ELEMENTY PROCESU PROGRAMOWANIA

Wybór przez nadawcę telewizyjnego określonej strategii programowej oraz formy zarządzania programem zależy w znacznej mierze od posiadanych zasobów w postaci typów programów oraz od celów, które nadawca zamierza osiągnąć. Proces programowania, który stanowi o sukcesie lub porażce nadawcy telewizyjnego, jest natomiast działaniem wielopłaszczyznowym, składającym się z wielu elementów.

Pierwszym z nich jest wybór audycji, które mają zaspokajać potrzeby widzów. W procesie selekcji na wybór audycji wpływa wiele czynników. Wśród nich można

wymienić: zwyczaje widowni, koszt określonej audycji analizowany zarówno jako koszt wytworzenia, jak i koszt zakupu na przykład nowego formatu. Ponadto brana jest pod uwagę kompatybilność danej audycji z pozostałą ofertą, zdolności twórcze i organizacyjne, zróżnicowanie w odniesieniu do konkurencji, kierunki i mody

dotyczące zarówno formy, jak i treści programów telewizyjnych oraz nowatorstwo w ofercie programowej. Wiąże się ono przede wszystkim ze skłonnościami określonej stacji do podejmowania ryzyka, zarówno finansowego, jak i wizerunkowego, w aspekcie kształtowania oferty programowej. Działaniem ułatwiającym i

wspomagającym proces programowania jest, według S. Pellegrinellego, opracowanie klasyfikacji audycji [przypis 70].

Str. 29

Proces klasyfikacji audycji telewizyjnych możliwy jest do przeprowadzenia na

podstawie kilku kryteriów. Można zatem klasyfikować audycje telewizyjne ze względu na cel, którym kieruje się nadawca, emitując określoną treść. Powstaje wówczas podział na audycje, na przykład: informacyjne, publicystyczne, edukacyjne czy rozrywkowe. Druga możliwa klasyfikacja może zostać oparta na kryterium formy audycji, czyli sposobu jej realizacji decydującego o formie prezentacji. Są to wówczas na przykład: audycje artystyczne, filmy fabularne, dokumentalne lub animowane, teatr radiowy, teatr telewizji, reportaże, felietony, magazyn, wywiady czy dzienniki.

Kolejna forma klasyfikacji może być wyodrębniona zgodnie z tematyką, czyli z tym, czego audycja głównie dotyczy i co zawiera. Inna klasyfikacja może się opierać na kryterium odbiorców. Wówczas audycje dzielą się na kierowane do ogółu

publiczności, do dzieci, młodzieży, dorosłych czy też do mniejszości etnicznych.

Audycje można również klasyfikować według kryterium cykliczności nadawania, są to na przykład audycje jednostkowej emisji lub serie. Dodatkowo można wyróżnić kategorię ze względu na: sposób pozyskania audycji (np. produkcja własna, koprodukcja, zakup licencji) lub na własność oraz sposób finansowania (np.

abonament lub sponsoring) [przypis 71].

Inną klasyfikację, pomocną w zrozumieniu różnic pomiędzy audycjami oraz różnymi podejściami do zarządzania programem, zaproponował S. Pellegrinelli. Autor, analizując audycje pod kątem ich wpływu na rozwój i kształt oferty programowej nadawcy, dokonał podziału audycji na trzy grupy.

Pierwszą grupę stanową audycje portfolio. To, w ocenie Pellegrinellego, stosunkowo niezależna grupa projektów mających wspólną myśl przewodnią, na przykład –

utrzymanie lojalności grupy odbiorczej lub też budowa przyzwyczajeń i nawyków widzów stacji. Produkcja audycji tego typu opiera się na efektywnym wykorzystaniu posiadanych przez nadawcę zasobów, jak również na wiedzy i umiejętności

nadawcy.

Drugą grupę stanowią audycje „zorientowane na cel”, które umożliwiają, zdaniem Pellergrinellego, zarządzanie inicjatywami w ramach istniejącej infrastruktury czy rutynowej procedury. Przykładem są tu audycje, których celem są chociażby poszerzenie grupy docelowej nadawcy lub oferowanie dodatkowej usługi. Audycje tego typu obarczone są określonym poziomem niepewności, a konieczność uczenia się jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia postępu. Jako przykład autor podaje zastosowanie nowej technologii w ramach audycji.

