W badaniu prezentowanym w niniejszym rozdziale skoncentrowano się nie tyle na doświadczaniu przez pracownika emocji w miejscu pracy, ile na jego emocjonalnym nastawieniu wobec organizacji, które definiowane jest jako „uogólniona odpowiedź pracownika na fakt uczestnictwa w społecz-nym doświadczeniu organizacyjw społecz-nym” (Jurek, Adamska, w druku). Pozytyw-ne emocjonalPozytyw-ne nastawienie wobec organizacji wiąże się z utożsamieniem miejsca pracy z emocjami wyrażającymi zarówno mobilizację do działania (np. chęć do pracy), jak i satysfakcję z przynależności do organizacji (np.
duma). Natomiast negatywne emocjonalne nastawienie wobec organizacji związane jest z utożsamianiem miejsca pracy z emocjami wskazującymi na brak identyfikacji z miejscem pracy (np. wstyd) oraz uczuciem dyskomfortu związanego z koniecznością przebywania w nim (np. napięcie, zdenerwowa-nie). Nastawienie emocjonalne wobec organizacji może wynikać z ogólnej oceny wymiany społecznej, zachodzącej między pracownikiem a pracodawcą.
Uogólniona ocena jest zbliżona do prostej operacji włączania-wyłączania, tak jak w przypadku pozytywnych uczuć związanych z przynależnością do grupy i negatywnych, które towarzyszą doświadczaniu wykluczenia z grupy. Emocje tego rodzaju mają charakter dyfuzyjny, tzn. ich źródło jest nieuświadomione, przez co mogą mieć wpływ na przetwarzanie informacji dotyczących sytuacji niezwiązanych z faktyczną przyczyną tych emocji. Emocjonalny stosunek do organizacji może decydować o samopoczuciu pracownika w miejscu pracy, w trakcie wykonywania zadań, czy też w interakcji z przełożonymi, współpracownikami i klientami.
Uwzględniając przedstawione wcześniej wyniki badań i przyjmując zało-żenie o odrębności pozytywnego i negatywnego emocjonalnego nastawienia pracowników wobec organizacji, sformułowano hipotezę, że w relacji między stresorami wynikającymi z roli a wypaleniem zawodowym negatywne (ale nie pozytywne) emocjonalne nastawienie wobec organizacji pełni funkcję mediatora.
Metoda badania
Uczestnicy badania. Uczestnikami badania byli pracownicy różnych organi-zacji (N – 146); 37% badanych to pracownicy mikro i małych przedsiębiorstw;
29% to osoby zatrudnione w średnich firmach; 34%, to z kolei pracownicy du-żych organizacji (zarówno z sektora publicznego, jak i komercyjnego). Osoby
badane były w wieku od 20 do 63 r. ż. (M = 39,27; SD = 10,68), ze średnim całkowitym stażem pracy M = 17,21 (SD = 10,22). Wśród respondentów były 83 kobiety (57%); 74% osób uczestniczących w badaniu zajmowała stanowiska niemenedżerskie (wykonawcze lub specjalistyczne), pozostałe pracowały na stanowiskach menedżerskich (kierowniczych lub dyrektorskich). Najwięcej osób badanych pracowało w obszarze usług (32%), następnie sprzedaży i ob-sługi klienta (25%), kolejno w obszarze wsparcia (22%), najmniej w obszarze produkcji i techniki (21%).
Procedura i narzędzia
Badanie zostało zrealizowane za pośrednictwem platformy internetowej, do której dostęp był ograniczony loginem i hasłem. Uczestnicy zaproszeni do badania otrzymali dane niezbędne do zalogowania się na platformie bez-pośrednio od ankieterów. Udział w badaniu był dobrowolny i anonimowy.
