Coaching międzykulturowy

Celem coachingu międzykulturowego jest rozwój osobisty i zawodowy klienta lub członków zespołu polegający na zwiększeniu ich wrażliwości mię-dzykulturowej oraz nabycie przez nich umiejętności wykorzystania różnic kul-turowych w konkretnych sytuacjach zawodowych i w kontekście indywidual-nych relacji. Ważną rolę w coachingu międzykulturowym odgrywa pojęcie

„kultury”. Pojęcie „kultura” jest pojęciem wieloznacznym. W literaturze można zauważyć wiele definicji tego słowa, chociaż „nie ma nic bardziej nieokreślo-nego niż słowo kultura”¹⁰. Dla potrzeb niniejszego artykułu autorka posłuży się definicją stworzoną przez amerykańskiego socjologa R. Bierstedta „kultura to

10 J.G. Herder, Myśl o filozofii dziejów, PWN, Warszawa 1967, s. 4.

Coaching międzykulturowy – podobieństwa i różnice 127 wszystko co ludzie czynią, myślą i posiadają jako członkowie społeczności”¹¹. W definicji tej ukryte są pewne widoczne przejawy kultury jak np.: artefakty, czyli sztuczne twory danej kultury, które są łatwo obserwowalne i świadome, normy i wartości, które są częściowo obserwowalne i świadome, a także pewne niewidoczne przejawy kultury jak założenia kulturowe (przekonania, idee, po-glądy), które są trudno zauważalne i słabo uświadamiane.

Wszelkie grupy społeczne wytwarzają mniej lub bardziej złożoną własną kulturę grupową (rodzina, środowiska zawodowe itp.). Niewątpliwie jednak największe bogactwo treści kulturowych związanych jest ze zbiorowościami narodowymi, terytorialnymi, plemionami czy też grupami etnicznymi. Ta wie-lość różnych społeczności, które są nosicielami rozmaitych kultur, sprawia, że kultury nakładają się na siebie, przenikają w różny sposób, co oznacza, że spo-sób życia każdej jednostki znajduje się pod presją wielu kultur równocześnie.

Kultura narodowa rzadko stanowi monolit. Obok trzonu kultury narodowej istnieją pewne odmiany zwyczajów, języka, symboli, itp., wyróżniające pewne regiony. Tworzą się więc pewne subkultury w ramach kultury narodowej. Wo-bec takiej różnorodności występowania kultur można przyjmować różne posta-wy. Jedną z takich postaw jest postawa etnocentryczna. Osoby przyjmujące tą postawę są przekonane o szczególnej wartości własnej kultury, a nawet jej przewadze nad innymi. Przeciwną postawą do postawy etnocentrycznej jest relatywizm kulturowy. W postawie tej dostrzega się wielość i różnorodność danych kultur i uznanie, że sposoby myślenia i działania danych społeczności można zrozumieć, ale w odniesieniu do ich własnego kontekstu reguł, wartości, symboli. W relatywizmie kulturowym nie ocenia się żadnych kultur.

Coach realizując swój proces coachingowy ma często niełatwe zadanie zwłasz-cza gdy w sesji coachingowej uczestniczą klienci, którzy są nosicielami rozmaitych kultur narodowych. Aby ów proces coachingowy przyniósł zamierzone cele, to zarówno coach jak i osoby poddawane procesowi coachingowemu muszą w sto-sunku do swoich kultur, których są nosicielami, przyjąć postawę relatywistyczną.

W przeciwnym razie jedna ze stron procesu coachingu może nie zaakceptować drugiej, co grozi porażką tego procesu. Przykładem takim są organizacje, czy też korporacje angielskie, które nie chcą współpracować z coachami Polakami, co wynika z faktu, iż Anglicy mają uprzedzenia w stosunku do Polaków. Autorka uczestniczyła w sesji coachingowej prowadzonej przez coacha Polaka dla grupy angielskich menedżerów. Sesja prowadzona była na gruncie neutralnym we Francji. Pomimo starań coacha i silnej motywacji nie udało mu się nawiązać współpracy z menedżerami, którzy otwarcie mówili, iż z Polakami nie współ-pracują. Prowadzenie coachingu korporacyjnego czy executive coachingu przy-nosi pozytywne efekty jeśli w organizacji czy też korporacji, dla której pracuje coach, pracownicy wywodzą się z różnych kultur narodowych. Okazuje się, że

11 R. Biersted, The Social Order, New York 1963: McGraw Hill, s. 129.

Anna Kacprzak 128

łatwiej i szybciej jest im zaakceptować odmienność kulturową aniżeli pracow-nikom, którzy nie stykają się na co dzień w pracy z różnicami kulturowymi¹².

