Źródła indywidualnych granic outsourcingu

Możliwość przekraczanie dopuszczalnych granic stosowania określonych rozwiązań wynika z indywidualności przedsiębiorstw oraz indywidualnej charakterystyki istoty ich biznesu. W warunkach rynkowego gospodarowania nawet przedsiębiorstwa tej samej branży, reprezentujące analogiczną podaż nie reprezentują analogicznego zapotrzebowania na ten sam rodzaj, zakres czy skalę restrukturyzacji swoich zasobów oraz strategii realizacji kluczowego biznesu.

Przede wszystkim:

specyfika bazowego biznesu przedsiębiorstwa w tym: uwarunkowania jego realizacji, poziom nowoczesności oraz infrastrukturalności stosowanej technologii produkcji, skala możliwości uzyskania alternatywnych wyrobów przy użyciu posiadanej infrastruktury wytwórczej, zakres i poziom specjalizacji usług około biznesowych, składających się na popyt firmy, który warunkuje zdolność przedsiębiorstwa do kontynuowania swojego głównego biznesu,

asymetria odpowiedzialności charakterystyczna dla gospodarczych układów outsourcingowych [2],

poziom gotowości organizacji gospodarczej do realizacji zmian szczególnie tych, które dotyczą strategii oraz charakteryzują się wysokim poziomem oryginalności, złożoności i nowatorstwa tj. takich, prowadzenie których nie może stanowić eksperymentu w obszarze „ być albo nie być”

przedsiębiorstwa

stopień informatycznej integracji systemu informacyjnego firmy,

Analiza przypadków przez pryzmat zindywidualizowanych możliwości i zakresu zastosowania outsourcingu upoważnia do wniosku, że nie ma outsourcingu w rozumieniu ogólnym, dowolnym i uniwersalnym tzn., że outsourcing nie adoptuje się w każdych zastosowaniach i z dowolnych lokalizacji nie generuje oczekiwanych korzyści. Możliwości zastosowania outsourcingu są zdeterminowane predyspozycjami branży reprezentowanej przez przedsiębiorstwo.

2.1. Specyfika branży a granice dla zastosowań outsourcingu

Specyfika branż wyznacza tempo i zakres możliwości adoptowania się firm do sytuacji na rynku oraz dynamiki zmian na nim zachodzących. Wyznacza również poziom zdolności przedsiębiorstw do posługiwania się określonymi metodami wzrostu w tym outsourcingiem. Oznacza to, że przez jednych bezpieczny outsourcing może być stosowany w szerszym kontekście, a innym służyć może skutecznością jedynie w wąskim zakresie.

Specyfika branżowości i siła jej wpływu na zdolność adoptowania się przedsiębiorstw do warunków rynku pozwala podzielić branże na trzy grupy, przyjmując realizowane technologie za kryterium podziału [9].

Grupa pierwsza to branże o nieograniczonych predyspozycjach do zaspokajania dynamicznie zmieniających się wymagań popytu, wykazujące dużą i bieżącą zdolność dostosowania swoich możliwości do obsługi potrzeb rynku konsumenta.

Stała gotowość i skłonność adaptacyjna podmiotów gospodarczych koncentrujących się w tej grupie branż: przemysł odzieżowy, firmy konsultingowe, reklamowe, biura projektów, handel pozwala im harmonijną i jakościow ą podażą odpowiadać na oczekiwania popytu oraz predestynuje te firmy do wspomagania outsourcingiem swojej działalności w szerszym kontekście.

Drugą grupę branż stanowią: np. przemysł maszynowy, elektromaszynowy, których przystosowanie się do zmieniających trendów popytu jest możliwe, lecz wymaga dłuższego okresu czasu i zależy od zaangażowania znacznych środków finansowych w ten proces oraz metod wzrostu, akceptujących specyfikę firm zlokalizowaną w infrastrukturalności tej grupy branż.

Grupę trzecią stanowią branże np. energetyka, górnictwo, hutnictwo, których przedsiębiorstwa zdeterminowane są najwyższym stopniem infrastrukturalności wytwarzania produktu. W tej grupie podmiotów gospodarczych nie istnieją możliwości adaptacyjne realne do wdrożenia w krótkim przedziale czasu oraz mało przydatne stają się tej grupie firm sposoby dostosowawcze i metody wzrostu z dużym powodzeniem stosowane w przedsiębiorstwach grupy 1 i 2.

