Paradygmat strategiczny teorii innowacji i transferu technologii

Paradygmat strategiczny w teoriach innowacji wynika z przyjęcia trzech podstawowych założeń dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstw. Zakłada on, że:

 działalność przedsiębiorstw opiera się na rynkach i zasobach,

 przedsiębiorcy patrzą w przyszłość,

 przedsiębiorcy podejmują decyzje w zakresie efektywności funkcjonowania na rynku. Przesłanki te warunkują podjęcie decyzji o konieczności formułowania strategii jako deklaracji określonego zachowania firmy, która uwzględniałaby zarówno wszystkie jej zasoby, jak i uwarunkowania zewnętrzne. Dodatkowo strategiczne podejście do innowacji i transferu technologii skłania przedsiębiorstwa do koncentrowania się na potrzebach klientów i zgłaszanym przez nich popycie. Ujęcie innowacji w strategii rozwoju jest niezbędnym czynnikiem skutecznego konkurowania. Istotnym elementem, na który przedsiębiorcy muszą zwracać uwagę, jest umiejętność przekształcania wiedzy w innowacje81

.

81 Wojnicka E., Popytowe podejście do innowacji – charakterystyka koncepcji, prezentacja wygłoszona na spotkaniu Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw, PARP, Warszawa, marzec 2011, [online],

http://pi.gov.pl/PARPFiles/file/INNOWACYJNA_FIRMA/KIP/Prezentacje/E_Wojnicka%281%29.pdf, [dostęp 15.03.2013r.]

46

Tabela 7. Strategiczne teorie innowacji

Model innowacji Charakterystyka

Model liniowy, podażowy Zgodnie z modelem podażowym nowe rozwiązania mogą powstawać niezależnie od rynku i wpływać na kształtowanie się pewnych potrzeb82

. Model podażowy jest modelem liniowym, co oznacza, że działalność innowacyjna przebiega według określonego ciągu zdarzeń. Ciąg ten jest prosty i nie uwzględnia dynamiki i skomplikowania procesu innowacyjnego.

Rozwój tego modelu przypada od lat 50. do połowy 60. XX w. Model popytowy (tzw. „market

pull”) ^{Model popytowy podkreśla rolę rynku dla kształtowania się innowacji –} to popyt determinuje powstawanie nowych rozwiązań. Dzięki temu podejściu nastąpił rozwój marketingu i zarządzania jakością, aby produkty i usługi mogły spełniać wymogi klientów.

W połowie lat 70. XX w. o sukcesie przedsiębiorstwa zaczęli decydować klienci, zatem produkty musiały odpowiadać ich potrzebom⁸³.

Modele popytowo-podażowe Jednym z nich jest model łańcuchowy (połowa lat 70. do wczesnych 80. XX w.), który został rozszerzony o sprzężenia zwrotne pomiędzy poszczególnymi etapami procesu innowacyjnego. Na powstawanie innowacji oddziałuje nie tylko sfera nauki, ale również sytuacja rynkowa. Modele zintegrowanych systemów

i sieciowania

Modele uwzględniające wskazania koncepcji systemu innowacyjnego i znaczenia sieciowania dla innowacyjności firm. Sieciowanie i tworzenie systemów jest dziś łatwiejsze ze względu na istniejące oprzyrządowanie elektroniczne, obejmujące symulacyjne modelowanie komputerowe, wspólny rozwój firm czy departamentów firmy przy wykorzystaniu systemów CAD/CAM (Computer-Aided Design/Modelling). Ponadto internet zwiększył efektywność połączeń firm ze światem zewnętrznym. Modele te analizują też znaczenie lokalizacji dla efektywności sieciowania – np. diament Portera ⁸⁴.

Model rozproszony Innowacja w tym modelu to głównie tworzenie rzeczy nowych oraz ulepszanie istniejących tak, by stworzyć większą wartość. Osiągnięcie tego rezultatu zależne jest od sprawnego systemu przepływu wiedzy. Źródło: opracowanie własne na podstawie prezentacji E. Wojnickiej, Popytowe podejście…., op. cit.

Największym wyzwaniem współczesnych przedsiębiorstw jest dostrzeżenie roli współpracy – tylko ono, a nie tradycyjne wyprzedzanie konkurencji, może stanowić o sukcesie rynkowym. Innowacje otwarte stoją w opozycji do innowacji zamkniętych (closed innovation), czyli procesu innowacyjnego rozgrywającego się całkowicie wewnątrz przedsiębiorstwa. Wedle koncepcji innowacji zamkniętych organizacja liczy tylko na własne zasoby, chroniąc swoją wiedzę i najlepszych pracowników. Innowacje zamknięte charakteryzuje⁸⁵:

 zatrudnienie i zatrzymywanie w firmie najbardziej utalentowanych osób,

82 Transfer wiedzy z nauki do biznesu – doświadczenia regionu Mazowsze, red. Weresa M., Warszawa: SGH Oficyna Wydawnicza 2007.

