Optymalizacja pracy banków z wykorzystaniem outsourcingu

W drożenie dogodnego dla klienta systemu informatycznego banku skracającego czas operacji bankowych oraz umożliwiającego wprowadzanie kolejnych elektronicznych usług przy relatywnie niewielkich nakładach, który zapewnia również automatyzację operacji masowych i optymalizację kosztów pozwala zastanowić się nad brakiem integracji posiadanych rozwiązań oraz efektywnych narzędzi analitycznych konsolidujących posiadane informacje biznesowe. Mimo iż konsekwentna polityka banków w zakresie rozwoju technologii informatycznych sprzyja osiąganiu skutecznych efektów w pozyskiwaniu nowych dochodowych klientów, to niewątpliwie decyzje właścicielskie prowadzące do obniżania kosztów działalności związane są z coraz częstszym przenoszeniem odrębnej części instytucji bankowej, składającej się z infrastruktury informatycznej, oprogramowania oraz pracowników do zewnętrznych usługodawców, świadczących usługi informatyczne (outsourcingowe), które wypełniają funkcje realizowane dotychczas przez tę część banku. Proces ten nie jest łatwy i zobowiązuje instytucje bankowe do dokładnej znajomości wewnętrznych procesów biznesowych oraz do dopasowywania się do współdziałania z zewnętrznym partnerem, którego zadaniem jest utrzymywanie i z wyprzedzeniem dostosowywanie wykorzystywanych przez bank aplikacji do jego nowych potrzeb. Pociąga to za sobą konieczność zmian w zakresie planowania strategii rozwoju rozwiązań informatycznych.

Najczęściej aktualna architektura informatyczna nie zapewnia skumulowania wszystkich informacji w jednym miejscu, a nowoczesne systemy informatyczne, które służą głównie jako narzędzie wspierające do pozyskiwania

budujący wartość banku dla akcjonariuszy wiążą się z koniecznością ponoszenia dalszych nakładów przede wszystkim w zakresie przetwarzania informacji.

Ograniczona możliwość szybkiego gromadzenia informacji stała się zalążkiem poszukiwania rozwiązań, ułatwiających efektywne komunikowanie się w ramach wykonywanych procesów biznesowych. Zdecydowanego znaczenia nabrały projekty, mające na celu poprawę obsługi klienta (identyfikacja klienta, front-end, samoobsługa w przypadku części operacji) oraz usprawniające funkcjonowanie kanałów dystrybucji usług bankowych. Istotną rolę odgrywa informacja na temat zachowań ściśle zdefiniowanych grup klientów, dobranych w oparciu o segmentację rynku, czyli selektywny dobór klientów, przede wszystkim w skali makro oraz systemy analityczne do oceny ryzyka.

W rezultacie, pomimo wzrostu skali działalności, koszty funkcjonowania większości banków wraz z amortyzacją podwyższają się jedynie o poziom inflacji.

Ekonomia skali zapewnia bowiem możliwość rozłożenia stałych kosztów, które występują w dystrybucji, marketingu, administracji oraz rozwoju nowych produktów' i technologii. Nie stanowi to przeszkód do szybkiej i stosunkowo prostej realizacji w' sektorze finansowym. Instytucje bankowe sprawnie radzą sobie z zaspokajaniem potrzeb w zakresie przetwarzania transakcyjnego. Kolejnym krokiem powinno być intensyfikowanie działań związanych z możliwością korzystania z systemów zarządzania informacją.

W polskim sektorze bankowym coraz częściej dostrzegane są aktualne trendy w procesach centralizacji systemów informatycznych, które stwarzają szansę powrotu do koncepcji przetwarzania danych przez zewnętrze firmy w formie outsourcingu5. Outsourcing IT wymaga od kadiy menedżerskiej kompetencji w negocjacjach, budowaniu relacji oraz zarządzaniu zmianą.

Zdecydowaną rolę zaczyna odgrywać umiejętność zarządzania wynikami biznesowymi, zarządzania ryzykiem, współpracy z zewnętrznym usługodaw cą oraz udział w' procesach audytu. Reprezentant banku musi systematycznie prowadzić kalkulacje kosztów dla różnych opcji rozwiązań, przekazując kolejne obszary w outsourcing lub wybierając samodzielną ich realizację. W ypracowane zasady współpracy z firmami zewnętrznymi, zawierane w kontraktach, oparte są zwykle o sformalizowane procedury komunikacji, sposób raportowania, mierzenia parametrów świadczenia usługi, określone zazwyczaj w SLA (Service Level Agreement), opisującej w sposób bardzo rygorystyczny zobowiązania usługodawcy wobec instytucji bankowej.

