bibliotekę ITIL, następnie
rolę IT Service Managera uwzględniając szczegółowy opis komponenetu wewnętrznego
i zewnętrznego.
W czwartym rozdziale zaprezentowano wyniki badań dotyczących postrzegania roli IT Service Managera przez przedsiębiorstwa duże, małe i średnie. W tej części rozważań zawarto szczegółowy opis metod badawczych (ankiety CAWI i CATI ), uzyskanych wyników badań oraz metod statystycznych stosowanych do opracowania wyników badań. Wskazano, iż możliwe jest przejmowanie przez MSP rozwiązań sprawdzonych w dużych przedsiebiorstwach, a w końcowej części zaproponowano przewidywane kierunki rozwoju roli IT Service Managera.
W zakończeniu dokonano podsumowania rozważań odnośnie roli IT Service Managera
w MSP w kontekście analizy sformułowanych w rozprawie hipotez oraz wskazano kierunki
dalszych badań.
1. Istota i uwarunkowania rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w warunkach globalizacji i digitalizacji
1.1 Istota, klasyfikacja i uwarunkowania funkcjonowania
Małe i średnie przedsiębiorstwa są podstawą współczesnej gospodarki rynkowej i stanowią najliczniejszą grupę aktywnych podmiotów gospodarczych. W przedsiębiorstwach
tej wielkości skoncentrowane jest wiele kompetencji w zakresie przedsiębiorczości, innowacji czy też digitalizacji.
W Uni Europejskiej 20 mln MSP stanowią 99,8 % ogółu przedsiębiorstw, zatrudniają 67,4% pracowników sektora niefinansowego oraz wytwarzają 58,1% PKB. W Polsce „liczba MŚP w przeliczeniu na mieszkańca jest najniższa wśród państw członkowskich Unii - na 1000
Polaków przypada zaledwie 1,9 przedsiębiorstwa, podczas gdy na Węgrzech 2,8, z kolei w Niemczech 4,6. W rezultacie 4,8% wszystkich polskich firm zalicza się do MSP - to piąty
najniższy wynik w Unii” (Czerniak, Stefański, 2016, s. 4). Na małe i średnie przedsiębiorstwa przypada 36,0% łącznych przychodów, wytwarzają one 29,0% wartości dodanej i zatrudniają 33,0% wszystkich obywateli czynnych zawodowo. Uwzględniając te dane Polska zajmuje szóste miejsce w Unii Europejskiej (Czerniak, Stefański, 2016, s. 4).
W literaturze przedmiotu podjęto wiele prób klasyfikacji małych i średnich przedsiębiorstw, a w jednej z nich przyjęto założenie, iż do grupy MSP należy generalnie zaliczyć podmioty prowadzące działalność gospodarczą bez względu na ich formę prawną.
Należą do nich osoby prowadzące działalność na własny rachunek, przedsiębiorstwa rodzinne zajmujące się najczęściej rzemiosłem, bądź też spółki i konsorcja prowadzące działalność gospodarczą na szerszą skalę (Daszkiewicz, Wach, 2013, s. 17). Do określenia sektora MSP stosowane jest również określenie drobna przedsiębiorczość, małe firmy bądź też małe i średnie przedsiębiorstwa.
W celu klasyfikacji MSP stosuje się kryteria jakościowe i ilościowe. Cechy jakościowe
klasy średniej (sposób zarządzania, stosunek własności, gospodarcza niezależność) są
stosunkowo trudne do zinterpretowania na podstawie danych statystycznych. Stąd też cechy
ilościowe MSP takie jak suma bilansowa, wysokość obrotu oraz liczba zatrudnionych (Łuczka,
Przepióra, 2011, s. 5) przyjęto jako podstawę klasyfikacji ilościowej sektora MSP. Wspomniane
kryteria jakościowe i ilościowe zebrano na rysunku 1.
Rysunek 1. Cechy małego i średniego przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie na podstawie (Łuczka, Przepióra, 2011, s. 5)
Jak wspomniano, kryteria jakościowe uwzględniają istotę MSP, ich odmienność w porównaniu z innymi podmiotami gospodarczymi i dotyczą (Łuczka 2001, s. 5):
- samodzielności finansowej i prawnej właściciela,
- roli właściciela w kształtowaniu stosunków międzyludzkich,
- odmiennego typu gospodarki finansowej przedsiębiorstwa i rodzaju finansowania.
- odmiennej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
Najczęściej wymienianą cechą jakościową - cechą naczelną - jest samodzielność prawna właściciela, będącego centrum decyzyjnym przedsiębiorstwa i mającego osobisty wpływ na
wszystkie obszary zarządzania. Wiedza i doświadczenie właściciela, cechy charakteru i osobowości dominują jego styl zarządzania i mają duży wpływ na sposób podejmowania
decyzji.
IfM Bonn zaznacza, iż w krajach niemieckiego obszaru językowego istotna jest jedność własności i kierownictwa przedsiębiorstwa poprzez wprowdzenie określenia „Mittelstand” czyli klasa średnia (IfM, 2017). O przynależności danego przedsiębiorstwa do MSP nie decyduje wielkość, lecz cechy jakościowe, a przede wszystkim fakt, iż właściciel sam podejmuje decyzje w zakresie zarządzania finansami i kształtuje stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie
(Łuczka, Przepióra, 2011, s. 5). Właściciel ponosi konsekwencje i podejmuje ryzyko w zakresie tych decyzji, a przedsiębiorstwo jest podstawą jego bytu i egzystencji. Według IfM
Cechy małego i średniego przedsiębiorstwa
Jakościowe:
- samodzielność ekonomiczna i prawna właściciela
- wpływ właściciela na stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie - odrębny typ gospodarki finansowej
- struktura organizacyjna
Ilościowe:
- liczba zatrudnionych - wielkość obrotu - suma bilansowa
przez właściciela należy stosować jako synonimy. Z kolei osobno należy używać terminów klasa średnia oraz „kleine und mittlere Unternehmen -KMU” (małe i średnie przedsiębiorstwa -MSP).
Rozważania nad klasyfikacją MSP należy także uzupełnić o definicję firmy rodzinnej.
Według IfM Bonn w takim przedsiębiorstwie prawo własności i prawo do kierowania przedsiębiorstwem skupione są w rękach właściciela bądź rodziny, do której on przynależy.