Uczestnicy zostali poinformowani o naukowym celu badania. Do pomiaru zmiennych wykorzystano następujące narzędzia:
1. Indeks Stresorów Organizacyjnych wynikających z Roli Zawodowej (ISO-RZ; Jurek, 2016). Narzędzie badające częstotliwość występowania czterech kategorii stresorów w pracy: konflikt roli (10 pozycji, np. „Otrzymywanie od przełożonego wykluczających się wymagań”), wieloznaczność roli (7 pozycji, np. „Brak jasności co do tego, w jaki sposób należy wykonywać pracę”), prze-ciążenie roli (11 pozycji, np. „Zbyt duża liczba zadań w wyznaczonym czasie”) oraz niedowartościowanie roli (6 pozycji, np. „Brak uznania dla wykonywanej pracy”). Zadaniem osób badanych było określenie na pięciopunktowej skali (1 = nigdy, 5 = zawsze) częstotliwości występowania wymienionych w skali sytuacji.
2. Skala Emocjonalnego Nastawienia wobec Organizacji (SENO; Jurek, Adamska, w druku). Narzędzie mierzące pozytywny (7 pozycji, np. „Odczu-wam dumę z tego, że pracuję dla mojej organizacji.”) i negatywny (7 pozycji, np. „Czuję się źle w moim miejscu pracy.”) emocjonalny stosunek do orga-nizacji. Zadaniem osób badanych było określenie na pięciopunktowej skali typu Likerta (1 = zdecydowanie nie, 5 = zdecydowanie tak) na ile zgadzali się z stwierdzeniami skali.
MBI – wersja ogólna (Schaufeli, Leiter, Maslach, Jackson, 1996), w pol-skiej adaptacji Chirkoww pol-skiej-Smolak i Kleki (2011). Skala bada trzy składniki wypalenia zawodowego: wyczerpanie emocjonalne (5 pozycji, np. „Czuję się emocjonalnie wyczerpany z powodu mojej pracy.”), cynizm (5 pozycji, np.
„Wątpię w sens mojej pracy.”) oraz osiągnięcia osobiste (6 pozycji, np. „Czuję,
że poprzez swoją pracę wnoszę wiele do organizacji.”). Osoby badane zazna-czały na skali od 0 do 6 jak często doświadzazna-czały uczucia opisanego w każdym ze stwierdzeń. Na potrzeby niniejszego badania uwzględniono jedynie wyniki na skali wyczerpania emocjonalnego oraz cynizmu.
Wyniki
W celu zweryfikowania postawionej hipotezy przetestowano model równań strukturalnych z dwiema zmiennymi latentnymi: 1) stresory wynikające z roli zawodowej, której wskaźnikami były wyniki w czterech skalach ISO-RZ oraz 2) wypalenie zawodowe, której wskaźnikami były wyniki dwóch skal MBI-GS.
Rolę mediatorów relacji między zmiennych latentnymi w modelu pełniły dwie zmienne obserwowane: pozytywne i negatywne emocjonalne nastawienie wobec organizacji, mierzone za pomocą SENO. Niezbędne obliczenia wyko-nano w środowisku R (R Development Core Team, 2012), z wykorzystaniem pakietu lavaan (Rosseel, 2012). Przed oceną parametrów modelu obliczono statystyki opisowe oraz korelacje między badanymi zmiennymi (zob. tabela 1).
Tabela 1. Statystyki opisowe, współczynniki rzetelności pomiaru i korelacje między badanymi zmiennymi
Zmienna M SD alfa KR WR PR NR NEN PEN WE
KR 2,16 0,58 0,76 –
WR 2,40 0,70 0,83 0,72
PR 2,79 0,53 0,70 0,68 0,50
NR 2,68 0,82 0,78 0,64 0,59 0,41
NEN 2,26 0,83 0,92 0,68 0,58 0,55 0,51
PEN 3,39 0,86 0,89 -0,58 -0,45 -0,32 -0,61 -0,67
WE 2,50 1,46 0,91 0,56 0,47 0,48 0,41 0,80 -0,56
CY 2,34 1,30 0,77 0,53 0,47 0,30 0,45 0,65 -0,65 0,65
Adnotacja. N = 146. Wszystkie współczynniki korelacji są istotne na poziomie p < 0,01. Legenda:
KR = konflikt roli, WR = wieloznaczność roli, PR = przeciążenie roli, NR = niedowartościowanie roli, NEN = negatywne emocjonalne nastawienie wobec organizacji, PEN = pozytywne emocjonalne nastawienie wobec organizacji, WE = wyczerpanie emocjonalne, CY = cynizm.
