Bariery i ograniczenia w systemie transferu technologii

Wskazując na bariery i ograniczenia w transferze innowacyjnych rozwiązań i zarządzaniu nimi w przedsiębiorstwach sektora MŚP, należy podkreślić rolę elementów o kluczowym znaczeniu dla skuteczności procesów organizacyjnych w przedsiębiorstwie135

. System zarządzania, którego zadaniem jest tworzenie warunków wsparcia dla prowadzonej

135 McCann J. E., Design Principles for an Innovating Company, „Academy of Management Executive” 1991, no. 5, p. 76-93.

104

nej) działalności innowacyjnej, powinien uwzględniać specyfikę działalności przedsiębiorstwa oraz warunki panujące w jego otoczeniu. Elementy systemu, na które niewątpliwie należy zwrócić uwagę, przedstawione zostały w tabeli 28.

Tabela 28. Czynniki wpływające na efektywność procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach sektora MŚP

Czynnik Determinanty wpływu czynnika

Sektor działalności Rodzaj i zakres wprowadzanych innowacji zależą od sektora, w jakim dane przedsiębiorstwo działa.

Wielkość przedsiębiorstwa (wg RJR)¹³⁶

Duże oraz średnie przedsiębiorstwa przeważnie dysponują własnymi jednostkami badawczo-rozwojowymi i niezależnie prowadzą prace nad wdrożeniem nowych produktów i technologii. Z kolei mikro-i małe przedsiębiorstwa, które maja mniejsze możliwości dostępu do odpowiednich zasobów, są często zmuszane do rozwijania współpracy i partnerstwa w ramach tzw. sieci innowacji.

Cykl życia

(technologii, gałęzi przemysłu)

Stopień dojrzałości oferowanych usług oraz sektora przemysłu, w którym firma działa, determinuje rodzaj wdrażanych innowacji. W początkowych fazach cyklu życia wprowadzanych jest więcej innowacji przełomowych. Z kolei w fazie schyłkowej dominują innowacje będące drobnymi usprawnieniami, których celem jest przedłużenie cyklu życia.

Rodzaj

wprowadzanych innowacji

Drobne usprawnienia realizowane są głównie w ramach działalności operacyjnej, zmierzającej do ciągłego doskonalenia oferowanych wyrobów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych. Z kolei realizacja transferu technologii, mająca na celu innowacje przełomowe, często wymaga od firm wydzielenia specjalnych jednostek, które zajmują się wyłącznie działalnością badawczo-rozwojową i działają w określonych ramach czasowych (np. do momentu opracowania nowego wyrobu).

Wpływu otoczenia oraz interesariuszy

Niektóre sektory gospodarki są w większym stopniu regulowane przez wymagania jednostek nadzoru, które w znaczący sposób mogą kształtować rodzaj i zakres wprowadzanych innowacji.

Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem Kalinowski T. B., Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością, Warszawa: Wolters Kluwer 2010, s.157-159.

Istotę barier w transferze technologii należy rozpatrywać również w kontekście przy-należności przedsiębiorstwa do konkretnej kategorii określającej wielkość organizacji, tj. mikro-, małego, średniego lub dużego przedsiębiorstwa. Najbardziej dotkliwie odczuwaną

136

Zgodnie z art. 5 Załącznika nr 1 do Rozporządzenia KE 800/2008 liczba osób zatrudnionych jest zasadniczym kryterium wstępnym przy określaniu, w jakiej kategorii mieści się dane MŚP. Liczba ta dotyczy osób zatrudnionych na pełnych etatach, w niepełnym wymiarze godzin, sezonowo i obejmuje:

• pracowników,

• osoby pracujące dla przedsiębiorstwa, podlegające mu i uważane za pracowników na mocy prawa krajowego,

• właścicieli-kierowników,

• wspólników prowadzących regularną działalność w przedsiębiorstwie i uczestniczących w zysku przedsiębiorstwa.