Jako rodzinne klasyfikowane są te przedsiębiorstwa, w których ≤ 2 członków rodziny bądź ich krewnych posiada co najmniej 50% udziałów w przedsiębiorstwie i należy do jego ścisłego kierownicwa.
Wielkość przedsiębiorstwa determinuje sposób zarządzania jego pięcioma głównymi obszarami, różnice pomiędzy MSP a dużymi przedsiębiorstwami zebrano w tabeli 1.
Tabela 1. Zestawienie cech jakościowych MSP oraz dużych przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Daszkiewicz, Wach, 2013, s. 26)
Pierwszy obszar to system zarządzania, w którym ujęto zadania związane z planowaniem i kierowaniem przedsiębiorstwem. Drugi obejmuje zagadnienia związane
MSP DP
Funkcje kierownicze pełni właściciel pełnią menadżerowie Rola procesu planowania prawie żadna decydujące znaczenie
Rola intuicji duża znikoma
Podejmowanie decyzji w grupie występuje bardzo rzadko występuje często Struktura organizacyjna prosta, najczęściej funkcjonalna złożona, zróżnicowana
Elastyczność struktury wysoka niska
Komunikacja bezpośredni kontakt sformalizowany system
Formalizacja zadań niska wysoka
Gospodarka materiałowa oparta na zamówieniach oparta na umowach długoterminowych
Stopień podziału zadań niski wysoki
Postrzegane potrzeby rynkowe indywidualne potrzeby masowe potrzeby
Pozycja na rynku zbytu niejednolita dobra
Pozycja na rynku zaopatrzenia słaba mocna
Źródło kapitału właściciel i jego rodzina rynek kapitałowy Dostęp do rynku kapitałowego żaden lub minimalny swobodny
Nakłady na B+R brak lub znikome znaczące
Liczba zatrudnionych niewielka duża
Komunikacja interpersonalna między wszystkimi pracownikami tylko w zespołach roboczych Finanse
Kadry
Wielkość przedsiębiorstwa Obszary zarządzania
System zarządzania
Organizacja
Rynki zbytu i zaopatrzenia
z definicją struktury organizacyjnej, komunikacją i formalizacją zadań w ramach organizacji.
Trzeci skoncentrowany jest na zagadnieniach analizy pozycji na rynku zbytu i rynku zaopatrzenia. Czwarty obejmuje finanse, z uwzględnieniem własności kapitału, dostępu do rynku kapitałowego oraz nakładów na B+R. Ostatni porusza zagadnienia związane z zasobami kadrowymi oraz komunikacją interpersonalną.
Jak już wcześniej wspomniano, charakterystyka ilościowa uwzględnia bezwzględne miary wielkości (Daszkiewicz, Wach, 2013, s. 14), do których zalicza się wartość obrotów rocznych, wysokość sprzedaży rocznej, wartość majątku trwałego oraz wielkość zatrudnienia.
To ostatnie kryterium jest jednym z najczęściej stosowanych, a jako granicę pomiędzy średnim, a dużym przedsiębiorstwem przyjmuje się liczbę 250 pracowników.
Komisja Europejska zdefiniowała MSP w rozporządzeniu 2003/361/EG z 06.05.2000 (IfM Bonn, 2017), według którego każde przedsiębiorstwo zatrudniające nie więcej jak 250 pracowników, o obrocie rocznym ≤ 50 mln oraz sumie aktywów ≤ 43 mln jest uważane za MSP.
W tabeli 2 zebrano kryteria ilościowe wykorzystywane przez kraje Unii Europejskiej, w tym również przez Polskę.
Tabela 2. Podział małych i średnich przedsiębiorstw - kryteria ilościowe Unii Europejskiej
* do tej grupy nie należą mikro przedsiębiorstwa
** do tej grupy nie należą mikro i małe przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie IfM Bonn (IfM Bonn, 2017)
Kryterium rocznych obrotów jest stosowane zamiennie z kryterium sumy aktywów, a wartości wskazane w tabeli 2 obowiązują dla analizy pojedynczego przedsiębiorstwa. Inny
sposób klasyfikacji stosuje się gdy przedsiębiorstwo należy do większej grupy przedsiębiorstw.
W takim przypadku należy uwzględnić procentowy udział danego przedsiębiorstwa w całkowitej liczbie pracowników grupy oraz procentowy udział obrotów tego przedsiębiorstwa
lub sumy aktywów w wartościach dla całej grupy.
Małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają istotną rolę w gospodarkach wielu krajów europejskich, czego przykładem jest gospodarka niemiecka. Według Institut für
Wielkość przedsiębiorstwa
Liczba zatrudnionych
Roczne obroty (mln €/ rok)
Suma aktywów (mln €/ rok)
Mikro do 9 do 2 do 2
Małe* do 49 do 10 do 10
Średnie** do 249 do 50 do 43
w Niemczech 3.453.676 małych i średnich przedsiębiorstw, co stanowiło 99,6% wszystkich działających podmiotów gospodarczych. Obroty tych przedsiębiorstw wyniosły 2.217,75 mld Euro, co stanowiło 35% obrotów uzyskanych przez wszystkie aktywnie działające podmioty gospodarcze. Małe firmy zatrudniały 16,85 mln pracowników (58,5% wszystkich zatrudnionych), a liczba osób pracujących na własny rachunek wyniosła 4,16 mln. Sektor MSP zaoferował miejsca praktycznej nauki zawodu dla ponad 1,24 mln pracowników, co stanowiło 81,8% wszystkich kandydatów do nauki zawodu. Niemieckie MSP wygenerowały w roku 2015 54,9% wartości dodanej netto wszystkich przedsiębiorstw aktywnych gospodarczo.
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie podkreśla, iż niemieckie MSP przeznaczyły w roku 2015 na własne prace badwaczo - rozwojowe 62,4 mld Euro, głównie na rozwój
technologii informacyjnych i komunikacyjnych (Wirtschaftsmotor Mittelstand, 2017).
Przytoczone dane potwierdzają istotną rolę MSP w gospodarce niemieckiej, ich aktywny udział w tworzeniu innowacji zwłaszcza w obszarze IT.