Z tabeli 1 wynika, że wszystkie badane zmienne są ze sobą istotnie sko-relowane. Kierunek, jak i wielkość korelacji są zgodne z przewidywaniami, a także są spójne z wynikami badań prezentowanych w literaturze przedmiotu.
Na Rysunku 1 przedstawiono standaryzowane parametry modelu 1, będące miarami związku między zmiennymi z uwzględnieniem ich powiązań. Uzy-skane wyniki wskazują, że model 1 jest stosunkowo słabo dopasowany do danych [χ2S-B = 54,26 (df = 16, p < 0,01); CFI = 0,94; TLI = 0,89; RMSEA = 0,128; SRMR = 0,047]2.
Rysunek 1. Standaryzowane parametry modelu 1
Zgodnie z przewidywaniami emocjonalne nastawienie wobec organizacji pełni funkcję mediatora związku stresu wynikającego z roli z wypaleniem zawodowym – po wprowadzeniu mediatorów relacja ta przestaje być istotna statystycznie (zob. przerywaną ścieżkę na rysunku 1). Ponadto odnotowano, że pozytywne emocjonalne nastawienie wobec organizacji, przy uwzględ-nieniu pozostałych zmiennych, w niewielkim stopniu przewiduje wypalenie.
Dlatego też w kolejnym kroku, zgonie z testowaną hipotezą, usunięto po-zytywne nastawienie z modelu, podobnie jak bezpośrednie powiązanie
2 χ2S-B – chi-kwadrat (estymator MLM), df – liczba stopni swobody; CFI – względny indeks dopasowania; TLI – indeks Tuckera-Lewisa; RMSEA – pierwiastek kwadratu błędu aproksymacji; SRMR – wystandaryzowany pierwiastek średniego kwadratu reszt.
Przyjęte kryteria dopasowania: RMSEA i SRMR < 0,08; CFI i TLI > 0,95 (Hu, Bentler, 1999; Konarski, 2010, Brown, 2015).
stresu wynikającego z roli z wypaleniem. Wyniki poprawionego modelu, oznaczonego nr 2, zaprezentowano na rysunku 2.
Rysunek 2. Standaryzowane parametry modelu 2
Uzyskane wyniki wskazują, że model 2 jest dobrze dopasowany do da-nych [χ2S-B = 21,32 (df = 13, p = 0,07); CFI = 0,98; TLI = 0,97; RMSEA = 0,066;
SRMR = 0,039]1, co wspiera hipotezę, że w relacji między częstotliwością występowania stresorów w pracy a wypaleniem zawodowym negatywne (ale nie pozytywne) emocjonalne nastawienie wobec organizacji pełni role mediatora.
Dyskusja
Zaprezentowane w niniejszym artykule wyniki badania wspierają koncep-cję o odrębnej roli pozytywnych i negatywnych emocji w kształtowaniu się różnych stanów emocjonalno-poznawczych pracowników, jakim jest np.
wypalenie zawodowe. Doświadczanie w organizacji emocji przyjemnych oraz nieprzyjemnych powoduje utrwalenie się w zatrudnionych osobach różnych nastawień, które prowadzą do różnych konsekwencji (por. Basiń-ska, 2016). Wykazano, że w relacji między stresującymi warunkami pracy a wypaleniem zawodowym pośredniczącą rolę pełni nastawienie negatywne, ale nie pozytywne.
Rysunek 2. Standaryzowane parametry modelu 2.
Adnotacja. Wszystkie parametry istotne statystycznie na poziomie p < 0,01.
wyczerpanie
Ograniczenia badania
Przedstawione badanie oczywiście nie jest wolne od ograniczeń. Po pierwsze, stosunkowo mała i niereprezentatywna próba istotnie ogranicza możliwość generalizowania wyników. Po drugie, prezentowane badania obejmują wy-łącznie negatywną ścieżkę kształtowania się postaw pracowników: od streso-rów w pracy, przez negatywne emocjonalne nastawienie wobec organizacji, do wypalenia zawodowego. Dla pełniejszego zrozumienia roli emocjonal-nego nastawienia wobec pracodawcy konieczne jest przetestowanie modelu uwzględniającego również mechanizm budowania zaangażowania w pracę (pozytywna ścieżka). Trzecim ograniczeniem jest wykorzystanie w badaniu jedynie miar samoopisowych i nieuwzględnienie obiektywnych miar efek-tywności pracowników w organizacji.
