Podejście Agile / Lean rozumiemy tutaj nie jako metodykę zarządzania projek-tami IT i procesami produkcyjnymi, lecz jako nowy paradygmat zarządzania, zakładający wdrożenie w przedsiębiorstwie kultury projektowej adresowanej do klienta, uwzględniającej permanentne dostosowanie do potrzeb, czyli „zwinne” zarządzanie zmianą. Inicjalnie Agile (adaptacyjne zarządzanie pro-jektami) powstało jako grupa metod zarządzania projektami, pozwalająca, w odróżnieniu od innych, na natychmiastowe rozpoczęcie, uporządkowane poprowadzenie i zakończenie z sukcesem projektów, przy kierowaniu się cały czas przepływem wartości dodanej dla odbiorcy produktów projektu. Należy również stwierdzić, że jest to iteracyjna metoda określania wymagań dla reali-zacji projektów rozwoju technologii informacyjnych i sprzętowych, w sposób elastyczny i wysoce interaktywny. Słowo Agile (ang. zwinny) pochodzi od ła-cińskiego agilis (ten, który potrafi działać).
Ta grupa metod powstała w odpowiedzi na wyzwania związane z projek-towaniem procesów rozwoju oprogramowania, programiści zaczęli używać podobnych zasad ok. 1950 r. W 1990 r. techniki te były szeroko znane jako alternatywne podejścia do zarządzania projektami. Ważnym punktem w hi-storii Agile było stworzenie przez Schwabera oraz Sutherlanda terminu oraz całej metodyki prowadzenia projektów Scrum6 [Schwaber, Sutherland 2013].
4 Jakość będziemy rozumieli jako stopień spełnienia potrzeb klienta,
5 Usługa np. wedle Kotlera to wszelka działalność lub korzyść, która jedna ze stron może zaofe-rować drugiej, z zasady niematerialna i nieprowadząca do uzyskania własności [Kotler 2005, s. 447].
6 Metodyka Scrum to metodyka, która daje możliwość rozwiązywania złożonych proble-mów, adaptacji produktu do wymagań klienta. Scrum umożliwia wydajne i innowacyjne kre-owanie produktu, o możliwie jak najwyższej jakości dla klienta, ze względu na iteracyjny (przy-rostowy) proces kontroli. Ogólne założenia metodyki Scrum opublikowano w 1986 roku,
Mirosław Antonowicz, Grzegorz Mirowski, Justyna Abramowska
110
Swój ostateczny kształt Agile Project Management uzyskał dzięki Manifest Agile Software Development, który został formalnie spisany jako dokument w lutym 2001 roku w USA. [https://agilemanifesto.org/, dostęp: 14.03.2019]. Podejście Lean7 definiowane jest m.in. jako „planowe podejście do rozpo-znawania i eliminacji marnotrawstwa poprzez ciągłą poprawę produktu w trakcie jego wytwarzania na żądanie klienta”. Lean stanowi sposób na pro-wadzenie działalności, oparty na szczupłych zasadach prowadzenia biznesu, począwszy od wysłuchania klientów i zrozumienia ich potrzeb aż po dostar-czanie produktów i usług. Podstawowymi krokami do wprowadzenia szczu-płego zarządzania są stabilizacja, standaryzacja, wizualizacja i ciągłe doskona-lenie [Locher 2012, s. 18]. W kontekście zaproponowanego rozumienia obsłu-gi klienta i procesu świadczenia usług, zwinny proces świadczenia usług moż-na opisać w kontekście modelu zwinnego procesu obsługi klienta (zob. rys. 1).
Rysunek 1. Zintegrowany model zwinnej obsługi klienta
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Harrison, van Hoek 2010. s. 273.
w artykule The New New Product Development Game, w czasopiśmie Harward Bussines Review, którego autorami byli: Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka. Artykuł opisywał wyniki badań nad sposobami tworzenia nowego produktu przeprowadzonych w firmach: Canon, Honda, Fuit-Xerox, Brother, 3M, Epson, HP, Xeror. Firmy te były obserwowane w trakcie wdrażania metody Lean Management oraz teorii złożonych systemów adaptacyjnych.
7 Zob. pojęcie prezentowane przez: https://www.valin.com/documents/pdf/Bosch_ Lean_Manufacturing_Guidebook.pdf [dostęp: 11.03.2018].