Przewagę ilościową małych i średnich przedsiębiorstw obserwuje się także w innych krajach członkowskich Unii, w których MSP wywołują wiele efektów ekonomicznych (Matejun, 2015, s. 45-46). Zestawienie efektów ekonomicznych związanych z działalnością MSP przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3. Efekty ekonomiczne związane z działalnością MSP
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Matejun, 2015, s. 45-46)
Efekt Znaczenie MSP
Ekologiczny ograniczony szkodliwy wpływ na środowisko naturalne
Makroekonomiczny pozytywny wpływ na PKB, intensyfikacja eksportu, importu oraz wzrost dochodu budżetowego
Mobilizacji kapitałów aktywizacja przepływu kapitału, środków własnych i rezerw finansowych Polityczno-prawny aktywne wsparcie dla przedsiębiorczości oraz idei działalności gospodarczej Postępu technicznego udział w pracach B+R, szybkie wdrażanie innowacji
Produkcyjny wprowadzanie nowych produktów, zaopatrzenie dla dużych przedsiębiorstw Prospołeczny promocja przedsiębiorczości w społeczeństwie, wskazywanie możliwości
osiągnięcia sukcesu i awansu społecznego
Regionalnej decentralizacji eliminacja luk w rozwoju rynku i regionów, rozwijanie rynków nieatrakcyjnych dla dużych firm
Stabilizacyjny niwelowanie zaburzeń w rynku, stabilizacja struktur gospodarczych, społecznych i politycznych
Transformacyjny kreowanie zmian w sferze gospodarki, jej demonopolizacja oraz dekoncentracja majątku
Zatrudnienia stymulowanie powstawania nowych miejsc pracy, aktywny udział w szkoleniach i kształceniu zawodowym
Matejun wymienia pozytywny wpływ MSP na rozwój gospodarki, wzrost eksportu, importu oraz wysokość PKB. Wykonany przegląd efektów ekonomicznych pokazuje, iż małe i średnie przedsiębiorstwa aktywizują przepływ kapitału i wykorzystanie rezerw finansowych właścicieli, promują przedsiębiorczość w społeczeństwie poprzez prowadzenie i rozwijanie działalności gospodarczej, co prowadzi do tworzenia nowych miejsc pracy oraz aktywizacji społeczeństwa. „Małe i średnie przedsiębiorstwa wpłwają na dynamikę rozwoju gospodarki, uzupełniają rynek w zakresie produkcji towarów i świadczenia usług, ożywiają gospodarkę
lokalną, co praktycznie oznacza, że stanowią ważną i efektywną formę gospodarki i prawidłowość rozwojową każdego kraju” (Skowronek-Mielczarek, 2016, s. 71). MSP są
najczęściej silnie związane z regionem, pozytywnie wpływają na jego rozwój oraz uwzględniają potrzeby lokalnych konsumentów.
Koncentrując swoją działalność gospodarczą na rynku lokalnym, MSP są aktywne głównie w obszarze usług, rzadziej w obszarze produkcji. Jak podkreśla Skowronek-Mielczarek
„zjawisko to nie jest przypadkowe, ale wynika z immanentnych cech tych podmiotów
gospodarczych, ograniczonych możliwości kapitałowych, działalności na rynku lokalnym, z dążenia do uzyskania wysokiej produktywności majątku i szybkiej zwrotności
zaangażowanego kapitału. To zapewnia szeroko rozumiana sfera usług” (Skowronek- Mielczarek, 2016, s. 72). Analizując rolę małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce, autorka wymienia efekty ekonomiczne związane z funkcjonowaniem MSP (tabela 4) oraz koncentruje się na efektach intensyfikujących znaczenie MSP dla regionu, takich jak tworzenie nowych miejsc pracy, wspieranie rozwoju społeczności regionalnych i mobilizacja kapitałów rodzinnych.
Uwzględniając obszar organizacji i zarządzania, dla MSP charakterystyczne są ograniczone możliwości wykorzystania systemów informacyjnych. „Istotne różnice dotyczą również struktury organizacyjnej, która w warunkach firm sektora MSP ma charakter uproszczony, najczęściej funkcjonalny i wpływa na przekaz informacji, kontrolę możliwości wprowadzania usprawnień kierowniczych, a także ogranicza stopień formalizacji i rozwiązań biurokratycznych. (...) B. Piasecki podkreśla, iż małe firmy nie są tylko „przeskalowaną w dół”
wersją dużej korporacji i w związku z tym należy je traktować odmiennie niż duże korporacje
oraz tworzyć dla nich odrębne koncepcje zachowań w warunkach współczesnej gospodarki. (...)
Z uwagi na uwarunkowania organizacyjne prawidłowe zarządzanie firmami MSP wymaga
zastosowania nowych reguł, innych od tych stosowanych dla dużych przedsiębiorstw”
(Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 33).
Tabela 4. Efekty ekonomiczne związane z działalnością MSP
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Skowronek-Mielczarek, 2016, s. 73)
Warto nadmienić, iż (...) „obok sformalizowanych klasyfikacji wprowadzanych w ramach regulacji prawnych wielu autorów i badaczy stosuje własne systematyki firm sektora
MSP dostosowane do celu, zakresu i specyfiki badań. Przykładem może być klasyfikacja
zaproponowana przez Berlińskiego wyróżniająca podmioty bardzo małe, przeciętne i ponadprzeciętne, czy systematyka badanych przez R.Kozłowskiego operatorów telefonii
stacjonarnej, w której dokonano podziału na firmy bardzo małe, małe, średnie i duże uwzględniając kryterium zatrudnienia” (Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 21). Zdarza się, iż duże przedsiębiorstwa - na przykład banki - pragnąc zainteresować swoją ofertą firmy z obszaru MSP tworzą własną klasyfikację przyszłych klientów, co należy uznać za przejaw zainteresowania
Produkcyjny
Związany jest z charakterystyczną dla MSP najniższą produktywnością nakładów kapitałowych, rozumianą jako stosunek zainwestowanego kapitału do wartości produkcji wygenerowanej dzięki temu kapitałowi. Najwyższą
produktywność nakładów mają przedsiębiorstwa duże.
MSP są bardzo dynamiczne w angażowaniu własnych finansów, mogą jak najszybciej odpowiedzieć na zmieniające się potrzeby klientów, wykorzystać okazje i nisze rynkowe.