Str. 30

Trzecia grupa to audycje będące „tętnem” procesów zachodzących w ramach systemu, infrastruktury czy organizacji, które umożliwiają równomierny, postępujący ich rozwój. Do tej grupy należą audycje, które traktowane są jako jednostkowe, wyjątkowe projekty. Ich produkcja oraz emisja wymaga nowych rozwiązań i kompetencji na poszczególnych etapach ich realizacji, co prowadzi do rozwoju wewnątrz organizacji.

W opisie trzech kategorii Pellegrinelli w założeniu opiera swą klasyfikację na dwóch wymiarach. Z jednej strony jest to zakres, w jakim projekty już istniały w momencie rozpoczęcia audycji. Pellegrinelli argumentuje, że w większości definicji zarządzania programem „istnienie zespołu czy też portfolio projektów jest domyślnym momentem rozpoczęcia audycji“, podczas gdy „badania empiryczne wskazują, że organizacje wykorzystują projekty również jako mechanizm generujący audycje”. W swojej klasyfikacji autor opisuje, że „audycje portfolio” rozpoczynają się od grupowania stosunkowo niezależnych, istniejących już projektów, a „audycje zorientowane na cel”, zdają się odnosić do rozpoczęcia nowych inicjatyw. Podczas analizy „audycji zorientowanych na cel” oraz będących „tętnem” ujawnia się drugi wymiar. „Audycje zorientowane na cel”, zdaniem Pellegrinellego, mogą być wykorzystane w celu osiągnięcia istotnej, na ogół jednorazowej zmiany, natomiast „audycje będące tętnem umożliwiają stałą poprawę istniejących systemów, infrastruktury czy nawet procesów biznesowych” [przypis 72]. Opisy te wskazują na sposób, w jaki dana audycja ma zmieniać firmę. W istocie, oczekiwanym wynikiem audycji może być zmiana firmy polegająca na wymianie istniejących systemów i procesów, w opozycji do zmiany

opartej na modyfikacji oraz usprawnieniu systemów i procesów już istniejących [przypis 73]. Spostrzeżenie to doprowadziło Pellegrinellego do sformułowania nowej koncepcji klasyfikacji audycji, opartej na dwóch następujących wymiarach:

1. Zakres, w jakim projekty już istniały w momencie rozpoczęcia audycji.

2. Zakres spodziewanej zmiany – oczekiwanym rezultatem audycji może być

modyfikacja i usprawnienie istniejących systemów i procesów, może być nim również wprowadzenie nowych systemów i procesów w celu zastąpienia istniejących bądź w celu ich uzupełnienia. W rezultacie można wyróżnić cztery różne rodzaje audycji, których klasyfikacja została zaprezentowana w tabeli 1.

Str. 31

Tabela 1. Klasyfikacja czterech dystynktywnych typów audycji [pomiń tabelę 1]

1. Typ audycji: A – Grupowanie istniejących projektów, które modyfikują/usprawniają istniejące systemy lub procesy

1.1. Zakres, w jakim projekty już istniały w momencie rozpoczęcia audycji: szeroki 1.2. Zakres spodziewanej zmiany: Modyfikacja/usprawnienie istniejących systemów lub procesów

2. Typ audycji: B – Grupowanie istniejących projektów, by uzyskać nowe systemy lub procesy

2.1. Zakres, w jakim projekty już istniały w momencie rozpoczęcia audycji: szeroki 2.2. Zakres spodziewanej zmiany: Uzyskanie nowych systemów lub procesów 3. Typ audycji: C – Nowe inicjatywy, które modyfikują/usprawniają istniejące systemy lub procesy

3.1. Zakres, w jakim projekty już istniały w momencie rozpoczęcia audycji: wąski 3.2. Zakres spodziewanej zmiany: Modyfikacja/usprawnienie istniejących systemów lub procesów