83 Mierzejewska B., Open Innovation – nowe podejście w procesach innowacji, „E-mentor” 2008, nr 1 (24). 84 Porter M.E., Toward a Dynamic of Strategy, [in:] Fundamental Issues in Strategy. A. Research Agenda, eds.

Rumelt R. P., Schendel D. E., Teece D. J., Boston–Massachusetts: 1995, p. 543. 85

Chesbrough H., Open innovation. The new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press 2003.

47  tworzenie nowych rozwiązań tylko wewnątrz firmy, co daje przewagę pierwszeństwa

we wprowadzeniu ich na rynek,

 chęć wprowadzenia pionierskich rozwiązań na rynku,

 znaczne nakłady finansowe na wewnętrzny dział B+R,

 kontrolowanie przez firmę własności intelektualnej tak, aby nie mogła jej wykorzystać konkurencja.

Wykres 1. Model podejścia zamkniętego w procesie innowacji

Badania Rozwój

Granice przedsiębiorstwa

Projekty Rynek

badawcze

Źródło: opracowanie własne na podstawie Chesbrough H., Open innovation…, op. cit., [w:] Mierzejewska B., Open Innovation – nowe podejście…, op. cit.

Model open innovation bazuje zatem na przekonaniu, że przedsiębiorstwa mogą, a nawet powinny poszukiwać idei i sposobów na zdobycie rynku, nie tylko wewnątrz swoich struktur, ale także w otoczeniu. Część procesu innowacyjnego (czy to na poziomie rozwoju produktu, czy jego wdrażania) może być przeniesiona poza organizację. Możliwe jest również rozwijanie przez przedsiębiorstwo idei zaczerpniętej z jego zewnętrznego otoczenia. Bardziej otwarte podejście pozwala na wstępnym etapie odrzucić idee, które nie mają szans na sukces komercjalizacyjny. Koncepcja innowacji otwartych zakłada, że86

:

 firma nie może zatrudnić wszystkich najlepszych specjalistów, dlatego powinna poszukiwać partnerów z różnych środowisk i dziedzin,

 istotne są zewnętrzne prace badawczo-rozwojowe,

 firma nie musi sama zapoczątkować badań, aby móc czerpać z nich korzyści – może czerpać z zewnętrznych pomysłów,

48  ważniejsze niż bycie pionierem , jest zbudowanie efektywnego modelu biznesowego,

 sukces można osiągnąć dzięki kombinacji wewnętrznych i zewnętrznych idei,

 można czerpać korzyści z wykorzystania własności intelektualnej poza firmą, jak i korzystać z zewnętrznej wiedzy, jeśli tylko usprawni ona działanie firmy.

Wykres 2. Model otwartego podejścia w procesie innowacji

Rynek nowy Badania Rozwój

Granice przedsiębiorstwa

Projekty Rynek obecny

badawcze

Źródło: opracowanie własne na podstawie Chesbrough H., Open innovation..., op. cit.

Analizując model otwartej innowacyjności należy przywołać model Hobcrafta wska-zujący na wykorzystywanie i łączenie wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej w przedsiębior-stwach. Do jego wdrożenia w praktyce konieczna jest zmiana myślenia o innowacyjności. W tym ujęciu innowacyjność jawi się jako proces, w który zaangażowana może być szeroka grupa pracowników. Dlatego przedsiębiorstwa muszą pamiętać, że warto tworzyć warunki sprzyjające angażowaniu się personelu w innowacje i że należy informować konsumentów o działaniach firmy i pozwolić im stać się częścią procesu innowacyjnego. Niezwykle istotne jest tutaj zaufanie oraz odpowiednie zachowania i relacje, pomagające uczynić przedsiębiorstwo otwartym na zewnętrzną wiedzę. Korzyścią ze stosowania modelu P. Hobcrafta⁸⁷ jest nie tylko kreowanie innowacji, ale także możliwość szybkiego reagowania organizacji na zmiany otoczenia⁸⁸.

87

Hobcraft P., Moving Towards a Distributed Innovation Model, 2011, [online],

http://www.innovationexcellence.com/blog/2011/01/18/moving-towards-a-distributed-innovation-model/

[dostęp: 30.03.2014r.].

49

Tabela 8. Model otwartych innowacji wg P. Hobcrafta

Kreowanie wiedzy Zastosowanie wiedzy

Zdolność do absorpcji

WIEDZA Z ZEWNĄTRZ Zdolność do rozwoju Dostęp do wiedzy z zewnątrz

Zakorzenienie wiedzy z zewnątrz Dyfuzja wiedzy

Źródło: opracowano na podstawie: Wojnicka E., Popytowe podejście…., op. cit.

Korzyści generowane przez przedsiębiorstwa w ramach otwartego modelu innowacji obejmują więc w szczególności: wykorzystanie niedocenionego źródła wiedzy i pomysłów, utrzymanie dobrych, efektywnych relacji z klientami, dostawcami i partnerami biznesowymi oraz szybkie podejmowanie działań w przypadku zdiagnozowania procesów nieefektywnych.