Jak twierdzi Cobb [2012, s. 92], przejście na bardziej elastyczną strategię wy-twarzania dla swojego biznesu może być radykalną zmianą w organizacji i kulturze lub tylko mniejszą zmianą kierunku działania. To stwierdzenie w doskonały sposób obrazuje wyzwanie, przed którym stoi organizacja, chcą-ca zmienić podejście do swoich usług na bardziej proklienckie i innowacyjne. Założeniem organizacji musi być nastawienie na tworzenie łańcucha wartości dla klientów i szybka reakcja na ich zmieniające się potrzeby. Proces ten może
Mirosław Antonowicz, Grzegorz Mirowski, Justyna Abramowska
122
być zapoczątkowany w pionie produktowym przedsiębiorstwa, jednak doce-lowo zwinne podejście musi zostać zaakceptowane w organizacji jako system.
Główną przewagą metodyk zwinnych jest możliwość rozpoczęcia projek-tów w sytuacji braku pewności w zakresie całego planu osiągnięcia celów projektu. Dają one możliwość usystematyzowania prac nad takim projektem w sposób, który gwarantuje, że zespół, mimo braku posiadania pełnego pla-nu, pozostanie na właściwej drodze i będzie wykonywał właściwe zadania. Kluczem do wyboru tego rodzaju metodyki dla projektu powinny być prze-słanki: innowacyjności, zachowania elastyczności, wdrażania produktu na dynamicznym rynku [Wachnik 2016]. Patrząc na metodykę pod kątem zasto-sowania w procesie, wydaje się optymalna w przypadku: nowego wynalazku, nowej szansy i znaczącej zmiany modelu działania.
Za kluczowe dla efektu projektu uznać należy utrzymanie wybranych zasad manifestu Agile, z zastrzeżeniem, że projekt nie ma wyłącznie charakteru in-formatycznego, a jego wartość nie sprowadza się wyłącznie do oprogramo-wania. Najważniejsze wytyczne manifestu to:
1. Najwyższy priorytet ma zadowolenie klienta, dzięki wczesnemu i ciągłemu wdrażaniu wartościowego produktu;
2. Bądźcie gotowi na zmiany wymagań nawet na późnym etapie jego rozwoju. 3. Zapewnijcie [uczestnikom zespołu] potrzebne środowisko oraz wsparcie
i zaufajcie, że wykonają powierzone zadanie.
Te trzy zasady można przeciwstawić zasadom, które wyznaczają realizacje wielu projektów w dużej, hierarchicznej strukturze, szczególnie w sferze finan-sów publicznych:
1) Kluczowe dla powodzenia projektu jest skuteczne i zgodne z przepisami zrealizowanie obowiązujących przepisów i procedur;
2) Projekt musi być dokładnie zaplanowany i wykonany według planu. Zmia-ny w produkcie pociągają za sobą (często niemożliwe) zmiaZmia-ny budżetowe i w zakresie procedur, w szczególności zakupowych;
3) Raportowanie w projekcie powinno mieć charakter cykliczny, umożliwiają-cy zarządzająumożliwiają-cym ocenę efektów praumożliwiają-cy zespołu, według ustalonego wcze-śniej harmonogramu i kamieni milowych. Decyzyjność ma charakter silo-sowy i wynika z obowiązujących regulaminów organizacyjnych.
Zatem podstawowym pytaniem, na które musi odpowiedzieć przedsię-biorstwo aspirujące do wdrożenia metodyk agile, jest kwestia zachowania właściwej równowagi pomiędzy kontrolą a elastycznością, tak by przyjęta metoda działania była zarówno dopasowana do otoczenia biznesowego, jak i wykazywała wystarczającą skuteczność komercyjną. Wybór zwinnego
podej-Zwinne zarządzanie na rzecz skutecznej obsługi klienta – przykład działań PKP S.A.
123
ścia do prowadzonych projektów tylko po to, by uzyskać szybki sukces, jest podejściem skazanym na porażkę. Kluczem do trwałej zmiany DNA organizacji na bardziej zwinne jest stopniowanie zmian i skupienie na wartościach, które dzięki temu podejściu powinny znaleźć odzwierciedlenie w organizacji. Wiele projektów, realizowanych w warunkach ograniczonych zasobów i środków, których celem jest zapewnienie dobrej jakości usług publicznych, w modelu wyłącznie kosztowym (bez biznesowego zysku dla organizacji), napotyka na istotne przeszkody, polegające zazwyczaj na obniżeniu nakładów na projekt bez jednoczesnego wytyczenia nowych celów i redefinicji produktów. Swo-istym panaceum na fiasko tak określonych ram projektowych jest zmniejsze-nie obciążeń metodologicznych (likwidacja zbędnej papierologii i raportowa-nia) i skrócenie ścieżki decyzyjnej.
