rodzinnych
firmy rodzinne są niejednorodną grupą filozofia biznesowa danego przed‑
siębiorstwa różni się w zależności od cech rodziny właścicielskiej, która w istotny sposób oddziałuje na sposób prowadzenia firmy filozofia ta uwidacznia się głów‑
nie w składzie rady nadzorczej, przebiegu procesu sukcesji, podejmowaniu decyzji strategicznych oraz zarządzaniu zasobami ludzkimi ukierunkowana może być na przedsiębiorstwo (koncentracja na tym, co jest dobre i konieczne dla przedsiębior‑
stwa) i/ lub na rodzinę (koncentracja na tym, co jest dobre i potrzebne dla rodziny) odpowiednia definicja firmy rodzinnej powinna uwzględniać trzy wymiary cha‑
rakterystyczne dla tego typu przedsiębiorstw: własność, faktyczną kontrolę nad przedsiębiorstwem i zarządzanie zgodnie z klasycznym podejściem reprezen‑
towanym na gruncie literatury amerykańskiej przedsiębiorstwo rodzinne może przyjmować dowolną formę prawną kapitał w całości lub znacznej części znajduje się w posiadaniu rodziny oraz przynajmniej jeden z członków rodziny sprawuje funkcję kierowniczą, mając za cel utrzymanie przedsiębiorstwa w rękach rodziny dla następnych pokoleń2
Wielu autorów jest zdania, że koncepcja przedsiębiorstwa rodzinnego oparta jest na teorii zasobowej3 (resource based view) zakłada ona, że firma rodzinna posiada zbiór unikalnych zdolności, zasobów i wzajemnych relacji, których firmy nierodzinne nie posiadają i nie są w stanie rozwinąć dzięki nim firmy rodzinne posiadają zdol‑
ność do kreowania pewnych unikalnych przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwo jest w posiadaniu dwóch podstawowych rodzajów zasobów – materialnych i nie‑
materialnych pośród tych pierwszych możemy wyróżnić: środki finansowe, środki trwałe i obrotowe, kapitał ludzki zasoby niematerialne to: własność intelektualna, tajemnice handlowe, licencje, kontrakty, osobiste sieci kontaktów, kultura organiza‑
cyjna, wiedza pracowników czy reputacja przedsiębiorstwa zgodnie z założeniami tej szkoły, zasoby strategiczne, które mają być podstawą do stworzenia przewagi nad konkurentami, są cenne, rzadkie i trudne do imitacji powinny być lokowane tam, gdzie przedsiębiorstwo będzie mogło je jak najefektywniej wykorzystać szkoła zasobowa bardzo istotną rolę przypisuje wiedzy i umiejętnościom kadry kierow‑
niczej oraz umiejętnościom zdobywania wiedzy przez przedsiębiorstwo poprzez
2 j jeżak, W popczyk, a Winnicka ‑popczyk, Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, difin, Warszawa 2004, s 19
3 j barney, Firm resources and sustained competitive advantage, „journal of management” 1991, no 17, s 99–120
zdobywanie nowych doświadczeń organizacja ciągle rozbudowuje swoje zasoby materialne i niematerialne W przypadku przyjęcia strategii internacjonalizacji ważne jest: regularne poszukiwanie wiedzy i otwarcie się na nią, poszerzanie kontaktów, a także chęć zdobycia nowego doświadczenia W procesie internacjonalizacji przed‑
siębiorstwo powinno wykorzystać w pełni swoje unikalne umiejętności i zasoby, aby w jak największym stopniu zminimalizować zagrożenia związane z wejściem na nowe rynki i wykorzystać pojawiające się szanse
ł sułkowski uwypukla czynnik rodzinności w prowadzeniu biznesu rodzin‑
nego, twierdząc, że tak naprawdę rodzina determinuje działanie organizacji prawie we wszystkich jej aspektach Według niego zarządzanie firmą rodzinną można nawet określić mianem familiaryzmu ów familiaryzm wiąże się z faktem, iż sto‑
sunki rodzinne w firmie są jednocześnie stosunkami pracowniczymi rola właści‑
ciela podobna jest do roli ojca w rodzinie troszczy się on o swoich pracowników, dba o rozwój kwalifikacji i umiejętności, a równocześnie wykorzystuje inicjatywę pracowników dla dobra przedsiębiorstwa4 familiaryzm uwypukla cechy będące przejawem wpływu rodziny na działalność przedsiębiorstwa, tj kształtowanie poli‑
tyki kadrowej na bazie stosunków rodzinnych, kultywowanie tradycji rodzinnych w firmie, faworyzowanie członków rodziny, hermetyczność w stosunku do świata zewnętrznego czy też niechęć do korzystania z kapitałów zewnętrznych5 tabela 8 1 prezentuje specyficzne cechy przedsiębiorstw rodzinnych wpływające na ich dzia‑
łalność
jak zauważa k safin, nadal niewiele wiadomo, jak wygląda proces formułowania celów w firmach rodzinnych, w jaki sposób interesy rodziny wpływają na proces formułowania strategii, jak rozwinięta jest w nich umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowania się do zmie‑
niających się warunków z przytoczonych przez tego autora najnowszych badań europejskich6 wynika, że przedsiębiorstwa, które osiągnęły sukces, spostrzegły, częściowo intuicyjnie, że do długotrwałego powodzenia nie wystarcza opracowanie mądrej strategii i jej konsekwentna realizacja konieczne jest umiejętne zarządzanie rodziną oraz zasobami rodzinnymi
4 k safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowanie strategiczne, akademia ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2007, s 300–302
5 ł sułkowski, Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, dom organizatora, toruń 2005, s 99
6 k safin, op cit , s 300–302
Tabela 8.1. Wpływ rodziny na działalność firmy rodzinnej
Nr Cecha Charakterystyka
1.