W celu radzenia sobie z różnicami kulturowymi przez coachów, wykorzy-stywany jest w praktyce model Miltona Bennetta, twórcy koncepcji przedsta-wiającej sześć etapów rozwoju wrażliwości międzykulturowej, co ilustruje tabe-la numer 1.

Tabela 1. Poziom radzenia sobie z różnicami kulturowymi

Coaching etnocentryczny Coaching relatywistyczny 1. Ignorowanie różnic:

- fizyczna lub mentalna izola-cja/separacja

- zaprzeczanie

2. Dostrzeganie różnic ale ocenianie ich negatywnie:

- oczernianie innych - okazywanie wyższości - wywyższanie obcej kultury 3. Dostrzeganie różnic, ale minimalizowanie ich znaczenia:

- trywializowanie

- zaniechanie dostrzegania wyjątkowości „wszyscy jesteśmy tacy sami”

4. Dostrzeganie i akceptowanie różnic:

- uznawanie, docenianie, rozumienie - akceptacja nie jest równa poddaniu się,

porozumieniu

- akceptacja musi być instynktowna, emocjonalna jak i intelektualna 5. Adaptacja do różnic:

- wyjście poza własną strefę komfortu

- empatia (chwilowa zmiana perspektyw)

- adaptacja nie jest równa adopcji, asymilacji 6. Integracja różnic:

- zachowywanie różnych punków odnie-sienia w myśleniu

- analizowanie i ocenianie różnych sytu-acji z różnych perspektyw kulturowych - pozostawanie osadzonym w

rzeczywi-stości

7. Wykorzystanie różnic:

- dążenie do pełnego wykorzystania róż-nic, do synergii

- aktywne wyszukiwanie potencjału w różnicach kulturowych

- osiągnięcie jedności w różnorodności Źródło: na podstawie P. Rosiński „Beyond Intercultural Sensitivity:

Leveraging Cultural Differences”, 1999.

Model ten pozwala coachom przeanalizować na jakim poziomie przezwy-ciężania różnic kulturowych się znajdują, szczególnie w stosunku do innych

12 Wyniki badań autorki, jakie przeprowadziła w 2011 r. z osobami poddawanymi procesowi coachingowemu w Anglii, Francji i Finlandii w ramach swojej dysertacji doktorskiej.

Kultura jako stan zastany Kultura jako proces

Coaching międzykulturowy – podobieństwa i różnice 129 kultur narodowych. Z punktu widzenia coacha najlepszym efektem będzie osią-gnięcie przez niego punktu 7 w postawie relatywistycznej (patrz tabela nr 1), który jest spójny z ideą coachingu mówiącą o uwalnianiu ludzkiego potencjału.

Przezwyciężanie różnic kulturowych jest dla coacha wyzwaniem i stanowi cza-sami długotrwały proces. Coach podejmując się realizacji procesu coachingu w korporacji innego kraju, przybywa do niej dwa tygodnie, miesiąc wcześniej aby poznać kulturę organizacyjną danej korporacji i ludzi tam pracujących. Sam proces coachingu zaczyna się dopiero wtedy, kiedy coach i klienci są gotowi do wzięcia udziału w tym procesie. Oczywiście istnieją sytuacje gdzie klient wy-maga natychmiastowego rozpoczęcia procesu, ale są to przypadki rzadkie. Coacha informuje się co najmniej z 3 miesięcznym wyprzedzeniem o realizacji zlecenia międzynarodowego¹³. Przedstawiony model powinien być również wykorzy-stywany przez szefów organizacji w stosunku do swoich pracowników, w celu zweryfikowania, na jakim poziomie radzenia sobie z różnicami kulturowymi innych krajów się znajdują. Jest to przydatna analiza, która może ukazać, czy pracownicy są już gotowi, czy też nie, na kontakty z cudzoziemcem o innej kulturze narodowej.