Rola koncepcji CRM w procesie aktywnego zaspokajania kompleksowych potrzeb klientów

Niewątpliwie cały szereg wspomnianych powyżej aspektów dotyczących aktywnego zaspokajania kompleksowych potrzeb klientów wiąże się ściśle z koncepcją marketingu 1:1 (patrz [10], [11]) oraz wyrosłą w dużym stopniu na jej gruncie filozofią CRM^. Dotyczy to takich kwestii jak gromadzenie szczegółowych informacji o klientach, ich preferencjach i zachowaniach, segmentacja klientów i „wyławianie” tych, który obsługa będzie przebiegać w sposób „poza standardowy” (aktywny), zarządzanie wiedzą o potrzebach poszczególnych klientów, konieczność przedefiniowania wielu procesów biznesowych czy też wsparcie ze strony odpowiednich narzędzi informatycznych.

Stąd też wprowadzanie w życie procesów aktywnego zaspokajania

kompleksowych potrzeb klientów de facto wiąże się z implementacją filozofii, metodyki i rozwiązań informatycznych związanych z koncepcją CRM.

Chociaż funkcjonuje cały szereg metodyk implementacji filozofii CRM w organizacji wydaje się, iż niezależnie od wyboru którejkolwiek z nich istnieje kilka zasadniczych kwestii, które muszą zostać rozwiązane w kontekście wdrażania strategii opartej o tworzenie relacji z klientami (patrz rys. 4).

Rys. 4. Podstawowe obszary działań związanych z wdrażaniem koncepcji CRM Źródło: opracowanie własne na podstawie [2], [9]

Podstawową z nich jest wytyczenie najważniejszych celów związanych z wdrażaniem strategii budowy relacji z klientami oraz określenie koncepcji ich realizacji. Są to niewątpliwie aspekty kluczowe, stąd też każda organizacja wdrażająca tego typu filozofię musi je wyraźnie sprecyzować (patrz [14]), inaczej trudno będzie przejść do kwestii bardziej szczegółowych ja k zakres niezbędnych zmian jakie należy' wprowadzić w funkcjonowaniu procesów, biznesowych organizacji. W tym kontekście najważniejsze staje się takie ich przeprojektowanie aby można było skutecznie realizować zdefiniowane wcześniej cele, gromadząc odpowiednią wiedzę o klientach, efektywnie nią zarządzać i w oparciu o nią budować oraz rozwijać określone relacje z wybranymi klientami. Związana jest z tym bezpośrednio kwestia wykorzystania odpowiednich rozwiązań informatycznych, bez których trudno sobie wyobrazić skuteczne zarządzanie wiedzą o poszczególnych klientach i podejmowanie odpowiednich działań.

Niezbędna jest integracja całej wiedzy o kliencie w jednym miejscu jak również zapewnienie odpowiednich narzędzi analitycznych wspomagających procesy zarządzania tą wiedza^. Stąd też prawidłowo funkcjonujący system informatyczny wspierający działanie w duchu filozofii CRM powinien dostarczać odpowiedzi na pytania typu [8]:

136

Jaka jest wartość poszczególnych klientów dla organizacji^?

Którzy klienci są najbardziej lojalni?

Którzy spośród klientów są najbardziej dochodowi?

Jakie produkty najbardziej dochodowi klienci chcieliby kupić?

Jakie kanały dystrybucji oraz kanały komunikacyjne są najbardziej preferowane przez poszczególnych klientów?

Przykładowy zarys systemu informatycznego wspomagającego aktywne zarządzanie kompleksowymi potrzebami klienta przedstawiono na rys. 5.

C

Interakcje z klientem i

Hurtownia danych

f --- ^

^ System wspomagania procesu AZKPK ⁾ Narzędzia wsp.

segmentację klientów

V

J

Narzędzia wsp.

analizę potrzeb klientów

V J

f 'N

Narzędzia wsp.

proces interakcji z klientami

^

---r Na---rzędzia wsp.

generowanie propozycji dla

^ klientów J

Rys. 5. Zarys funkcjonowania systemu wspomagającego aktywne zarządzanie kompleksowymi potrzebami klienta

Źródło: opracowanie własne

Przebudowa procesów biznesowych pociąga z kolei za sobą konieczność przedefiniowania całego szeregu ról i zakresu odpowiedzialności poszczególnych pracowników, tak tych mających bezpośredni kontakt z klientem jak i tych

pracujących na tzw. zapleczu (back-office). W iążą się z tym również kwestie ścisłej współpracy różnych działów organizacji w procesie obsługi klienta, działających często przy tradycyjnym podejściu zupełnie niezależnie od siebie i bez jakiejkolwiek wiedzy o podejmowanych wzajemnie przez siebie działaniach dotyczących tej samej osoby.