Przedsiębiorstwa tej grupy nie są zdolne podjąć wyzwań kreowanych modą.

Pozbawione są możliwości rozszerzenia i zmiany asortymentu, a często nawet zwiększenia walorów realizowanej produkcji ( wytwórca energii elektrycznej, jej dystrybutor). Jako najbardziej odporne na realizację zmian nie poddają się ujednoliconym schematom. W ymagają specjalnego, sektorowego podejścia do outsourcingu uwzględniającego zindywidualizowany charakter każdego z nich, a także ich znaczenie dla gospodarki, społeczeństwa i kraju. Dowodzą tego, że w warunkach przemysłu wysokiej techniki, oraz jedynego i niealternatywnego wyrobu gotowego stanowiącego wynik głównego procesu gospodarczego, outsourcing całkowity jest niedopuszczalny, a jego realizacja wykluczona jest na podstawie kryterium kosztowego jako wyłącznego parametru oceny stopnia wykorzystania zasobów, infrastruktury i potencjału.

Oznacza to, także wniosek ogólny, według którego z uwagi na bezpieczeństwo biznesu firmy, nie mogą podlegać eliminacji te obszary jej działalności, które są niezbędne do utrzymania ciągłości procesu podstawowego, niezależnie od stopnia ich angażowania w realizację głównego procesu produkcji oraz niezależnie od tego, że stanowią kompetencje wspomagające. Specyfika przedsiębiorstw tej grupy wykazuje, że kryteria efektywności ekonomicznej i wykorzystania potencjału produkcyjnego nie są kryteriami wystarczającymi do podjęcia decyzji o outsourcingu [7],

172

2.2. Proces bazowy a indywidualne granice outsourcingu

Dotychczasowe rozważania prowadzą do wniosku, że zasadniczym czynnikiem wpływającym na decyzję o lokalizacji i zakresie outsourcingu jest zdolność zachowania po stronie stosującego outsourcing decydującego wpływu na możliwość realizacji własnego głównego procesu gospodarczego, która stanowi równoczesny warunek dla kontynuowania działalności biznesowej przedsiębiorstwa w ogóle. Im bliżej rozpatrywanemu do powierzenia outsourcingowej obsłudze obszarowi popytu przedsiębiorstwa do bazowego procesu biznesowego firmy, tym bardziej wzrasta ryzyko outsourcingu [3]. Tym trudniej zarządzać tym ryzykiem w obliczu rosnących trudności z rozgraniczeniem granic odpowiedzialności stron kooperacji outsourcingowej i braku doświadczeń polskiego użytkownika outsourcingu stanowiącego koncepcję realizacji biznesu zdeterminowanego partnerstwem stron outsourcingowego aliansu. Gra ryzyka i wiarygodności [6] jako cecha przymierzy outsourcingowych, aktywnie uczestniczy w wyznaczaniu indywidualnych granic bezpiecznego outsourcingu dla każdego przedsiębiorstwa, ponieważ właściwe rozumienie outsourcingu nie sprowadza się do rozstrzygnięcia kwestii kupować? czy wykonywać samemu?, lecz polega na utrzymaniu równowagi pomiędzy niezależnością i m otyw acyjnościąoraz kontrolą i bezpieczeństwem stosującego outsourcing [4],

Podsumowanie: Outsourcing jest narzędziem realizacji biznesu możliwym do bezpiecznego zastosowania także w warunkach transformacji systemu gospodarczego państwa i towarzyszącej temu procesowi dynamice zmian, a wysoka technika jako warunek realizacji niealternatywnego procesu biznesowego nie musi stanowić przeszkody w powoływaniu outsourcingowych aliansów gospodarczych, pod warunkiem, że:

specyfika branży i charakterystyka biznesu przedsiębiorstwa włączone zostają w proces identyfikacji indywidualnych kryteriów oraz predyspozycji firmy do wstępowania w sojusze outsourcingowe i określają zakres tych sojuszy,

metody zarządzania ryzykiem outsourcingu zdeterminowane są zindywidualizowanym podejściem do ochrony bezpieczeństwa realizacji bazowego procesu gospodarczego firmy i umożliwiają racjonalność outsourcingu w pierwszej i każdej następnej fazie współpracy z outsourcerem.