Aktualnie polski sektor bankowy korzysta z usług outsourcingowych tylko w obszarach uznawanych za „bezpieczne”, jednocześnie jednak trudno jest znaleźć instytucję bankową, która by nie korzystała z jakiejkolwiek formy outsourcingu.

5 R. Kaplan, R. Coope, „Zarządzanie kosztami i efektywnością”, Oficyna Ekonomiczna, 2002.

152

4. Podsumowanie

Procesy fuzji i konsolidacji oraz rozwój banków na rynkach globalnych wskazują, że podejmowanie strategicznych i operacyjnych decyzji jest możliwe jedynie w oparciu o najnowsze systemy informatyczne i telekomunikacyjne, wykorzystujące narzędzia wspomagające proces uzyskiwania informacji z danych, ich wielowymiarową analizę oraz inteligentną eksplorację.

Bez zastosowania technologii informatycznej nie można sobie ju ż wyobrazić zwiększenia dostępności usług bankowych, rozwoju metod pozyskiwania nowych klientów, uwzględniających aspekty sprzedażowe i marketingowe, a tym samym optymalizacji osiąganych wyników oraz wzrostu oceny efektywności funkcjonowania instytucji bankowych.

Bibliografia

1. M. Capiga, „Reengineering kredytów detalicznych w polskiej praktyce bankowej”, „Bank i Kredyt”, Warszawa, sierpień 2001, s. 61.

2. W. Chmielarz, Teoria i praktyka oceny informatycznych systemów finansow o- księgowych, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Working Papers nr 03-005.

3. W. Chmielarz, „Porównanie i analiza usług bankowości elektronicznej dla klientów instytucjonalnych”, zbiór prac naukowych pod redakcją R. Knosali,

„Komputerowo zintegrowane zarządzanie”, Wydawnictwa Naukowo- Techniczne, tom I, Warszawa 2004.

4. A. Dyżewski, Biuro Badawczo-Analityczne DiS, „Gazeta Bankowa”, N r 1, 03.01.2005.

5. IBM Global Services, IBM Polska Sp. z o.o., „Trendy i kierunki”, „Gazeta Bankowa”, N r 26, 30.06.2003.

6. A. Janc, M. Kraska, „Credit-scoring. Nowoczesna metoda oceny zdolności kredytow ej”, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 2001.

7. J. Kisielnicki, „Informacyjna Technologia jako czynnik wspomagający proces globalizacji - studium na przykładzie polskiej transformacji”, w pracy zbiorowej pod redakcją naukową G.W. Kołodki, „Nowa gospodarka i jej implikacje dla długookresowego wzrostu w krajach posocjal¡stycznych”, WSPiZ, W arszawa 2001.

8. R. Kaplan, R. Coope, „Zarządzanie kosztami i efektywnością”, Oficyna Ekonomiczna, 2002.

9. K. Maciejewski, „Centralizacja zaplecza", „Gazeta Bankowa”, nr 9 z 3.03.2003 r., s. 21.

10. D. M ilczarek, A. Z. Nowak, Integracja europejska. Wybrane problemy, Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego, W arszawa styczeń 2003.

11. Raporty roczne 1997, 1998, 1999, 2000, 2001 Deutsche Bank Polska S.A., Westdeutsche Landesbank Polska S.A., RHEINHYP-BRE Bank Hipoteczny

12. K. Strobacka, J.R. Lehtinen. „Sztuka budowania trwałych związków z klientem”, Oficyna Wydawnicza, Kraków' 2001.

13. J. Zaręba, Globalizacja rynków finansowych a strategie banków w Polsce, Fundacja Naukowa CASE, Zeszyty PBR-CASE nr 35, Warszawa 1998.

14. K. Zych, „CRM - podstawowe pytania”, JN F O M A N - systemy 2000”, Bydgoszcz 2001, s. 29.

154

R O Z D Z IA Ł X IV

ANALIZA ROZWOJU M - BANKINGU DLA KLIENTÓW