Jednym z kluczowych projektów, które obecnie są realizowane w PKP S.A., jest wdrożenie usprawnionego modelu informacji dworcowej. Kluczowe wyzwa-nie, wobec których stoi sektor transportowy, to integracja informacji dla pasa-żera, i systemy, prowadzące go „za rękę” od początku aż do końca podroży. Tego rodzaju rozwiązania są szczególnie istotne w kontekście podróżujących osób o ograniczonej mobilności, w szczególności osób z niepełnosprawno-ściami. Dworzec postrzegany jest jako interfejs pomiędzy podróżą pociągiem a funkcjonowaniem pasażera w przestrzeni transportu publicznego, a jedno-cześnie zgodnie z definicją13, wdrożoną do Ustawy o Transporcie Kolejowym
13 Dworzec kolejowy – usytuowany na obszarze kolejowym obiekt budowlany lub zespół obiektów budowlanych do obsługi podróżnych lub usług towarzyszących tej obsłudze, który
Zwinne zarządzanie na rzecz skutecznej obsługi klienta – przykład działań PKP S.A.
119
w 2017 r, stanowi infrastrukturę usługową, której celem jest zapewnienie nie-zbędnych usług pasażerskich (w szczególności zakupu biletu i dostępu do rozkładu jazdy).
W projekcie przyjęto, że nowy produkt w zakresie informacji dworcowej powinien mieć charakter zdigitalizowany (aplikacja mobilna) i pozwolić na integrację w jednym interfejsie zarówno informacji o budynku dworcowym (dojścia na perony, informacje o utrudnieniach, istniejące urządzenia dla pa-sażerów, dostępne usługi i ich lokalizacja); jak i informacji kolejowej (tablica dworcowa, informacje o opóźnieniach, zmianach peronów), a także modułu zakupu biletu i zakupu innych usług uzupełniających (parking, transport współdzielony). W badaniu ważności pakietów usług ogółem na dworcach wszystkich kategorii 61,7% użytkowników wskazało takie rozwiązanie jako niezbędne lub potrzebne [Raport z badania, materiały własne PKP S.A. 2018]. Zastosowanie adaptacyjnej metodyki projektowej uzasadnione jest nie tylko informatycznym charakterem przedsięwzięcia, ale także koniecznością za-pewniania wystarczającej elastyczności, by wdrożone rozwiązanie było jak najlepiej dostosowane do zmiennych potrzeb klienta i by zachować racjonal-ne zasady współpracy z przedsiębiorstwem innowacyjnym, z którym projekt będzie realizowany. Tego rodzaju współdziałanie powinno być zdefiniowane co do celu, lecz z uwzględnieniem zasady elastyczności, która powoli na stop-niowe wdrożenie, zapewniające akceptację poszczególnych kroków zarówno w organizacji kontraktującej rozwiązanie, jak i w środowisku klientów. Założe-niem jest, że PKP S.A. projektuje i wdraża rozwiązanie szyte na miarę – we współpracy z przedsiębiorstwem innowacyjnym, dla którego współpraca ta jest szansą na rozwój i zaistnienie produktowe. Organizacyjnie projekt zakłada dwie fazy: pilotażu – pozwalającego na próbne wdrożenie wybranego rozwią-zania/produktu w zmniejszonym wymiarze (tylko w wybranych lokaliza-cjach/kanałach/komórkach organizacyjnych – w zależności od specyfiki) oraz pełnego wdrożenia (poprzez trwałą implementację produktu lub usługi, opra-cowanego w ramach projektu do katalogu działań spółki, z trwale założonym rozwojem funkcjonalnym i skalowaniem). Kluczem do zapewnienia rozwoju produktu jest stałe szacowanie jego efektów i objęcie dedykowanymi bada-niami. Podejście to znacząco różni się od procesu: określenie wymagań – za-kup potrzebnego rozwiązania – wdrożenie i jest możliwe do
zaimplemento-
może również obejmować urządzenia do wykonywania czynności związanych z prowadzeniem ruchu pociągów.
Mirosław Antonowicz, Grzegorz Mirowski, Justyna Abramowska
120
wania pod warunkiem wykorzystania elastycznych metod współpracy pomię-dzy odbiorcą technologii a jej producentem.
Dla sektora finansów publicznych aspekty formalno-prawne kontraktowa-nia mają znaczenie kluczowe. Zachowanie podejścia agile w tym aspekcie wymaga przyjęcia do stosowania dedykowanych procedur, opartych na mo-delu dialogu / negocjacji, przy jednoczesnym zachowaniu zasad równej kon-kurencji. W tym duchu, gwarantującym nie tylko pozyskanie innowacji, ale też trwałość współpracy partnerów, znowelizowane zostało w ostatnich latach Prawo Zamówień Publicznych, przy wdrożeniu zasad kontraktowania pu-blicznego opisanych w tzw. Dyrektywach nowego podejścia do Zamówień Publicznych z 2014 r.14. W przypadku omawianego projektu nawiązana została współpraca z partnerem, który uzyskał nagrodę PKP S.A. w konkursie InNO-Wacje kolej 2023, organizowanym w ramach projektu ARP Innovation Pitch. Konkurs ten zorganizowany został podczas I Kongresu Kolejowego, którego organizatorami były spółki Grupy PKP, był otwarty dla przedsiębiorstw inno-wacyjnych, a poszukiwane były innowacyjne rozwiązania w konkretnie zdefi-niowanych obszarach, w tym digitalizacji informacji pasażerskiej.