Paternalizm jako styl
kierowania Kierowanie przedsiębiorstwem rodzinnym, zwłaszcza małym opiera się na zasadach, które można by określić jako „familiaryzm” w biznesie. Stosunki rodzinne są zarazem stosunkami pracowniczymi. Właściciel przedsiębiorstwa, świadom obowiązków wynikających z pełnionej funkcji, uważa się za „dobrego ojca rodziny”.
2. Ciągłość i tradycja jako perspektywa działania Działanie dla pokoleń i chęć utrzymania przedsiębiorstwa w rękach rodziny w długiej perspektywie.
3.
Nieufność jako wytyczna strategiczna i filozofia działania
Autonomia, niezależność, poleganie na własnych siłach to podstawowe przesłanki decyzji strategicznych w przedsiębiorstwie rodzinnym. Ta filozofia nakazuje zarówno korzystanie głównie z własnych (wewnętrznych) źródeł finansowania, możliwie trwałe uniezależnienie się od dostawców, nieangażowanie się na odległych geograficznie rynkach.
4.
Nepotyzm jako zasada
doboru kadr Zasada utrzymywania przedsiębiorstwa w rękach rodziny manifestuje się w rezerwowaniu pozycji kierowniczych dla wąskiego kręgu osób spośród członków rodziny. Bycie kimś, kogo rodzina dobrze zna i wysoko ceni, jest w tych firmach głównym czynnikiem kariery.
5. Kapitał własny jako podstawowe źródło finansowania
Finansową bazę, na której powstaje przedsiębiorstwo rodzinne, są zwykle oszczędności właściciela i jego rodziny, środki odziedziczone bądź uzyskane przez małżeństwa, niekiedy pożyczki od krewnych lub znajomych.
6.
Hermetyczność jako stosunek do świata zewnętrznego
Zachowania przedsiębiorstw rodzinnych wobec otoczenia, choć wykazują pewną niejednoznaczność, charakteryzuje wyraźny dystans. Przedsiębiorcy pragną zamanifestować swoją obecność na rynku i być dostrzegani i szanowani przez lokalną społeczność, lecz równocześnie dokładają wielu starań, aby stworzyć zasłonę tajemniczości i niedostępności wobec spraw rodziny i przedsiębiorstwa.
7.
Ograniczone ryzyko jako podstawa podejmowania decyzji
W przedsiębiorstwach rodzinnych dostrzega się wyraźną wstrzemięźliwość w zakresie skali podejmowanego ryzyka. Perspektywa narażenia na uszczerbek majątku rodziny, zagrożenie stratą w przedsiębiorstwie stanowiącym dorobek pokoleń, wiara w sprawdzone metody z przeszłości są wystarczającymi hamulcami dla działań obarczonych nadmiernym ryzykiem.
8.
Emocje jako reguła W przedsiębiorstwie rodzinnym niewiele działań ma charakter wykalkulowany, przemyślany w każdym detalu, oparty na precyzyjnym planie. Tak jak w rodzinie nie stosuje się formalnych procedur, tak też dzieje się w przedsiębiorstwie rodzinnym.