Praktykantów lub studentów odbywających szkolenie zawodowe na podstawie umowy o praktykę lub szko-leniu zawodowym nie zalicza się do osób zatrudnionych. Nie wlicza się też okresu trwania urlopu macierzyńskiego lub wychowawczego. Liczba zatrudnionych osób odpowiada liczbie rocznych jednostek roboczych (RJR). Każda osoba zatrudniona na pełny etat w obrębie przedsiębiorstwa lub w jego imieniu w ciągu całego roku referencyjnego stanowi jedną jednostkę roboczą. Praca osób, które nie przepracowały pełnego roku, pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin oraz pracowników sezonowych, traktowana jest jako części ułamkowe jednostki.

105

barierą jest brak kwalifikacji personelu oraz brak zasobów uniemożliwiający nawiązanie skutecznej i efektywnej współpracy z sektorem B+R. Przegląd elementów składających się na bariery w transferze technologii w podziale na małe i średnie podmioty przedstawiono w tabeli 29.

Tabela 29. Zestawienie wybranych cech systemu zarządzania innowacyjnością i transferem technologii

Element systemu zarządzania innowacyjnością

i transferem technologii

Średnie i duże przedsiębiorstwa Mikro-i małe przedsiębiorstwa

Cel działalności innowacyjnej Opracowanie nowych wyrobów i roz-wiązań organizacyjnych, które poz-wolą na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Opracowanie nowych wyrobów i roz-wiązań organizacyjnych, które pozwolą na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Podstawowe determinanty podjęcia decyzji o wdrożeniu innowacji

produktowych/procesowych

Wymagania klientów, wyniki

własnych i zewnętrznych prac B+R. ^Wymagania sprzętu i materiałów do produkcji, ^{klientów, dostawcy} publikacje w prasie fachowej, wyniki prac B+R prowadzonych (w ograni-czonym zakresie) na własne potrzeby. Podstawowe determinanty

podjęcia decyzji o wdrożeniu innowacji organizacyjnych / marketingowych

Pomysły zgłaszane przez pracow-ników, programy doskonalenia obejmujące całą organizację, udział w imprezach o charakterze targowo-wystawienniczym.

Najwyższe kierownictwo firmy, właściciel, wymagania standardów zarządzania.

Sposób wypracowania rozwiązań innowacyjnych

Odrębne jednostki zajmujące się działalnością badawczo-rozwojową. Sformalizowany i uporządkowany proces.

Działalność badawczo-rozwojowa prowadzona w sposób nieformalny w ramach bieżącej działalności operacyjnej firmy. Funkcjonowanie w ramach struktur sieciowych. Metodyka zarządzania

procesem innowacyjnym i transferem technologii

Formalne podejście do zarządzania (udokumentowane procedury doty-czące prowadzenia działalności inno-wacyjnej). Posiadane zasoby oraz kompetencje pozwalają na prowadze-nie długoterminowych i ryzykownych projektów innowacyjnych. Umiejętne zarządzanie złożonymi systemami.

Nieformalne podejście do zarządza-nia. Brak zasobów i kompetencji do zarządzania dużymi i złożonymi systemami oraz procesami. Brak umiejętności realizacji długotermino-wych projektów innowacyjnych. Charakterystyka procesu

decyzyjnego

Problemy komunikacyjne i decyzyjne z uwagi na złożoną strukturę organi-zacyjną, konflikty odpowiedzialności i kompetencji oraz wielkość firmy.

Skuteczna komunikacja ze względu na niewielkie rozmiary organizacji, nie-formalny tryb podejmowania decyzji przekładają się na szybsze działania i wprowadzanie zmian.

Zasady dostępu do nowych technologii

Nieograniczony. Posiadane kompe-tencje mogą obejmować wiele obsza-rów technologicznych. Dywersyfika-cja działalności badawczo-rozwojo-wej.