Prowadzenie tego rodzaju projektu wymaga od organizacji przejścia zu-pełnie nowej drogi organizacyjnej i odrzucenia części ograniczeń dotychczas stosowanych metodyk projektowych (jak PRINCE2). Współpraca z przedsię-biorstwem, które dopiero rozpoczyna zdobywanie doświadczeń biznesowych, a jednocześnie dysponuje innowacyjną technologią, musi być oparte o funk-cję celu, którym jest wartość wdrażanego rozwiązania, a nie tworzenie doku-mentacji projektowej. W takim podejściu po stronie partnera posiadane zaso-by wykorzystywane są do realizacji realnego celu projektu – stworzenia pro-duktu dopasowanego do potrzeb odbiorców – a partner korporacyjny rów-nież korzysta na zasadach Lean na obniżeniu wolumenu działań formalnych na rzecz prac projektowych i walidujących. Projekt jest realizowany przez mul-tidyscyplinarny i ewoluujący zespół projektowy zainicjowany w strukturach PKP S.A. Stopniowo byli do niego włączani eksperci z innych komórek organi-zacyjnych, współpracującego przedsiębiorstwa innowacyjnego i innych spół-ek Grupy PKP. Obecnie Spółka wdraża również nowy model raportowania
14 Europejskie ramy prawne, dotyczące zamówień publicznych, obejmują obecnie: Dyrek-tywę 2014/24/UE w sprawie zamówień publicznych, DyrekDyrek-tywę 2014/25/UE w sprawie udziela-nia zamówień prze podmioty działające w sektorze gospodarki wodnej, energetyki transportu i usług pocztowych, Dyrektywę 2014/23/UE w sprawie udzielania koncesji. Dyrektywy te zawie-rają nowe rozwiązania, w szczególności w zakresie lepszego wykorzystania zamówień publicz-nych dla wsparcia innowacji oraz poprawy możliwości udziału w nich sektora małych i średnich przedsiębiorstw.
Zwinne zarządzanie na rzecz skutecznej obsługi klienta – przykład działań PKP S.A.
121
i oceny wyników projektów innowacyjnych na poziomie dedykowanego ciała, którego członkowie są głównymi interesariuszami projektów oraz ekspertami w obszarach generujących najwięcej ryzyk, np. spraw klienta, bezpieczeństwa, finansów. Takie rozwiązanie w naturalny sposób eliminuje bariery formalne, przy jednoczesnym stałym nadzorze menedżerskim i efektywnościowym. Kluczowym założeniem tego systemu organizacyjnego jest możliwość przeni-kania się kolejnych faz projektu i ich powtarzanie na podstawie uzyskanych wniosków badawczych, bez klasycznego modelu kamieni milowych oraz moż-liwość raportowania w dowolnej fazie etapu, bez wymuszenia sztywnego cyklu raportowego. W metodyce Scrum zespół pracuje według metody kolej-nych kroków, tworząc dla każdego z nich wstępny plan, a następnie dokonu-jąc przeglądu efektów. Teoretyczne rozwiązania przewidują, że taki cykl po-winien trwać średnio 4 tygodnie [Ćwiklicki, Włodarek 2010, s. 8], jednak na potrzeby omawianego projektu przyjęto tygodniowe raportowanie, dostoso-wanie elastycznie do postępów prac (brak spotkań w przypadku braku no-wych informacji lub spotkania w zespołach). Jak wskazuje firma doradcza De-loitte [Raport DeDe-loitte 2018] „w strukturach organizacji zwinnych, odmiennie od klasycznych organizacji hierarchicznych, kluczowe są współdziałanie, orientacja na cel, umiejętność dostarczania w pełni operacyjnego, bizneso-wego produktu. Członkowie zespołu o odmiennych kompetencjach zachowu-ją swozachowu-ją organizacyjną autonomię i skupiazachowu-ją się na swoich obszarach kompe-tencyjnych, zachowując jednocześnie zdolność do dzielenia się wiedzą współpracy w zakresie uzyskania efektu pożądanego przez wszystkich intere-sariuszy projektu”. Projekt znajduje się obecnie w fazie operacyjnej i zacho-wanie jego „zwinnego” charakteru jest wciąż wyzzacho-waniem. W przypadku uzy-skania według przyjętego podejścia sukcesu produktowego, projekt będzie istotnym benchmarkiem działania w przyszłości.