4. Typ audycji: D – Nowe inicjatywy, które mają na celu uzyskanie nowych systemów lub procesów

4.1. Zakres, w jakim projekty już istniały w momencie rozpoczęcia audycji: wąski 4.2. Zakres spodziewanej zmiany: Uzyskanie nowych systemów lub procesów Źródło: A. Vereecke, E. Pandelaere, D. Deschoolmeester, M. Stevens, A

Classification of Development Programmes and its Consequences for Programme Management, „International Journal of Operations & Production Management” 2003, Vol. 23, No. 10., s. 1281. [koniec tabeli 1]

Audycje typu A określono jako grupę kilku istniejących projektów, z których każdy ma na celu zmianę istniejącego biznesu. Projekty te stanowią stosunkowo niezależne inicjatywy, zostały opracowane w różnych działach organizacji i są połączone w ramach nowej audycji. Celem jej jest korzyść płynąca z synergii pomiędzy tymi projektami, związana z faktem, że projekty te cechują pewne wspólne cele.

Audycje typu B również rozpoczyna się przez grupowanie kilku istniejących projektów. Jednakże, biorąc pod uwagę zakres zmian, jakie mają być uzyskane przez każdy z projektów, ryzyko podążania w kilku zupełnie różnych kierunkach dyktuje potrzebę wcielenia tych projektów w zunifikowaną audycję.

W momencie rozpoczęcia audycji typu C i D w firmie nie istnieją projekty mające realizować określone daną audycją cele. Rozpoczynają się one „od zera“, jako nowe inicjatywy. W momencie startu audycji określa się portfolio projektów, które mają wchodzić w jej skład. Zależnie od oczekiwanych wyników audycji klasyfikujemy ją jako typ C (modyfikacja/usprawnienie istniejących systemów lub procesów) lub D (uzyskanie nowych systemów lub procesów) [przypis 74].

Powracając do rozważań na temat elementów procesu programowania, należy wskazać, że drugi obszar tego działania polega na połączeniu audycji w spójną ramówkę, czyli układ, który maksymalizuje prawdopodobieństwo ich oglądania przez pożądaną publiczność. Ważne jest ponadto, aby zadbać, by w obrębie ramówki następował przepływ widowni z jednej audycji do drugiej.

Str. 32

Trzeci punkt polega na sprzedaży audycji właściwemu odbiorcy. Istotna jest tu odpowiednia promocja oferty programowej, aby przyciągnąć uwagę widzów na przykład do nowych spektakli czy nowych odcinków serialu [przypis 75].

Produkt medialny, w tym wypadku audycja telewizyjna, może kreować proces komunikacji promocyjnej na dwóch płaszczyznach. Z jednej strony – jako podmiot promocji – inicjuje promowanie i nadaje komunikaty promocyjne.

W zakres takich działań promocyjnych wchodzi informowanie o sukcesach własnych lub mediów/anten wchodzących w skład grupy i wykorzystywanie do tego własnych produktów medialnych. Dodatkowo mogą tu być wykorzystywane działania

polegające na odsyłaniu widzów w trakcie jednej audycji do oglądania innej,

tworzenie konkursów i imprez oraz nagłośnienie ich za pomocą własnych środków.

Oprócz tego nadawcy mogą kreować unikatowe propozycje i rozpowszechniać o nich

wiedzę, tworzyć fundacje czy też organizować akcje społeczne opatrzone logo medium. Z drugiej natomiast strony audycja telewizyjna może występować jako przedmiot promocji. W tym wypadku podlega ona promocji jak typowy towar w

postaci produktu medialnego. Należy więc go nagłośnić, rozpropagować i „sprzedać”.

Może nim być nowy format audycji czy film.

Stacje telewizyjne mogą budować swoje kampanie promocyjne, opierając je na jednym z czterech typów promocji:

- Autopromocję – w jej ramach mogą być realizowane działania zarówno z

płaszczyzny podmiotowej, jak i przedmiotowej. Miejscem działań promocyjnych są anteny nadawcy.

- Cross-promocję właścicielską – w jej ramach realizowane są zrównoważone działania z płaszczyzny przedmiotowej i podmiotowej ze względu na uzgodnienia pomiędzy redakcjami lub działem marketingu. Miejscem działań promocyjnych są anteny należące do jednego właściciela.