Ograniczony. Posiadane kompetencje często ograniczają się do jednego / niewielu obszarów technologicznych. Skupienie się na wybranych aspektach działalności badawczo-rozwojowej. Metody oceny wprowadzanych

innowacji

Formalne kryteria i procedury oceny wprowadzanych innowacji i realizo-wanych transferów technologii.

Ocena przeprowadzona przez najwyż-sze kierownictwo, właściciela na pod-stawie posiadanych kompetencji i doś-wiadczenia.

Źródło: opracowanie własne z wykorzystaniem Kalinowski T. B., Innowacyjność przedsiębiorstw…, op. cit., s. 158-159; Kamiński P., Lec cas particulier de la micro-enterprise, INSEE, France 1994.

106

W roku 2006 Jagiellońskie Centrum Innowacji przeprowadziło badanie dotyczące barier komercjalizacji wyników badań naukowych w dziedzinie life science.¹³⁷ Zebrane w trakcie badania dane pozwoliły określić główne przeszkody w komercjalizacji wyników badań naukowych. Do najważniejszych z nich można zaliczyć:

 ograniczenia finansowe – niedostateczne dotacje od państwa i brak źródeł dodatko-wego finansowania, brak odpowiedniego sprzętu do komercyjnych badań, brak osób i instytucji pomocnych przy komercjalizacji, trudności związane z niejasnym, ciągle zmieniającym się prawem oraz biurokracją,

 brak zainteresowania inwestorów pracą naukowców i prowadzonymi przez nich badaniami, ograniczenia związane z prowadzeniem na uczelniach głównie badań podstawowych, nie nadających się do komercjalizacji, brak czasu pracowników naukowych na prowadzenie komercyjnych badań, które, według uniwersyteckich zasad oceny pracowników, nie mogą być wliczone w dorobek naukowy i działalność naukową, obawy pracowników naukowych, związane z rozpoczęciem współpracy z wielkimi koncernami – obawa przed zbytnią ingerencją firm w działalność naukowców, niechęć części pracowników naukowych do komercjalizacji.

Z kolei w badaniu przeprowadzonym na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w 2006 r. przedsiębiorcy pytani o bariery współpracy w transferze technologii i komercjalizacji wiedzy wskazywali najczęściej:

 brak dostatecznej zachęty (np. w postaci ulg podatkowych) ze strony władz,

 zbyt wysoką cenę współpracy, oferowaną przez naukowców/ośrodek naukowy,

 brak ofert współpracy dla firm z danej branży,

 brak informacji na temat konkretnych możliwości nawiązania współpracy i korzyści z niej wynikających,

 nieznajomość przez naukowców/ośrodki naukowe realiów biznesowych,

 nieznajomość przez naukowców/ośrodki naukowe rynku, na którym funkcjonuje przedsiębiorstwo,

 nadmierną biurokrację,

 brak zainteresowania współpracą ze strony ośrodków naukowych,

137 Raport nt. barier komercjalizacji wyników badań naukowych w dziedzinie life science w Małopolsce, Kraków: Jagiellońskie Centrum Innowacji 2007, s. 4.

107  zbyt wolne tempo współpracy z naukowcami/ośrodkami naukowymi,

 bariery prawne.

Pytani o to samo naukowcy za główne przeszkody uznali: brak sponsorów, brak zainteresowania ze strony przedsiębiorców, brak zachęty ze strony władz państwowych, brak kompetentnych pośredników we współpracy nauki i biznesu, przepisy prawne, brak wiedzy/umiejętności dotyczących komercjalizacji, niedostateczną instytucjonalizację współpracy, brak środków finansowych oraz ogólną sytuację gospodarczą Polski.