Zatrudnienia
Dostawa usług i wytwarzanie produktów w MSP jest bardzo pracochłonne, stąd też zmuszone są one wciąż tworzyć nowe mniejsca pracy, których koszt jest niższy niż w dużych przedsiębiorstwach. Lokalizacja MSP nie podlega częstym zmianom i jest zdeterminmowana przez lokalizację właściciela. Stąd też MSP nie zmieniają swojej siedziby i nie przyczyniają się do wzrostu bezrobocia.
Postępu technicznego
Wdrażanie nowości, często na zasadzie przystosowania rozwiązań
sprawdzonych już w dużych przedsiębiorstwach czy też wśród poddostawców.
Stąd też, przyczyniają się do propagowania postępu technicznego oraz rozwoju zarządzania wiedzą.
Ekologiczny
Brak szkodliwego wpływu na środowisko naturalne. Małe przedsiębiorstwa zazwyczaj nie produkują dużej ilości szkodliwych odpadów, ponieważ osczędnie planują wykorzystanie materiałów.
Regionalnej decentralizacji
Wsparcie rozwoju społeczności regionalnych, dzięki dużej elastyczności wyboru lokalizacji, wsparcie małych miast i obszarów rozwijających się.
Mobilizacji kapitałów
Gromadzenie oszczędności własnych, krewnych i znajomych w celu
uruchomienia nowych procesów produkcyjnych. Działania te przyczyniają się do mobilizacji i lepszego wykorzystania kapitału, a długoterminowo do rozwoju gospodarki.
Efekt Rola MSP
potencjałem małych i średnich przedsiębiorstw. Działania takie są do pewnego stopnia uzasadnione, ponieważ MSP charakteryzuje duża elastyczność, zdolność do szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby klienta, preferencje w zakresie wykorzystania własnych źródeł finansowania oraz nadużycie kredytów krótkoterminowych (Łuczka, Przepióra, 2011, s. 6).
W literaturze przedmiotu możliwe jest również wskazanie czynników mikro- i makroekonomicznych wpływających na zarządzanie MSP. Do tych pierwszych zalicza się
know-how właścicieli, który determinuje zarządzanie przedsiębiorstwem. Właściciele powinni być liderami nastawionymi na ciągłą poprawę dostarczanych produktów i usług oraz rozwój własnych kompetencji. Kolejnym czynnikiem są materialne i niematerialne zasoby przedsiębiorstwa. Do tych pierwszych zaliczane są zasoby technologiczne, techniczne, kadrowe i finansowe, natomiast do tych drugich umowy z kontrahentami, prawa autorskie i patenty. Za zasoby odgrywające najważniejszą rolę w zarządzaniu MSP uznaje się zdolność pozyskania i wykorzystania zasobów finansowych, wiedzę, umiejętności i doświadczenie pracowników jak również styl zarządzania właściciela (Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 34). Autorzy podkreślają, iż konkurenci oraz kontrahenci w danej branży należą do czynników mikroekonomicznych, ponieważ to oni wywierają wpływ na działanie i rozwój MSP. Czynnikiem mikroekonomicznym jest także aspekt lokalny, czyli współpraca małego lub średniego przedsiębiorstwa z rynkiem lokalnym i wykorzystanie klimatu lokalnego dla rozwoju przedsiębiorstwa. Do czynników makroekonomicznych autorzy zaliczają elementy definiujące dynamikę rozwoju gospodarczego, poziom inflacji i bezrobocia oraz składowe polityki gospodarczej. Przykładem tych ostatnich mogą być składowe postępu technicznego czyli globalizacja, digitalizacja, inicjatywa Przemysł 4.0 oraz zarządzanie innowacjami.
MSP podlegają także negatywnym wpływom, stąd też w literaturze przedmiotu
sklasyfikowano bariery i ograniczenia rozwoju MSP. Wymieniane są bariery związane z różnymi fazami życia przedsiębiorstwa, bariery wejścia i bariery rozwoju, a jako czynniki
ograniczające wymienia się zasoby, warunki i strukturę rynku. „Cechą charakterystyczną zarządzania małymi i średnimi firmami jest też znaczna wrażliwość tych podmiotów na wewnętrzne i zewnętrzne warunki funkcjonowania, które często mają charakter niesprzyjający oraz utrudniają prowadzenie działalności i rozwój przedsiębiorstwa” (Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 35). Ograniczenia wewnętrzne wynikają z niedoskonałości procesów organizacyjnych,
braku bądź niewystarczającej kompetencji zasobów ludzkich, ograniczenia zewnętrzne
Tabela 5. Bariery rozwoju przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 35)
Bariery wymienione w tabeli 5 mają negatywny wpływ na funkcjonowanie MSP, wskutek czego widoczne stają się ich wady, które zebrano w tabeli 6 (Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 37). Wymienione niedoskonałości determinują również postrzeganie roli IT Service Managera w MSP.
- wejścia
- bieżącej działalności - rozwoju
- wyjścia (z inwestycji, branży, rynku, zakończenia działalności) - zewnętrzne o charakterze ogólnym
- zewnętrzne o charakterze konkurencyjnym - wewnętrzne
- popytowe - podażowe
- makro (globalne, mędzynarodowe, krajowe) - mikro (sektorowe, branżowe, regionalne, lokalne) - mikroprzedsiębiorstw
- małych firm - średnich firm
- dużych przedsiębiorstw - bierne (pasywne) - aktywne - statyczne - dynamiczne - naturalne - sztuczne
- możliwe do pokonania - niemożliwe do pokonania - długoterminowe (względnie trwałe) - średnioterminowe
- krótkoterminowe (przejściowe) - rynkowe
- kadrowe - społeczne - finansowe - polityczne - gospodarcze - prawne
- związane z przestępczością - technologiczno - techniczne - informacyjne i edukacyjne - związane z infrastrukturą - środowiska naturalnego - międzynarodowe - słabości zarządzania - słabości kompetencji - wiedzy i kwalifikacji - psychologiczne - słabości produkcyjne
- związane z rozmiarami działalności - innowacyjności
- internacjonalizacji Kryterium rodzajowe
Kryterium podziału Bariery rozwoju
Dynamika
Sposób powstawania Kryterium skuteczności
Czas trwania
Okres występowania w trakcie działalności gospodarczej
Kierunek występowania
Kontekst rynkowy (ekonomiczny) Poziom
Kryterium podmiotowe według wielkości
Aktywność
Tabela 6. Przykłady wad małych i średnich przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Lachiewicz, Matejun, 2012, s.37)
Funkcjonowanie MSP zależy od ich reakcji na wszystkie ograniczenia (wymienione w tabeli 5), wady (wymienione w tabeli 6) oraz od minimalizacji niedoskonałości
organizacyjnych. Przeciwwagą jest możliwość wykorzystania atutów MSP do których zalicza się ,,stosunkowo niski poziom kosztów produkcji, dużą elastyczność działania przejawiającą się
w potencjale do szybkiej zmiany rodzaju działalności i adaptacji do warunków rynkowych, a także specyficzną zdolność do naśladowania produktów, usług oraz rozwiązań w sferze
organizacji i zarządzania” (Lachiewicz, Matejun, 2012, s. 37).