- Promocję zewnętrzną – w jej ramach występuje zwiększony nacisk na działania z płaszczyzny podmiotowej. Miejscem działań promocyjnych są wyłącznie media spoza grupy właścicielskiej.

- Promocję mieszaną – w jej ramach następuje jednoczesne wykorzystanie działań z obu płaszczyzn. Miejscem działań promocyjnych są zarówno własne anteny

nadawcy, jak i media z grupy właścicielskiej oraz spoza niej [przypis 76].

Str. 33

Czwartym elementem jest ocena wyników i przeprowadzenie ewentualnych korekt.

Twórcy audycji muszą stale dokonywać oceny wyników swoich decyzji.

Podstawowymi narzędziami są dane ilościowe (np. ratingi) oraz jakościowe (np.

analiza zawartości lub opinie o programie). Na ich podstawie dokonuje się wstępnej selekcji audycji do emisji oraz ocenia się skuteczność założeń programowych i, w razie konieczności, dokonuje się zmian w ramówce lub też modyfikuje się przyjęty system promocji audycji. Ponadto elementami, które mają również wpływ na ewaluację audycji, są aktualne trendy w obszarze gatunków telewizyjnych, uwarunkowania technologiczne czy też stylistyczne. Istotne są również zasoby archiwalne nadawcy oraz elastyczność w obszarze produkcji i kształtowania oferty, a także gotowość odbiorców na ewentualne zmiany w dotychczasowej linii

programowej nadawcy.

Te złożone procesy decyzyjne związane z doborem, planowaniem i promocją treści,

zmodyfikowane przez informacje zwrotne płynące od widzów przez wskaźniki oceniające audycje, są ostatecznie podstawą do ustalenia rzeczywistej wielkości i składu publiczności [przypis 77].

Proces planowania programu jest obecnie ściśle powiązany z rodzajem kanału, przez który treść na być docelowo udostępniana.

Nadrzędnym jednak elementem w procesie programowania jest znajomość mocnych lub słabych strony konkurencyjnych stacji. Ze względu bowiem na fakt, iż wielkość publiczności telewizyjnej w każdej porze dnia można przewidzieć, a stacja przyciąga widzów kosztem konkurentów, zwracając uwagę na mocne lub słabe strony

konkurencji – zarówno pod względem ogółu widzów, jak i poszczególnych grup demograficznych – stacja może zaplanować odpowiednie audycje i umiejscowić je w dogodnym czasie. W jednym okresie istnieją dwie podstawowe możliwości działania.

Pierwszą jest podjęcie próby przyciągnięcia widzów z konkurencyjnych stacji

programem trafiającym do podobnej widowni. Drugi sposób polega na zaplanowaniu programu trafiającego do innej widowni w celu przyciągania tych, których

zainteresowania nie zostały dotychczas uwzględnione [przypis 78].

Wybór przez nadawcę telewizyjnego odpowiedniej strategii warunkowany jest założeniami dotyczącymi zachowania odbiorców. Można je ująć w pięciu zasadniczych grupach. Są to: kompatybilność, tworzenie zwyczajów, kontrola przepływu widowni, ochrona zasobów programowych oraz zakres/ rozpiętość zasięgu (ang. breadth of appeal) [przypis 79].

Str. 34

KOMPATYBILNOŚĆ ROZUMIANA JAKO DOSTOSOWANIE PROGRAMU DO TRYBU ŻYCIA WIDZÓW

W strategii budowania ramówek można skorzystać z założenia, że program można dostosować do tego, co ludzie robią w całym cyklu ich codziennego życia.

Programiści mówią o tej strategii w kategoriach pasm, tzw. day parts, i szeregowaniu w nich różnych rodzajów audycji dopasowanych do określonej części dnia.

TWORZENIE ZWYCZAJÓW

Strategie kompatybilności mogą osiągnąć jeszcze większy efekt, ponieważ widzowie wypracowują nawyki słuchania i oglądania. Audycje cykliczne, zaplanowane o tej samej porze, każdego dnia w dni powszednie, mogą stać się częścią codziennej rutyny publiczności w zakresie oglądania telewizji. Oferta programowa dająca ścisłą przewidywalność ustanawia nawyki, które z czasem stają się automatyczne.