Sam przebieg działań w ramach filozofii CRM obejmuje generalnie cztery podstawowe kroki [12]:

• identyfikację poszczególnych klientów,

• różnicowanie klientów,

• interakcję z klientami,

• indywidualizację pewnych aspektów związanych z zachowaniem organizacji w stosunku do poszczególnych klientów.

Rys. 6. Cykl działania w ramach filozofii CRM Źródło: opracowanie własne na podstawie [12]

W przypadku instytucji finansowej takiej jak bank pierwszy element działań zgodnych z powyższym cyklem jest stosunkowo prosty ze względu na fakt, iż wszyscy jego klienci są w pełni i bezproblemowo identyfikowalni. Jest to poważne ułatwienie w porównaniu z firmami z innych sektorów wdrażającymi filozofię CRM, dla których ju ż ten pierwszy krok bywa często bardzo poważnym wyzwaniem. Drugi krok jest niezwykle istotny z punktu widzenia aktywnego zarządzania kompleksowymi potrzebami klientów. To właśnie moment podjęcia decyzji którzy klienci będą obsługiwani w sposób „pasywny”, a którzy w sposób

„aktywny”. Oczywiście tego typu segmentacja klientów nie jest procesem jednorazowym, ale należy raczej patrzeć na niąjako proces ciągły (patrz rys. 7).

138

Rys. 7. Segmentacja klientów w ramach „aktywnego” i „pasywnego” podejścia do ich obsługi

Źródło: opracowanie własne

Z jednej strony klienci, ze względu na zmianę swojej wartości dla banku, mogą być przemieszczani pomiędzy powyższymi grupami, a drugiej zaś strony bank rozpoczynając „aktywną” obsługę od segmentu najcenniejszych klientów może stopniowo (np. w miarę narastania presji konkurencyjnej) rozszerzać ją, włączając w ten proces kolejne, mniej dochodowe segmenty klientów (patrz rys.

8).

Kolejny etap działań to interakcja z klientami. Jest to proces niezwykle istotny i odbywać powinien się poprzez wszystkie kanały, którymi klient kontaktuje się z bankiem. Stąd też sprawnie działający system informatyczny wspierający funkcjonowanie koncepcji CRM musi integrować informacje docierające od klientów wszelkimi kanałami tak aby w rezultacie po ich analizie możliwe było określenie ich preferencji w odniesieniu do produktów, kanałów dystrybucji oraz kanałów komunikacyjnych.

To z kolei jest podstawą indywidualizacji działań banku w stosunku do wybranej grupy klientów. Jednocześnie jej zakres, dotyczącej tak potrzeb informacyjnych jak i tych związanych z produktami, może być w praktyce mocno

□ W a rto ś ć s tr a te g ic z n a

■ W a r to ś ć a k tu a ln a

□ K o s z t y o b słu g i

1 m ^{■ i p i}

Rys. 8. Segmentacja klientów w koncepcji CRM Źródło: opracowanie własne na podstawie [10], [11]

Czynnikami decydującymi o zakresie indywidualizacji zachowania banku w stosunku do poszczególnych klientów może być np. przynależność do określonej, ze względu na wartość, grupy (patrz rys. 8), aktualne możliwości techniczno-organizacyjne czy też poziom presji konkurencyjnej. I tak pewne aspekty działań związanych z indywidualizacją zachowania organizacji w stosunku do klientów mogą być podejmowane i realizowane stosunkowo prosto oraz w dość szerokim zakresie. Dotyczy to np. dostarczania poszczególnym klientom określonych informacji wyłącznie preferowanym przez nich kanałem komunikacyjnym^ (odnosi się to również do podejmowanych przez bank działań promocyjnych). Z kolei inne, związane z oferowaniem produktów

„dopasowanych” do indywidualnych potrzeb poszczególnego klienta, m ogą być trudniejsze do zrealizowania w praktyce i wymagać zdecydowanie więcej wysiłku.

5. Podsumowanie

Banki podobnie jak wszystkie inne współczesne organizacje funkcjonują w środowisku, które podlega dynamicznym zmianom i które z roku na rok staje się coraz bardziej złożone. Coraz ostrzejsza konkurencja w samej branży połączona z gwałtownie rosnącą presją ze strony instytucji spoza tradycyjnego sektora bankowego powoduje, iż wyczerpują się proste możliwości budowania przewagi

5 Przykładów niedostatku działań banków w tym obszarze dostarczają wyniki badań przeprowadzonych przez The Dieringer Research Group, w Stanach Zjednoczonych. Według nich około 18% konsumentów deklaruje, iż podało obsługującemu ich bankowi adres e-mailowy a z tego jedynie połowa z nich otrzymuje tym kanałem jakiekolwiek informacje. Podstawowe oczekiwania klientów w tym względzie dotyczą przesyłania przez bank krytycznych informacji dotyczących ich kont takich jak na przykład osiągnięcie limitu zadłużenia. Obecnie ten rodzaj informacji jest najrzadziej przesyłany klientom on-line [18].