Wymienione słabości zdecydowanie ograniczają rozwój MSP. Z badań, jakie przeprowadziła Krajowa Izba Gospodarcza wynika, iż 89% badanych MSP jako naistotniejszą barierę uznało pozapłacowe koszty pracy, 86% przedsiębiorców wskazało wysokość podatków oraz ciągłą zmienność przepisów prawnych, 73% podało uciążliwe i niezwykle skomplikowane procedury administracyjne, a 71% wskazało nieelastyczne prawo pracy. Badani krytycznie ocenili wsparcie władz publicznych, ponieważ 70% wskazało brak postępów w usuwaniu istotnych barier, zaś 35% podkreśliło brak zainteresowania usunięciem barier ze strony władz (Nehring, 2011, s. 25). Jak podaje autorka analogiczne wyniki uzyskano w badaniu 599 MSP
wykonanym w roku 2006 przez Krajową Izbę Gospodarczą, zastosowano skalę 1-5, w której 1 oznaczono barierę najmniej istotną. Wartość 4 uzyskano dla złej jakości prawa i niejasnych
przepisów, 3,6 dla niestabilnego systemu podatkowego, 3,2 dla wysokich kosztów kredytów, natomiast wartość 2,6 dla braku wykwalifikowanych pracowników.
Nasuwa się pytanie, jak - pomimo słabości i barier ograniczających - można zwiększyć przewagę konkurencyjną polskich MSP? W jaki sposób zwiększyć ich zdolność do utrzymania
Oparcie przewagi konkurencyjnej na cenie, zamiast na jakości wyrobów i usług Niewystarczający zakres wdrażanych innowacji i rozwiązań nowatorskich Ograniczone zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie
Zbyt duża liczba mikroprzedsiębiorstw o małej przewadze konkurencyjnej
Ograniczona internacjonalizacja działania, niska zdolność eksportowa, zbyt duża koncentracja na rynku lokalnym Niechęć do kooperacji z innymi przedsiębiorstwami MSP i partnerami zewnętrznymi
Brak wytyczonej wizji i strategii działania, zbyt duża koncentracja na bieżącej działalności operacyjnej Niedostrzeganie i niedocenianie know-how oraz doświadczenia zatrudnionych pracowników
Wady małych i średnich przedsiębiorstw
się na rynku z określoną grupą wyrobów i przy zachowaniu ceny, która pokryje koszty wytworzenia produktu oraz ewentualne straty związane z modernizacją produktu?
W literaturze przedmiotu jako narzędzia służące uzyskaniu przewagi konkurencyjnej wymienia się najczęściej zasoby przedsiębiorstwa oraz umiejętności, rozumiane jako zestaw kompetencji pracowników. „Zasoby przedsiębiorstwa można uznać za źródło przewagi konkurencyjnej także w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw. Są to, bowiem zgromadzone przez nie elementy majątku, mające często fizyczny wymiar, mogące być łatwo policzone (tzn. łatwo określić wartość pieniężną) i stanowiące przedmiot analiz porównawczych z konkurentami” (Nogalski, Karpacz, Wójcik-Karpacz, 2004, s. 27). Zalicza się tutaj (1)przedsiębiorstwa i ich wyposażenie, (2)sieć sprzedaży, (3)pracowników, (4)koszt materiałów i surowców, (5)zasoby finansowe oraz (6)wizerunek marki połączony z wizerunkiem przedsiębiorstwa. Z kolei do umiejętności MSP zalicza się kompetencje praktyczne i wiedzę
teoretyczną zdobyte w drodze prowadzenia działalności gospodarczej, takie jak (1)wiedza i doświadczenie pracowników, (2)normy i zestaw wartości na podstawie których funkcjonują
przedsiębiorstwa, (3)wiedza w zakresie organizacji procesów biznesowych oraz doświadczenie w zakresie analizy potrzeb klientów, zachowań konkurencji i współpracy z dostawcami.
Wymienione atuty, zwłaszcza elastyczność działania oraz umiejętość szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych są ważne w kontekście postępujących globalizacji i digitalizacji. Te dwa trendy wymuszają na MSP obok otwartości na zmany, również gotowość do współpracy z klientami z zagranicy, intensyfikację wykorzystania technologii informacyjno - komunikacyjnych oraz wdrożenie w obszarze zarządzania IT nowych ról takich jak rola IT Service Managera.
1.2 Małe i średnie przedsiębiorstwa a internacjonalizacja i globalizacja
W literaturze przedmiotu termin internacjonalizacja używany jest w celu określenia
stopnia zaangażowania gospodarki narodowej (sektora gospodarki, danego przedsiębiorstwa) w działalność międzynarodową (Daszkiewicz, Wach 2013, s. 36). Do intensyfikacji
internacjonalizacji przyczynił się rozwój technologiczny, popularyzacja użycia Internetu co
umożliwiło małym i średnim przedsiębiorstwom równy dostęp do informacji, z których
korzystają duże przedsiębiorstwa. „Podkreśla się powszechnie, że poprzez Internet MSP
zapewniają sobie przewagę konkurencyjną wobec dużych przedsiębiorstw, które mają niemal
nieograniczony dostęp do zasobów i sieci powiązań (...)” (Łuczka, 2008, s. 23).