Mechanizm ten wyzwala efekty szybciej, gdy jest wspomagany działaniami promocyjnymi, mającymi uświadomić ludziom zarówno ofertę programową jako całość, jak i zakres poszczególnych audycji.

KONTROLA PRZEPŁYWU WIDOWNI

Wykorzystanie tak zwanego przepływu widowni jest wyzwaniem związanym z planowaniem ramówki, które wyrosło wraz z rozpowszechnieniem się korzystania z pilotów do telewizorów. Widzowie używają ich do przełączania się z kanału na kanał i pomiędzy audycjami w celu sprawdzenia oferty. Praktykę tę określa się jako

przerzucanie kanałów. Jednakże nawet w środowisku wielokanałowym z

dziesiątkami opcji następna audycja w kolejności może przyciągnąć uwagę widzów poprzedniej. W przerwach w programie, gdy jedna audycja się kończy, a druga zaczyna, programiści postrzegają widownię jako „przepływającą” z jednej audycji do drugiej. Ten „przepływ” może się odbywać w jednym z trzech kierunków:

- przepływ widowni do następnej audycji w ramach własnego kanału;

- przepływ widowni do kolejnej audycji z innych, konkurencyjnych, stacji;

- odpływ widowni do innych kanałów [przypis 80].

Str. 35

Przykładowe strategie mające na celu sterowanie przepływami widowni polegają na przykład na blokowaniu podobnych gatunków programowych w sąsiednich

przedziałach czasowych, lub też – dla kontrastu – na tworzeniu tak zwanego counter programming, w którym ramówka oparta jest na diametralnie różnych audycjach.

Strategia ta ma największe znaczenie dla kanałów o małej oglądalności, które starają się kierować przepływem od konkurencyjnych kanałów do siebie.

OCHRONA ZASOBÓW PROGRAMOWYCH

Ważnym aspektem w procesie tworzenia programu jest uzyskanie jak największej efektywności z każdej audycji. Jedną z wykorzystywanych w tym celu strategii jest opracowywanie formatów, w których – przy minimalnym wykorzystaniu nowego materiału – możliwe jest przygotowanie kolejnego odcinka danej serii. Innym

rozwiązaniem jest poszukiwanie sposobów na (atrakcyjne dla odbiorcy) powtarzanie starych audycji, oparte na tak zwanym magazynie audycji. Wiele umów dotyczących określonych audycji czy też filmów fabularnych, emitowanych jednocześnie w wielu stacjach, pozwala na ich wielokrotne wykorzystanie w ciągu kilku lat. Takie treści mogą być wciąż emitowane obok ostatnio zakupionych produktów. Trzecim

sposobem jest przyjęcie strategii wieloplatformowej i emitowanie określonej treści na

maksymalnie wielu platformach. W przypadku najciekawszych audycji widzowie poszukują ponadto dodatkowych, interaktywnych usług. Rolą twórców jest więc zapewnienie tej interakcji oraz rozszerzenie możliwych pól kontaktu z audycją na inne media. Nie bez znaczenia są tu również możliwości produkcyjne nadawcy.

Większość stacji produkuje samodzielnie niewiele audycji poza wiadomościami i publicystyką. Jednakże stacja z odpowiednim budżetem, wyposażeniem, obiektami technicznymi, kompetentnym personelem produkcyjnym oraz źródłami odpowiednich talentów może rozważać produkcję innych rodzajów audycji, zwłaszcza w przypadku znacznego zainteresowania publiczności i reklamodawców.

ROZPIĘTOŚĆ ZASIĘGU

Niektórzy europejscy nadawcy publiczni przez wiele lat ignorowali „grę liczbową”, w wyścigu o oglądalność pozostawiając pole nadawcom komercyjnym. To, wydawać by się mogło całkowicie nierealistyczne, podejście ustąpiło nowemu spojrzeniu na sukces programowania.