Sprawność działania podczas wdrażania rozwiązań innowacyjnych jest szczególnie ważna, gdyż to czynnik czasu decyduje o skali możliwych do uzyskania korzyści z inno-wacyjnych rozwiązań. Informowanie i konsultowanie są elementami komunikacji wew-nętrznej138

niezbędnymi w procesie tworzenia wartości, a mierzenie efektywności komuni-kacji wewnętrznej może dostarczyć cennej wiedzy na temat tego, jakie działania przynoszą efekty, a jakie nie.

Przystępując do badań w zakresie komunikacji w zespołach zajmujących się zagadnieniami innowacyjności, przyjęto139, że badaniem zostaną objęte tylko te firmy, które same siebie postrzegają jako innowacyjne i zgłosiły się do konkursu „Innovator Małopolski”. Wyjściowej oceny firm dokonywano na podstawie ankiety audytorskiej opracowanej na potrzeby konkursu. Wyniki ankiet pozwoliły wskazać firmy rokujące, które następnie były dogłębnie analizowane, zgodnie z procedurami konkursowymi. Pozostałe firmy poddano badaniu weryfikującemu uwarunkowania procesów komunikacyjnych, bowiem postawiono tezę, że skoro firma jest przekonana o swoich proinnowacyjnych działaniach, to fakt niezakwalifikowania się do dalszych etapów konkursu oznacza występowanie wewnętrznych problemów. Z kolei ich skorygowanie może wpłynąć na ostateczne efekty działań innowacyjnych.

Przeprowadzone badania pokazały, że w rozpatrywanych firmach istotne problemy zarysowują się w dwóch grupach tematycznych:

1. Funkcjonowanie liderów zmian i działania przez nich podejmowane. 2. Komunikowanie się członków zespołu.

138 Zając C., Bezpośrednie i pośrednie formy partycypacji pracowniczej – wyniki badań, [w:] Perspektywy

rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, red. Rudolf S., Łódź:

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 2007, s. 285-299. 139

Gródek-Szostak Z., Kajrunajtys D., Komunikacja w zespole a efektywność procesów innowacyjnych, [w:]

Or-ganizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsu-mentów, red. Nalepka A., Ujwary-Gil A., Nowy Sącz: Wyższa Szkoła Biznesu – National-Louis University,

108

W około 70% badanych firm działania PR (komunikacja zewnętrzna) są mylone z komunikacją wewnętrzną. Stosuje się narzędzia jednostronnej komunikacji, co w efekcie bywa postrzegane jako działania o charakterze manipulacji, a nie jako zaproszenie do współpracy. Niewielki odsetek analizowanych firm dostrzega potrzebę opracowania strategicznego podejścia do komunikacji wewnętrznej (jako samodzielnie realizowane zadanie kwestię tę wskazało jedynie 22% badanych firm). Systematyczne podejście do współpracy opartej na sprawnej komunikacji jest wymogiem nie tylko oczekiwań pracowników (praktycznie każdy ankietowany pracownik zwrócił na to uwagę), ale także rosnącej kompleksowości działań.

W badanych firmach nie podejmuje się świadomych i planowych działań mających na celu usprawnienie komunikacji. Części z ankietowanych trudno było zrozumieć (szczególnie dominującej liczebnie grupie pracowników wiodących pod względem merytorycznym), że brak atmosfery współdzielenia się informacjami wpływa negatywnie na zaangażowanie pracowników (ankietowani byli przekonani, że jeśli inny pracownik potrzebuje informacji, to zapewne pyta). W indywidualnych wypowiedziach pojawiły się takie stwierdzenia jak: poczucie niepoważnego traktowania przez kierownictwo, negatywne konsekwencje dla motywacji, chowanie głowy w piasek, niekompetencja właściciela, brak kontaktu osobistego, mnogość środków technicznych wykorzystywanych w sposób nieprzemyślany, brak wspólnej nomenklatury czy też brak/rzadkość spotkań integracyjnych. Oczywiste jest, że utrzymywanie się takich zjawisk w firmach, które same postrzegają się jako innowacyjne, wpłynie negatywnie na ich sytuację w tej dziedzinie w przyszłości.