podobnie jak produkty, organizacje i wartości, również okazje w ekspansji między‑
narodowej mają swój cykl życia na każdym etapie tego cyklu inna będzie skala pano‑
wania nad okazjami, inny będzie kontakt z kontrahentami zagranicznymi, a nawet inne będzie podejście pracowników do tej formy rozwoju, jako że wykorzystana okazja może wpłynąć na pozostałe sfery działalności przedsiębiorstwa przykładowo, okazja może polegać na uzyskaniu dostępu do infrastruktury technicznej partnera zagranicznego, co spowoduje zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa prowadzącego w ten sposób ekspansję, a nawet zmianę jej centrum władzy
cykl życia okazji w ekspansji międzynarodowej składa się z następujących eta‑
pów: faza początkowa, narodziny, rozwój, dojrzałość, faza końcowa (rys 7 2)
Rysunek 7.2. Cykl życia okazji w ekspansji międzynarodowej
Źródło: opracowanie własne
Faza początkowa
cykl życia okazji rozpoczyna się od dostrzeżenia okazji, co jest możliwe dzięki odpowiedniej konstrukcji filtra okazji – dostosowanego do specyfiki przedsiębiorstwa, mającego za zadanie wychwytywać okazje sprzyjające wybranej koncepcji międzyna‑
rodowej ekspansji przepustowość filtra może być określana przez następujące kryteria:
legalność, etyczność, preferencje źródeł finansowania, wewnętrzne lub zewnętrzne źródło pochodzenia okazji oraz liczba podmiotów zaangażowanych w kapitaliza‑
cję okazji15 okazja może być związana np z dostrzeżeniem nowego zastosowania nowoczesnych technologii na rynku zagranicznym, nieoficjalną informacją dotyczącą przetargu, uzyskaną dzięki kontaktom z władzami drugiego kraju, współpracą z part‑
nerami lokalnymi czy lepszym zrozumieniem swoich możliwości16 nadal jest to jednak etap pomysłu, który – przekuty na plan ekspansji – może w przyszłości dostarczyć przedsiębiorstwu korzyści uściślanie okazji to wskazanie, jakie działania, a więc jaka forma ekspansji międzynarodowej (i jej przebieg) będzie w danym przypadku najko‑
rzystniejsza, co związane jest z niepewnością i koniecznością szybkiej oceny potencjału rynku zagranicznego decyzje na tym etapie podejmowane bywają intuicyjnie, więc kluczowe jest obycie z uwarunkowaniami kulturowymi na danym rynku
Narodziny
po dostrzeżeniu i uściśleniu okazji zapada decyzja dotycząca formy ekspansji na rynek zagraniczny na tym etapie przepływy finansowe zazwyczaj są ujemne, a ich wysokość zależy od stopnia zaangażowania kapitałowo ‑zarządczego bardziej kosztowna i ryzykowna, a przez to wymagająca innego niż okrojenie istniejących budżetów działów finansowania, jest nieoczekiwana możliwość dokonania inwestycji fdi typu brownfield, np na skutek ogłoszenia upadłości poprzedniego jej właściciela sprostanie nieoczeki‑
wanemu wzrostowi zapotrzebowania ze strony rynku zagranicznego będzie finansowo łatwiejsze do zrealizowania, o ile będą dostępne pewne wolne moce produkcyjne Rozwój
rozwój okazji jest równoznaczny z jej wykorzystaniem, a więc z realizacją planu ekspansji międzynarodowej (jeśli był czas, aby opracować go na etapie uściślenia),
15 j karpacz, Determinanty dostrzegania i wykorzystywania okazji przez przedsiębiorców, w: Koncepcje zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, red a stabryła, mfiles pl, kraków 2010, s 48–51
16 tezę o tym, że zawsze pojawia się jakieś ostrzeżenie zapowiadające nieprzewidziane okoliczności czy sygnalizujące pojawienie się okazji, prezentuje k g mcgee twierdzi on, że w coraz większej liczbie sfer działania przedsiębiorstwa możliwe jest uniknięcie zaskoczeń i przygotowanie się na wykorzystanie okazji dzięki śledzeniu informacji na temat swoich najważniejszych celów w czasie rzeczywistym z wyko‑
rzystaniem modeli identyfikacji i uzasadniania zob szerzej w: k g mcgee, Bądź czujny. Wykorzystywanie okazji biznesowych dzięki szybkiemu reagowaniu, Wolters kluwer, Warszawa 2010, s 141–172
bądź oznacza tzw learning by doing, a więc uczenie się, eksperymentowanie i naby‑
wanie na rynku zagranicznym nowych doświadczeń drogą współpracy z kontra‑
hentami w czasie rzeczywistym na tym etapie możliwe jest również wycofanie się z wykorzystania emergentnej okazji, gdy nie przynosi ona pożądanych rezultatów jest to związane z umiejętnością ustalenia pewnego poziomu stop ‑loss umożliwia‑
jącego szybkie wycofanie się z błędnej decyzji Dojrzałość
faza dojrzałości okazji oznacza wyższe korzyści finansowe płynące z końcowej fazy realizowania kontraktu zagranicznego bądź osiągnięcia względnie trwałego udziału w zagranicznym rynku
Faza końcowa
cykl życia okazji może zakończyć się trojako po pierwsze, wycofaniem przed‑
siębiorstwa z rynku zagranicznego w trakcie trwania ekspansji bądź wyeksploatowa‑
niem okazji, związanym np ze zrealizowaniem nieoczekiwanego zamówienia zagra‑
nicznego, które nie będzie przedłużane w postaci kolejnego kontraktu po drugie, wykorzystanie okazji może skutkować realizacją na zagranicznym rynku bardziej zaawansowanych form ekspansji przerodzi się w takiej sytuacji w znaną z macie‑
rzy bcg (boston consulting group) „dojną krowę”, jednak nadal będzie to ten sam rynek, ten sam produkt i/ lub usługa, zmieni się jedynie zakres zaangażowania kapitałowo ‑zarządczego po osiągnięciu przez przedsięwzięcie pewnych rozmiarów możliwe jest bowiem stworzenie dla niego np odrębnej jednostki organizacyjnej po trzecie, okazja może pozwolić na dokonanie jej reinwencji – rozumianej jako przekształcenie, twórcze odrodzenie – co stanowić będzie początek całkiem nowego modelu biznesu17 okazja może nie mieć końca, gdyż przeobrazi się w dalsze formy zaangażowania na zasadzie efektu kuli śniegowej – niewielka pod względem zaan‑
gażowania kapitałowego i zarządczego okazja może spowodować przeniesienie centrum wartości na inne obszary działania na innych rynkach
17 model biznesu rozumiany jest jako koncepcyjne narzędzie zawierające zestaw elementów i ich relacje z wyznaczonymi celami pozwalające wyeksponować biznesową logikę każdego przedsiębiorstwa jest to również opis wartości, którą przedsiębiorstwo jest w stanie dostarczyć klientom na rynku (ryn‑
kach), oraz samej organizacji razem z jej powiązaniami sieciowymi z partnerami w celu wytworzenia tej wartości zob a osterwalder, y pigneur, ch l tucci, Clarifying Business Models: origins, present and future of concept, „communications of ais”, may 2005, vol 15, za: m duczkowska ‑piasecka (red ), m poniatowska ‑jaksch, k duczkowska ‑małysz, Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, difin, Warszawa 2012, s 133