Niedoświadczony użytkownik outsourcingu nie musi eksperymentować zastosowań outsourcingu i narażać swojej zdolności do kontynuowania biznesu na często nieodwracalne skutki wydzieleń funkcji i powierzeń obsługi. Oznacza to, że ograniczona specyfiką kluczowego procesu gospodarczego możliwość angażowania obsługi zewnętrznej nie stanowi bariery dla występowania tych firm w roli outsourcerów tj. świadczących obsługę outsourcingową innym uczestnikom środowiska rynkowego w obszarach zasobów i kompetencji niewykorzystywanych w pełni do zaspokojenia potrzeb własnego procesu bazowego, a których

wyłączenie z organizacji firmy według jej zindywidualizowanych kryteriów oznaczałoby ryzyko, zagrażające kontynuacji tego procesu.

1. Literatura

1. Augustyniak S., Outsourcing niedomówień, CXO,2005, 2. Oleński J. Outsourcing w e-administracji, Wwva 2004, 3. Krupski K., Gra ryzyka i wiarygodności, CXO 2003,

4. Kubiak B.F., Korowicki A.., Netka A., Outsourcing systemów informacyjnych,(w) materiały konferencyjne H -C I,Gdańsk 2001,

5. Szkic - Czech E, Sojusze outsourcingowe - źródła zagrożeń i porażek, PTI, Szczyrk 2005,

6. Szkic - Czech E., Identyfikacja outsourcingu jako problem polskich organizacji gospodarczych, (w:) materiały konferencyjne, H-CI, Gdańsk 2003, 7. Szkic - Czech E. Outsourcing w teorii i polskiej praktyce gospodarczej,(w:)

materiały konferencyjne , ATR, Bydgoszcz- Ciechocinek 2003,

8. Szkic - Czech E., Outsourcing jako narzędzie restrukturyzacji przedsiębiorstw w warunkach transformacji gospodarki narodowej. Teoria i praktyka, (w:) materiały konferencyjne H-CI, Gdańsk,2001

9. Szkic - Czech E., Optymalne granice outsourcingu w przedsiębiorstwie przemysłowym w warunkach transformacji gospodarki narodowej na przykładzie branży energetycznej, praca doktorska napisana pod kierunkiem naukowym Prof, dra hab. J. Oleńskiego, UW, W-wa,2001,

174

R O Z D Z IA Ł X V I

Z N A C Z E N IE S T R A T E G II IN F O R M A T Y Z A C J I W Z A K Ł A D A C H U B E Z P IE C Z E Ń

Katarzyna SZCZEPKOWSKA

W prowadzenie

Rynek ubezpieczeniowy, zarówno w krajach rozwiniętych jak i w Europie Centralnej i Wschodniej, charakteryzuje się silną konkurencją i koncentracją. W poszczególnych krajach udział w rynku 5-6 największych firm ubezpieczeniowych zwykle przekracza 80%. Utrzymanie czy zdobycie dodatkowych udziałów w rynku jest bardzo trudne, a walka konkurencyjna coraz częściej przybiera cechy jakościowe. Zwiększa się nacisk na satysfakcję klienta, a znaczenia nabierają takie działania jak: wprowadzenie nowych produktów, lepsza obsługa klienta oraz sprawniejsza likwidacja szkód. M ogą być one wspierane poprzez przyjęcie odpowiedniej strategii informatyzacji. Usatysfakcjonowany klient będzie chętniej korzystał z usług towarzystw ubezpieczeniowych. Wymagający klient może z drugiej strony stać się zagrożeniem dla firm, które nie dostosują się do zmieniających się warunków rynkowych.

Realizacja strategii biznesowych wymaga, oprócz nakładów finansowych i odpowiedniego zaplecza kadrowego, stworzenia odpowiedniej infrastruktury informatycznej. Niedocenienie roli technologii informacyjnych może prowadzić do obniżenia zdolności konkurowania instytucji finansowej. Ponadto wysokie koszty likwidacji opóźnień technologicznych mogą stwarzać istotne zagrożenie biznesowe.