Możliwe jest wskazanie kilku rodzajów internacjonalizacji, jak na przykład
internacjonalizacja rynków będąca rezultatem zniesienia ograniczeń taryfowych i pozataryfowych. Z kolei internacjonalizacja produkcji związana jest z przenikaniem się granic
narodowych przez systemy produkcji, internacjonalizacja kapitału oznacza międzynarodowe przepływy kapitałowe, zaś internacjonalizacja kapitału ludzkiego międzynarodowe przemieszczanie się siły roboczej. Ciekawym typem jest internacjonalizacja regulacji, która uwzględnia aspekt formaly czyli regulacje prawne i standardy techniczne. W dużych przedsiębiorstwach IT Service Manager odpowiada za śledzenie i analizę wymogów formalnych oraz aktów prawnych określających warunki dostawy usług informatycznych. IT
Service Manager w MSP może być odpowiedzialny za śledzenie uregulowań prawnych i technicznych dotyczących produkcji towarów i dostawy usług, a poprzez to aktywnie
uczestniczyć w procesach internacjonalizacj regulacji. Przyjmuje się, iż internacjonalizacja jest terminem najszerszym, a globalizacja ma węższe znaczenie, nie uwzględnia aspektu wspópłracy przygranicznej oraz eksportu (Daszkiewicz, Dominiak, Wasilczuk, 2005, s. 5-27).
W obszarze MSP procesy internacjonalizacji i globalizacji są inicjowane i zarządzane przez właściciela, który jest decydentem w przedsiębiorstwie, dysponuje doświadczeniem, wiedzą i stosownymi kontaktami. Te ostatnie są niezbędne do inicjowania działań
sprzedażowych na rynkach międzynarodowych, utrzymania bezpośrednich kontaktów z potencjalnymi i dotychczasowymi klientami jak również zwiększenia aktywności zwłaszcza
w krajach o największym wyniku sprzedaży. Badania przeprowadzone przez Hochschule Bremerhaven w grupie 65 niemieckich MSP działających w logistyce, handlu i budownictwie pokazały, iż sporadyczne aktywności na rynkach zagranicznych prowadzono już od 1950 roku.
W latach osiemdziesiątych wprowadzono najnowsze technologie, które w połączeniu z intensyfikacją bezpośrednich kontaktów osobistych umożliwiły szybką reakcję na zmieniajace
się potrzeby klientów zagranicznych. Zapewnienie dostępu do nowych rynków zbytu oraz do
tanich surowców i półproduktów legły u podstaw intensyfikacji kontaktów pomiędzy MSP, a klientami i dostawcami zagranicznymi (Felmeier, Lukas, Simmet, 2015, s. 27-30). Sytuacja
taka sprzyja wdrożeniu roli IT Service Managera, który odpowiada za rozpoznanie potrzeb
informatycznych klientów w kraju i za granicą oraz posiada aktualną wiedzę w zakresie
wykorzystania najnowszych technologii informatycznych. Stąd też, wdrożenie roli IT Service
Managera zwiększa potencjał MSP w zakresie internacjonalizacji i globalizacji.
Najnowsze trendy takie jak globalizacja i związana z nią digitalizacja postrzegane są przez MSP jako szanse i zagrożenia. W kontekście uczestnictwa w globalizacji najczęściej wymienia się konieczność uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez pozycjonowanie
wytwarzanych produktów i dostarczanych usług, utrzymanie długoletnich kontaktów z klientami, wyróżniającą się jakość oraz niezawodność w wywiązywaniu się z zawartych
umów (Feldmeier, Lukas, Simmet, 2015, s. 36). Wymienione działania służą specjalizacji i zróżnicowaniu oferty, a w połączeniu z elastycznością w realizacji potrzeb klientów skutkują
strategicznemu pozycjonowanu MSP na rynku globalnym (rysunek 2).
Rysunek 2. Elementy strategicznego pozycjonowania na rynku globalnym Źródło: opracowanie własne na podstawie (Feldmeier, Lukas, Simmet, 2015, s. 37)
Sprostanie wyzwaniom nowych rynków zbytu i klientów w warunkach
internacjonalizacji i globalizacji, wymaga zastosowania rozwiązań niestandardowych i innowacyjnych, połączenia możliwości, jakie daje intensywny rozwój technologii z intensywnymi kontaktami osobistymi, rozwiniętymi umiejętnościami w zakresie komunikacji
i przywództwa. Synergia efektów jakie daje to połączenie jest przykładem innowacji, ponieważ umożliwia MSP skuteczniejsze sprostanie wyzwaniom zmieniającego się rynku. „Terminu innowacja używa się do określenia rzeczy nowo wprowadzonej bądź czynności, polegającej na jej wprowadzeniu. Czasem rozszerza się to pojęcie o koncepcję nowego stanu rzeczy (pomysłu,
Specjalizacja Zróżnicowanie
oferty Elastyczność
Zapewnienie
jakości oraz wykorzystanie
najnowaszej technologii
Propozycja specjalistycznych
rozwiązań
Wiarygodny wizerunek Indywidualne
kontakty
z klientami
idei, projektu) czyli inwencji powstającej w procesie twórczym (Targalski, Francik, 2009, s.
90)”. Pojęcie innowacja wywodzi się od łacińskiego „innovatio”, oznacza tworzenie czegoś nowego i czegoś co wcześniej nie istniało i dlatego też przyjmuje się, iż innowacje rozumiane sa jako element pożądany, zaplanowany i wykonany w celu dostarczenia wartości dodanej, jak
na przykład wprowadzenie lepszej organizacji pracy, czy też zdobycie nowych rynków zbytu i klientów. „Na gruncie teorii i praktyki zarządzania dominuje utylitarne podejście do
problematyki innowacji. Innowacje w takim rozumieniu powinny służyć lepszemu pełnieniu
przez organizację jej misji. Innowacje są wynikiem ciągu działań zaprojektowanych z myślą o uzyskaniu określonego efektu (...). Innowacje produktowe to zmiany w ofercie, którą
organizacja kieruje do swoich klientów, odbiorców, beneficjentów itp., czyli swego otoczenia.
(...) Innowacje procesowe to modyfikacje procesu wytwarzania produktów, które oferuje organizacja. Najczęściej zmierzają one do do realizacji takich wartości jak: obniżka kosztów, skrócenie czasu, poprawa jakości, uproszczenie procesu czy ułatwienie zarządzania nim (Koźmiński, Jemielniak, Latusek-Jurczak, 2014, s. 360-361). W tabeli 7 ujęto przykłady innowacji produktowych i procesowych.