140

konkurencyjnej. Jednocześnie stale rosnące tempo życia powoduje, iż klienci coraz bardziej oczekują możliwości zaspokojenia swych kompleksowych potrzeb w jednej instytucji finansowej. Szybko rośnie też pokolenie klientów wychowanych ju ż w warunkach tzw. nowej gospodarki z bardziej złożonymi i wyrafinowanymi potrzebami (patrz [16]) i z potencjalnie jeszcze większymi oczekiwaniami w stosunku do obsługujących ich instytucji finansowych.

W tej sytuacji wydaje się, iż coraz ważniejszym elementem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku bankowości detalicznej stawać się będzie zdolność poszczególnych banków do aktywnego zaspokajania kompleksowych potrzeb klientów, oznaczająca nie tylko posiadanie w ofercie odpowiedniego spektrum produktów finansowych oraz możliwości realizacji oczekiwanych przez klientów usług, ale również umiejętność podejmowania aktywnych działań w celu ich zaspokojenia. Zdolność banku do sprostania tego typu wymaganiom nie jest z pewnością rzeczą prostą i wymaga niewątpliwie głębokiej przebudowy procesów biznesowych oraz szerokiego wykorzystania do tego celu nowoczesnych technologii informatycznych w celu efektywnego zarządzania wiedzą o klientach i podejmowania w oparciu o nią odpowiednich działań. Stąd też istnieje ścisły związek pomiędzy koncepcją aktywnego zaspokajania kompleksowych potrzeb klientów a filozofią CRM jak również wyraźna jest przydatność stosowanych w niej rozwiązań. Pomimo, iż implementacja koncepcji AZKPK nie jest, z punktu widzenia techniczno-organizacyjnego sprawą prostą, wydaje się, iż podjęty w tej mierze wysiłek procentować będzie w sposób bardzo wyraźny, gdyż te banki, które zdolne będą do kompleksowego i aktywnego zaspokajania coraz bardziej złożonych potrzeb klientów będą wstanie budować w oparciu o tę umiejętność trwałą przewagę konkurencyjną.

Literatura

1. Adair C., Murray B.; Radykalna reorganizacja firmy; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa; 2002

2. Brache A., Rummler G.; Podnoszenie efektywności organizacji; PWE;

Warszawa; 2000

3. Cvsa V., Degeratu A., Ottwadhawan R.; Bank Deposits Get Interesting; „The McKinsey Quarterly”; Number 2; 2002.

4. Godin S.; Permission Marketing; Simon & Schuster; New York; 1999

5. I-Metria; Internet banking B2C w Polsce; [http://www.imetria.com]; lipiec 2003

6. Kim Y., Park C.; A framework o f dynamic CRM: linking marketing with information strategy; Business Process Management Journal; Vol. 9 No. 5;

2003

7. Kotler P.; Dziesięć śmiertelnych grzechów marketingu; PWE; Warszawa; 2005 8. Laudon J., Laudon K.; Management Information Systems: Managing the

Digital Firm; Prentice-Hall; New Jersey; 2002

9. Lee D.; The Customer Relationship Management Survival Guide; HYM Press;

St. Paul; 2000

10. Peppers D., Rogers M.; The One to One Future: Building Relationships On Customer at a Time; Doubleday; New York; 1993

11. Peppers D., Rogers M.; Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age; Doubleday; New York; 1997

12. Peppers D., Rogers M.; The One to One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management; Doubleday; New York; 1999

13. Peppers & Rogers Group; Investing in Customers: The Financial Services;

[http://www.ltol.com/downloads/en/bestof_finacial.pdfj; 2002

14. Peppers & Rogers Group; Unlocking the Value o f Your CRM Initiative;

[http://w w w .ltol.com ]; 2003

15. Pew Internet & American Life Project; Online banking;

[http://www.pewinternet.org/reports/PDF/PIP_Online_Banking.pdf];

November; 2002

16. Pew Internet & American Life Project; The state of online banking;

[http://www.pewinternet.org/pdfs/PIP_Online_Banking_2005.pdf]; February;

2005

17. Ryznar Z.; Systemy zarządzania relacjami z klientem; Materiały z V konferencji naukowej “Zastosowania rozwiązań informatycznych w

instytucjach finansowych”; Prace Naukowe Nr 907; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej; Wrocław; 2001

18. The Dieringer Research Group; Online Banking and Bill Paying Rising Steadily; [http://www.thedrg.eom/d/nws/pr/aics_banking_l 1202002.pdf];

November 19; 2002

19. Wielki J.; Możliwości wykorzystania koncepcji marketingu 1:1 w instytucjach finansowych; Materiały z V konferencji naukowej “Zastosowania rozwiązań informatycznych w instytucjach finansowych”; Prace Naukowe N r 907;

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej; Wrocław; 2001

142

R O Z D Z IA Ł X III

BANKOWE GRUPY KAPITAŁOWE A TECHNOLOGIA