Zwinne zarządzanie na rzecz skutecznej obsługi klienta – przykład działań PKP S.A.
111
Tego typu działanie ma ścisły związek z podejściem stosowanym w teorii luk, będącej podstawą polityki obsługi klienta w Grupie PKP. Kluczowym na-rzędziem stosowanym we wdrożeniu tego podejścia jest cykliczne zbieranie danych z badań społecznych w celu eliminacji luk informacyjnych i zrozumie-niu potrzeb klienta, w kontekście modelu stworzonego przez Parasuramana, Zeithaml i Barry’ego [Parasuraman, Zeithaml, Barry 2019]. Wspomniany model uwzględnia perspektywę percepcji jakości zarówno przedsiębiorstwa (PKP S.A.), jak i klienta, a poprzez identyfikację i eliminację luk informacyjnych stwa-rzanych przez różnice tych dwóch perspektyw, pomaga zminimalizować ryzy-ko obniżenia jaryzy-kości usług świadczonych przez przedsiębiorstwo. Zidentyfi-kowane luki niwelowane są w następujący sposób:
1) Różnica (luka) pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez PKP S.A. jest niwelowana przede wszystkim przez badania jakościowe dotyczące szeroko rozumianych oczekiwań klientów. Przeglą-dowe badania tego typu o charakterze ogólnym, dotyczące obszaru dwor-ców, planowane są w odstępie czteroletnim, zaś badania konkretnych usług lub konkretnych inwestycji realizowane są poprzez dedykowane ja-kościowe projekty badawcze oraz konsultacje i warsztaty społeczne;
2) Różnica (luka) między postrzeganiem oczekiwań klientów przez PKP S.A. a specyfikacją usług jest niwelowana przez ogólnopolskie ilościowe bada-nia zakresu usług na dworcach różnych kategorii (tzw. badabada-nia pakietów świadczonych usług) oraz pośrednio także przez okresowe badania jako-ściowe o charakterze ogólnym. Ilojako-ściowe badania pakietów usług rekomen-dowane są do przeprowadzania wraz z okresową weryfikacją kategoryzacji dworców oraz zakresu usług na poszczególnych kategoriach dworców; 3) Różnica (luka) między specyfikacją jakości usług a jakością świadczenia
usług niwelowana jest poprzez okresowe ogólnopolskie ilościowe badania satysfakcji użytkowników dworców planowane rocznych interwałach cza-sowych. Luka jest także niwelowana poprzez audyt wewnętrzny oraz kon-trolę typu mystery shopper;
4) Różnica (luka) między jakością świadczenia usług a informacjami, które klient ma na temat usług, jest niwelowana poprzez badania mystery shopper8, bieżącą analizę treści reklamacji oraz analizę wszystkich źródeł
8 Mystery shopping to specyficzne badanie wykorzystujące technikę obserwacji uczestniczą-cej, którego celem jest stwierdzenie poziomu jakości obsługi klientów w punktach sprzedaży (POS). Badanie to polega na obserwacjach uczestniczących, poczynionych poprzez specjalnie przeszkolonych ankieterów) w punktach sprzedaży lub jakichkolwiek placówkach w których dochodzi do interakcji klient – pracownik firmy. Mystery shopping pomaga w podniesieniu
Mirosław Antonowicz, Grzegorz Mirowski, Justyna Abramowska
112
danych jakościowych pochodzących bezpośrednio od klienta, między in-nymi z badań jakościowych;
5) Różnica (luka) między poziomem spełniania oczekiwań a postrzeganiem usługi przez klienta niwelowana jest poprzez jednoczesne zestawienie ba-dań z różnych źródeł, między innymi wyników baba-dań satysfakcji z bada-niami jakościowymi o charakterze ogólnym oraz z danymi dotyczącymi wi-zerunku PKP S.A. i dworców będących składową różnorodnych badań ilo-ściowych (między innymi także badań satysfakcji).
Podejście to uznaje za kluczowe monitorowanie wartości dla klienta9 jako najważniejszego parametru. Jest to zgodne zarówno z publiczną misją przed-siębiorstwa, jak i nowoczesnym podejściem do prowadzenia biznesu w kon-cepcji agile i lean.