Większość działań opiera się na rozstrzygnięciach ad hoc i na emocjonalnym stosunku właścicieli do przedsiębiorstwa, pracowników, spraw bieżących i przyszłości firmy;
emocje regulują stosunki z otoczeniem.
9.
Lojalność i zaufanie jako trzon kultury organizacyjnej
Lojalność i zaufanie jako elementy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa rodzinnego odnoszą się głównie, bądź nawet jedynie do lojalności pracowników względem przedsiębiorstwa i/ lub rodziny. Pracownicy wykazują gotowość do okazywania swojego oddania przedsiębiorstwu w specyficzny sposób. Odkładają np. swój zaplanowany urlop lub rezygnują z wolnej soboty, jeżeli jest to niezbędne dla przedsiębiorstwa.
10.
Przedsiębiorstwo jako centrum życia rodzinnego
W rodzinach właścicieli przedsiębiorstw panuje rodzaj fetyszu przedsiębiorstwa.
Pojawia się on w sposobie mówienia o nim, w zakresie wyrzeczeń na jego rzecz, w nadziei, jaką się w nim pokłada, w obawach, jakie się wiąże z jego pogarszającą się kondycją, proporcjach czasu poświęcanego przedsiębiorstwu i innym sprawom (zwłaszcza związanym z życiem rodzinnym).
Źródło: ł sułkowski, Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, dom organizatora, toruń 2005, s 101
zdaniem k safina można przyjąć, że cele firm rodzinnych można zdefiniować jako „rodzinne i pozarodzinne” zarządzający nie widzą sprzeczności między nimi
i wskazują na komplementarność i korzyści takiego stanu rzeczy w rozwoju przed‑
siębiorstwa ciekawą zależnością, jaką zauważa k safin, jest fakt, że w młodszych przedsiębiorstwach cel określony jako rodzinny jest zbliżony do celów biznesowych dopiero w firmach bardziej dojrzałych pojawia się myślenie w kategoriach następców, odpowiedzialności społecznej ponadto uznawanie rodzinnego charakteru firmy często jest traktowane jako rodzaj ułomności polskie przedsiębiorstwa niechętnie przyznają, że mają rodzinny charakter, mimo że struktura własnościowa na to wskazuje7
zgodnie z wynikami badań własnych k safina (rys 8 1) w firmach rodzinnych na plan pierwszy, jeśli chodzi o cele biznesowe, wysuwają się: zapewnienie działal‑
ności przedsiębiorstwa w długiej perspektywie, niezależność finansowa, zapewnienie płynności finansowej duże znaczenie przypisuje się utrzymaniu fundamentalnych atrybutów przedsiębiorstwa, tj elastyczności w działaniu, kreatywności, utrzymaniu przedsiębiorstwa w rękach rodziny
Utrzymanie przedsiębiorstwa w rękach rodziny Bezpieczeństwo majątku przedsiębiorstwa Udział w rynku Obniżka kosztów działania Kreatywność i innowacyjność Płynność finansowa Elastyczność Niezależność finansowa Jakość produkcji i usług Image przedsiębiorstwa Utrzymanie odpowiedniej rentowności Wzrost zysku Rozwój przedsiębiorstwa Konsolidacja przedsiębiorstwa Reorganizacja firmy Przetrwanie firmy
-2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2
Rysunek 8.1. Profil celów biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych
Źródło: k safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowanie strategiczne, akademia ekonomiczna we Wrocła‑
wiu, Wrocław 2007, s 209
utrzymanie firmy rodzinnej w długim okresie wymaga dostosowania się do zmiennych warunków otoczenia zewnętrznego i określenia celów strategicznych jeśli preferencje klientów zostaną dostrzeżone za późno, może to skutkować spadkiem przychodów i utratą klientów zgodnie z wynikami badań statutowych kolegium nauk o przedsiębiorstwie szkoły głównej handlowej w Warszawie, w których respondenci 65 przedsiębiorstw rodzinnych z województwa podlaskiego mieli za zadanie wskazać najbardziej prawdopodobne kierunki działania, najczęściej
7 ibidem
wskazywali konieczność poszukiwania nowych rynków zbytu (40 %) oraz wzrost sprzedaży na dotychczasowych rynkach (32,2 %) odpowiednio mniej przedsię‑
biorstw wskazało na udoskonalanie obecnych wyrobów i technologii firmy (26,2 %) jedynie co dziesiąty uczestniczący w badaniu właściciel firmy rodzinnej miał zamiar skoncentrować się na obniżce kosztów jednostkowych, ewentualnie na wybranym segmencie rynku8