Podsumowanie
Adaptacja metodyk zwinnych do realizacji projektów innowacyjnych w zakre-sie nowych usług dla klientów i w obsłudze klienta jest nieuniknionym kierun-kiem w sektorze publicznym, w szczególności w obszarach zapewnienia satys-fakcji klienta i zachowania wysokiej jakości świadczonych usług. Tempo zmian technologicznych i społecznych nie pozwala już na zachowanie tradycyjnego podejścia, w szczególności w zakresie planowania cech produktowych na początku projektu, bez możliwości elastycznego kształtowania ich na dalszych etapach. Wdrażanie innowacyjnych rozwiązań, produktów i usług odpowiada-jących potrzebom klienta jest podstawowym czynnikiem konkurencyjności nie tylko jednego podmiotu, ale także całej gospodarki. Jednocześnie wdro-żenie jednego czy nawet kilku projektów w metodyce zwinnej nie oznacza jeszcze całkowitej rezygnacji z myślenia silosowego oraz podejścia admini-stracyjnego. Wiele projektów nadal będzie realizowanych bardziej efektywnie według tradycyjnych metodyk.
Bibliografia
Antonowicz M., Prokopowicz A. (2014), Innowacje w transporcie, logistyce i infrastrukturze, CATI Polska/IGIEL Irving USA.
Cobb Ch.G. (2012), Zrozumieć Agile Project Management – Równowaga kontroli i elastyczności, Warszawa.
Mirosław Antonowicz, Grzegorz Mirowski, Justyna Abramowska
124
Deloitte (2018), A Middle East Point of View – Spring 2018 / Agility – Agile in Public Sector https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/xe/Documents/About-Deloitte/
mepovdocuments/mepov25/agility_mepov25.pdf; tłumaczenie własne, dostęp: 11.02.2019. Harrison A., Hoek van R. (2010), Zarządzanie Logistyką, PWE, Warszawa.
Johnson J. (2000), A heuristic method for estimating the relative weight of predictor variables in multiple regression, „Multivariate Behavioral Research”, 35(1).
Kotler Ph. (2005), Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań. Locher D. (2012), Lean w Biurze i Usługach, MT Biznes Warszawa.
Manifest Agile Software Development (2001), https://agilemanifesto.org/, dostęp: 14.03.2019. Parasuraman A.P., Zeithaml V.A., Berry L.L. (1988), SERVQUAL: A multiple-Item Scale for measuring
consumer perceptions of service quality, „Journal of Retailing”, https://www.researchgate.net/ publication/225083802_SERVQUAL_A_multiple-Item_Scale_for_measuring_consumer_ perceptions_of_service_quality, dostęp: 14.03.2019.
Raport z badania Badanie pakietów usług dla dworców kolejowych (2018), PKP S.A Warszawa; materiały własne niepublikowane.
Schwaber K., Sutherland J. (2013), The Scrum Guide TM The Definitive Guide to Scrum The Rules of the Game, https://www.academia.edu/32830889/The_Scrum_Guide_TM_The_Definitive _Guide_to_Scrum_The_Rules_of_the_Game, dostęp: 15.03.2019.
Strategia na rzecz odpowiedzialnego Rozwoju (2017), Ministerstwo Rozwoju, https://www.miir.gov.pl/ media/48672/SOR.pdf, dostęp: 20.02.2019.
Strategia PKP S.A. na lata 2016–2023 (z perspektywą do 2030) (2017), PKP S.A., Warszawa; mate-riały własne niepublikowane.
Wachnik B. (2016), Agile Methodology as a tool for reducing information asymmetry in the imple-mentation of its projects completed on the basis of the outsourcing strategy, „Information Sys-tems in Management”, 3.
Wytyczne dla osób odpowiedzialnych za udzielanie zamówień publicznych, Komisja Europejska (2018), https://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/public_procurement/ 2018/guidance_public_procurement_2018_pl.pdf, dostęp: 25.03.2019.
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2019
Wydawnictwo SAN ISSN 2543-8190 Tom XXZeszyt 12 Część 1 ss. 125–139
Anna Baj-Rogowska1
Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska ORCID ID: 0000-0002-8694-4461