Str. 36

Nadawcy publiczni coraz częściej przyjmują strategie zmierzające do uzyskania wysokiego, skumulowanego wyniku oglądalności dla poszczególnych audycji, a nie – jak dotychczas – na wysokie oceny oferowanych treści. Duża liczba widzów może być natomiast osiągnięta jedynie przez odwołanie się w ofercie programowej do wielu różnych grup społecznych [przypis 81].

O sukcesie programowania stanowią także:

DOSTĘPNA PUBLICZNOŚĆ

Publiczność na danym rynku oraz dostępność jej różnych rodzajów w zależności od pory dnia to główne wyznaczniki wyboru i harmonogramu audycji. Sytuacja zupełnie inaczej kształtuje się w dni powszednie, inaczej natomiast w weekendy. Teoretycznie w sobotę i niedzielę potencjalnymi widzami są wszystkie dzieci i wielu dorosłych.

Zakupy, życie towarzyskie i aktywność sportowa wpływają jednak na liczbę i rodzaj osób, które mogą swobodnie oglądać telewizję w soboty. Ważny jest także charakter wykonywanej przez odbiorców pracy. Więcej dorosłych widzów jest dostępnych w środowiskach pracowników umysłowych niż wśród pracowników fizycznych, którzy nierzadko pracują w soboty. W niedziele natomiast – do zakupów, spotkań

towarzyskich i aktywności sportowej – należy dodać praktyki religijne jako alternatywę dla oglądania telewizji.

ZAINTERESOWANIA PUBLICZNOŚCI

Audycje rozrywkowe przyciągają znaczną liczbę widzów. Jeśli publiczność jest zainteresowana innego rodzaju treściami na danym rynku lub jeśli stacja jest przekonana, że zainteresowanie takie może być stymulowane, może ona chcieć produkować lub kupować audycje odpowiadające takim zainteresowaniom.

ZAINTERESOWANIE REKLAMODAWCÓW

Aby odnieść sukces, audycje muszą przyciągnąć zarówno reklamodawców, jak i odbiorców. Główną grupą docelową dla większości reklamodawców telewizyjnych są widzowie w wieku od 16 do 49 lat [przypis 82].

Str. 37

Wybór audycji o niskiej oglądalności lub adresowanych głównie do grup odbiorców, którymi reklamodawcy nie są zainteresowani, prowadzi do powstawania problemów finansowych.

BUDŻET

Kwoty przeznaczone na produkcję i zakup audycji stanowią ważny czynnik warunkujący zawartość ramówki [przypis 83].

Poniższy model programowania pokazuje – orientacyjnie – w jakim wymiarze każdy z elementów wywiera wpływ na ostateczną wielkość widowni. Około 50 procent udziału w budowaniu ratingu ma dobór odpowiednich audycji, 30 procent zależy od kształtu ramówki, a pozostałe 20 procent zależy od działań promocyjnych. Należy jednak zaznaczyć, że wielkości te różnią się w poszczególnych mediach dla określonych audycji czy nawet są zależne od pory dnia oraz momentu w historii mediów [przypis 84].

Wykres 1. Bazowy model programowania

Źródło: S.T. Eastman, D.E. Ferguson, Media Programming: Strategies and Practices, Waldsworth Cengage Learning, Boston 2013, s. 24.

Str. 38

Planowanie programu obejmuje także tworzenie krótkookresowych,

średniookresowych i długookresowych planów. Planowanie długookresowe

(dotyczące np. półrocza) związane jest z charakterem całego programu ramowego poszczególnych stacji czy kanałów programowych. Bo planowanie – tygodniowe, a zwłaszcza codzienne – wiąże się z charakterem treści zawartych w poszczególnych

„okienkach” programu ramowego, a także z bieżącymi potrzebami życia

społecznego, kulturalnego, politycznego i ekonomicznego [przypis 85]. Ponadto planowanie programu pozwala stacji osiągnąć założone cele finansowe i

programowe. W stacjach telewizyjnych oznacza to wybór programów i skonstruowanie z nich oferty programowej w postaci ramówki [przypis 86].

W dokumencie Zostały zachowane numery stron (Stron 25-35)