Tabela 7. Przykłady innowacji proceswoych i produktowych
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Koźmiński, Jemielniak, Latusek-Jurczak, 2014, s. 362)
Wykonanie działań innowacyjnych związane jest z przeprowadzeniem zmiany, ponieważ łączy się z wykonaniem tranformacji ze stanu starego w nowy stan. Działania te należy zainicjować określeniem pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz wskazaniem jego konkurencji. IT Service Manager - szerzej przedstawiony w rozdziale 3 rozprawy - może dokonać takiej oceny, zaplanować i wdrożyć transformację wykorzystując metodę Enterprice Transformation Cycle (Kaschny, 2015, s. 4), a rysunek 3 pokazuje fazy tego procesu.
Analizując proces wdrażania innowacji należy wskazać jego podstawowe pojęcia. Jak
Sposób realizacji/ Typ innowacji Produktowe Procesowe
Techniczne iPad, iWatch automatyzacja lini produkcyjnej,
Industrial Internet of Things
Ekonomiczne i finansowe e-bankowość, fundusz inwestycyjny z lokatą
outsorcing usług doradczych w zakresie finansów, wprowadzenie internetowych portali finansowych
Społeczne social media, internetowe
serwisy rekrutacyjne
koła kontroli jakości, rola właściciela procesu
wdrożenie nowego rozwiązania i zaprezentowanie nowego podejścia do rozwiązania problemu.
To nowe rozwiązanie może być związane z odkryciem nowej metody postępowania (odkrycie) lub może zostać zauważone i stworzone po raz pierwszy (wynalazek).
Rysunek 3. Działania składające się na Enterprice Transformation Cycle Źródło: opracowanie własne na podstawie (Kaschny, 2015, s.4)
Rozwiązanie istniejącego problemu uznaje się wówczas za nowe, jeśli wykracza ono poza aktualne granice poznawcze, dotychczasową wiedzę teoretyczną, umiejętności praktyczne oraz zdobyte doświadczenia empiryczne. W początkowej fazie definiowania innowacji, z pomocą kilku prostych pytań, należy zbadać czy dane zjawisko może być postrzegane jako innowacja (Kaschny, 2015, s. 20 - 21). Pytania te mogą być również zadawane przez IT Service Managera:
- czy przedsiębiorstwo posiada wystarczającą wiedzę i doświadczenie w kontekście wykorzystania nowej technologii?
- czy konkurenci mają wiedzę i doświadczenie we wdrażaniu podobnych rozwiązań?
- w jaki sposób zmiany w uregulowaniach prawnych wpływają na propozycję przeprowadzenia działań innowacyjnych, opracowanie nowej usługi lub wdrożenie nowego produktu?
- czy przedsiębiorstwo posiada dostateczną liczbę pracowników o odpowiednich kwalifikacjach koniecznych do wdrożenia innowacji?
Pozycjonowanie produktu, analiza strategii i modelu
biznesowego
Optymalizacja zarządzania wartościa dodaną
Zadania, obowiązki i role w procesach
biznesowych
Optymalizacja struktury organizacyjnej Analiza
doświadczeń i kompetencji
personelu Analiza otoczenia
IT
Analiza metod
Controlligu i Governance
- czy przedsiębiorstwo posiada wystarczające środki finansowe niezbędne dla zakończenia z sukcesem nowego przedsięwzięcia?
Innowacje wykorzystywane przez IT Service Managera mają różnorodną genezę.
Okazuje się, iż 80 % wszystkich innowacji powstaje w wyniku połączenia doświadczeń z istniejącą wiedzą, a stosunkowo mała liczba nowości produktowych i technologicznych
wykorzystuje najnowsze odkrycia (Kaschny, 2015, s. 26). Najczęściej poprzez przekazywanie wiedzy, zdobywanie nowych umiejętności w zakresie wykorzystania technologii oraz w wyniku transferu wiedzy i doświadczeń z innych obszarów gospodarki powstają nowe odkrycia. Istnieją cztery możliwości transferu innowacji pomiędzy nauką i gospodarką (rysunek 4).
Rysunek 4. Sposoby transferu wiedzy pomiędzy gospodarką i nauką Źródło: opracowanie własne na podstawie (Kaschny, 2015, s. 26)
Z transferem innowacji związane jest przejście przez następujące po sobie fazy, dzięki którym możemy zainicjować, zaprojektować, wdrożyć oraz dokonać optymalizacji innowacji.
Do wspomnianych faz zaliczamy: (1)planowanie celu, (2)wykonanie analizy strategicznej, (3)wskazanie strategii, (4)jej ewaluacja i wybór oraz (5)wdrożenie innowacji i ocena wdrożenia.
Każda ze wskazanych faz może być przeprowadzona przez IT Service Managera. Pierwsza faza obejmuje definicję polityki przedsiębiorstwa oraz wskazanie jego strategicznych celów. Druga faza obejmuje analizę przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W trzeciej fazie szczegółowo
• Gospodarka
• Nauka
• Gospodarka
• Nauka
Innowacja nauka - nauka
Innowacja nauka - gospodarka
Innowacja gospodarka -
gospodarka Innowacja
gospodarka - nauka
biznesowych. W czwartej fazie następuje ostateczna ocena strategii oraz wybór najlepszej z nich. Ostatnia faza obejmuje wdrożenie strategii oraz ewaluację tego wdrożenia (Kaschny,
2015, s. 77).
Tak zdefiniowana strategia jest pomocna we właściwym zdefiniowaniu celów przedsiębiorstwa, które powinny uwzględniać następujace aspekty (Schulz, Riedel, 2016, s. 30):
- opłacalność w kontekście wszystkich lokalizacji przedsiębiorstwa i wszystkich procesów biznesowych,
- umiejętność zarządzania zmianami z uwzględnieniem zaplecza technicznego, organizacyjnego, ekonomicznego, ekologicznego i socjalnego przedsiębiorstwa,
- poprawa wykorzystania zasobów w realizacji procesów biznesowych,
- intesyfikacja atrakcyjności prezentacji produktu na rynku, wspieranie kreatywności pracowników, kultury przemysłowej i organizacji pracy,
- spadek uciążliwości dla środowiska naturalnego.
Zdolność i elastyczność do przeprowadzania zmian obejmuje zarówno zaplanowane jak i niezaplanowane zmiany, ponieważ przedsiębiorstwa powinny w odpowiedni sposób postępować z niepewnościami oraz posiadać określone procesy reakcji na nie. Zdaniem Kaschnego procesy służące wdrożeniu innowacji to: (1)strategiczne zarządzanie innowacjami, (2)opracowanie modeli procesów operacyjnego zarządzania innowacjami, (3)zarządzanie nowymi pomysłami, (4)finansowanie i marketing innowacji oraz (5)ochrona praw autorskich (Kaschny, 2015, s. XII). Strategiczne zarządzanie innowacjami obejmuje pięć podprocesów:
(1)planowanie celu, (2)analizę strategiczną, (3)sformułowanie strategii, jej ocenę i wybór oraz
(5)implementację i ewaluację (Kaschny, 2015, s. 77). Mając kilka możliwości wdrożenia
innowacji, konieczne jest przeprowadzenie ich oceny uwzględniając prawdopodobieństwo
osiągnięcia celów zawartych w strategii, zgodność z uregulowaniami prawnymi, zgodność
strategii wdrożenia innowacji z innymi celami przedsiębiorstwa czy też stosunek szans do ryzyk
związanych z wdrożeniem strategii. W celu umożliwienia wdrożenia celów innowacyjnych
zgodnych ze strategią innowacji należy zdefiniować role i przypisać im zadania (tabela 8).
Tabela 8. Role uczestników procesu zarządzania innowacjami
Źródło: opracowanie na podstawie (Kaschny, 2015, s. 196)
Skuteczność oraz intensywność procesu wdrażania innowacji małych i średnich przedsiębiorstwach jest zdeterminowana przez decyzje właściciela. Stąd też na rysunku 5 scharakteryzowano MSP uwzględniając pozytywy i negatywy ich zdolności innowacyjnej.
Rysunek 5. Cechy pozytywne i negatywne zdolności innowacyjnej MSP Żródło: opracowanie własne na podstawie (Kaschny, 2015, s. 14)
Wskazane pozytywy stymulują wdrażanie innowacji i korespondują ze wskazanymi przez Deschamps tzw. nakazami innowacyjności (Deschamps, 2014, s. 24):
Nazwa roli Zadania w procesie zarządzania innowacjami Inicjator
Stymulator - inicjuje wdrożenie innowacji
Decydent - decyduje o wdrożeniu innowacji
Realizator - wykonuje wdrożenie innowacji
Poszukiwacz rozwiązań Generator idei Kreatywny badacz
- przygotowuje rozwiązania dla problemów związanych z wdrożeniemn innowacji Wspierający proces
Łącznik
Zarządzający projektem Zarządzający innowacją
- zarządza działaniami związanymi z wdrożeniem innowacji
Cechy pozytywne
- szybki i skuteczny przepływ informacji
- intensywna i bezpośrednia komunikacja pomiędzy pracownikami a właścicielem - duża elastyczność w działaniu
- krótka i nieskomplikowana ścieżka podejmowania decyzji - intensywny i bezpośredni kontakt z klientem
- niski stopień zaawansowania biurokracji
Cechy negatywne
- niewystarczające umiejętności w zakresie planowania strategicznego - niedobór wykwalifikowanej kadry
- brak aktualnych informacji o możliwościach dofinansowania innowacji - brak wiedzy i doświadczenia w wykorzystaniu innowacyjnych metod
zarządzania
- brak wystarczających środków finansowych
- niechęć do współpracy z innymi przedsiębiorstwami, zwłaszcza z konkurentami
- odwaga podejmowania ryzyka, umiejętność zarządzania ryzykiem, - szybkość dostrzegania możliwości i szybkość realizacji projektów,
- przestawienie się z logiki optymalizacji istniejącego przedsięwzięcia na logikę kreacji nowego.”
Wdrożenie innowacji jest jednym z głównych czynników przyczyniających się do rozwoju małego i średniego przedsiębiorstwa. „O skali wpływu upowszechniania innowacji na rozwój społeczno-ekonomiczny świadczą najlepiej dane opublikowane przez ekonomistów amerykańskich, według których 60-80% wzrostu produkcji amerykańskiej jest efektem zastosowania osiągnięć nauki i techniki. Niektórzy ekonomiści amerykańscy twierdzą nawet, że o ilościowo-jakościowej poprawie warunków bytowych społeczeństwa i jego dobrobycie decyduje w 80% postęp techniczny, który jest ściśle związany z wdrażaniem innowacji. Wynika z tego, że siłą napędową współczesnych gospodarek są innowacje (...)” (Szatkowski, 2016, s.
25).
W literaturze przedmiotu używa się pojęcia narodowy system innowacji (NSI), który
tworzą „wszystkie instytucje przyczyniające się do powstawania innowacji wraz z występującymi między nimi powiązaniami. Ponadto NSI obejmuje także regulacje prawne
generowania i rozprzestrzeniania innowacji oraz uwarunkowania, w jakich funkcjonują podmioty stojące za innowacjami (...)” (Czerniak, 2013, s. 207). W Polsce wyróżnia się trzy obszary kształtujące innowacje tj. instytucje rządowe, przedsiębiorstwa, obszar nauki i edukacji (B+R), a dodatkowo instytucje pośredniczące w przekazywaniu wiedzy i wdrażaniu technologii.
Rysunek 6. Przyczyny niskiej innowacyjności polskich firm
Żródło: opracowanie własne na podstawie (Czerniak, 2013, s. 214-215).
ignorancja innowacyjna - niska świadomość innowacyjna, 0,6% MSP uznaje nowatorskie produkty za decydujący czynnik uzyskania przewagi konkurencyjnej
niska presja konkurencyjna na rynku, MSP działają zazwyczaj w niszy
prace nad innowacjami przekraczają potencjał finansowy oraz poziom wiedzy polskich MSP
brak zachęt do korzystania z innowacji ze strony systemu podatkowego słabo rozwinięty i nieefektywnie działający system patentowy
niski stopień wykorzystania wyników prac badawczo-rozwojowych
uwarunkowania kulturowe - wysoki indywidualizm, niechęć do podjęcia ryzyka, niska kreatywność