Praktyczne zastosowanie wyników badania w ZZL
Pomimo wspominanych ograniczeń wyniki badań mają zastosowanie w prak-tyce zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawową konkluzją płynącą z niniej-szych badań jest konieczność uwzględnienia negatywnego emocjonalnego nastawienia pracowników wobec organizacji w projektowaniu oddziaływań przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, które do tej pory koncentrowały się przede wszystkim na poprawie warunków pracy poprzez usuwanie czyn-ników powodujących stres. Oczywiście działania w tym zakresie są zasadne i mogą przynosić pozytywne rezultaty. Wyniki prezentowanych badań wska-zują jednak, że samo usunięcie przeszkód w postaci stresorów organizacyj-nych może nie wystarczyć, ponieważ usunięcie źródeł negatyworganizacyj-nych postaw nie od razu może je skorygować. Mediatorem związku stresorów zawodowych z wypaleniem jest negatywne emocjonalne nastawienie, którego zmiana wy-maga czasu oraz zastosowania bardziej rozbudowanych i długookresowych działań komunikacyjnych dotyczących m.in. kluczowych wartości obowią-zujących w organizacji, obowiąobowią-zujących w niej zasad, a także stwarzanych przez nią możliwości (Love, Singh, 2011; Biswas, Suar, 2016). W działaniach tych istotnym elementem jest praca na postawach pracowników, której sku-teczność determinowana jest przez takie wyznaczniki jak: autorytet nadawcy przekazu (np. wiarygodność przełożonych), treść przekazu (np. zmieniający się obraz organizacji), sposób przekazu (np. wybór środków komunikacji z pracownikami) oraz odbiorcy przekazu (np. gotowość pracowników do zmiany postawy), (zob. Wojciszke, 2004). Jak zatem można wnioskować,
przeciwdziałanie wypaleniu wymaga kompleksowych działań obejmujących zarówno zmianę warunków wykonywania zadań, rozwój kadry kierowniczej, a także poprawę wizerunku organizacji w oczach zatrudnionych osób.
Bibliografia
Abdel-Halim, A. (1980). Effects of person-job compatibility on managerial reactions to role ambiguity. Organizational Behavior and Human Performance, 26, 193–211.
Allen, N.J., Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252–276.
Bakker, A.B., Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art.
Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328.
Basinska, B.A. (2016). Emocje w pracy: rozszerzenie teorii wymagania-zasoby w pracy.
Gdańsk: Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej.
Biswas, M.K., Suar, D. (2016). Antecedents and Consequences of Employer Branding.
Journal of Business Ethics, 136, 57–72.
Bowling, N.A., Alarcon, G.M., Bragg, C.B., Hartman, M.J. (2015). A meta-analytic exa-mination of the potential correlates and consequences of workload. Work and Stress, 29(2), 95–113.
Brown, T.A. (2015). Confirmatory Factor Analysis for applied research (2nd edition). New York: The Guilford Press.
Chang, W-L., Lu, L.-Ch., Su, H.-J., Lin. T.A., Chang, K.-Y. (2010). The mediating effect of role stressors on market orientation and organizational commitment. Social Behavior and Personality, 38(10), 1431–1440.
Chirkowska-Smolak, T., Kleka, P. (2011). The Maslach Burnout Inventory – General Su-rvey: Validation across different occupational groups in Poland. Polish Psychological Bulletin, 42, 86–94.
Cooper, C.L., Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: a review of the literatu-re literatu-relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of Occupational Psychology, 49, 11–28.
Cooper, C.L., Marshall, J. (1987). Źródła stresu w pracy kierowniczej i umysłowej.
W: C.L. Cooper, R. Payn (red.), Stres w pracy. Warszawa: PWN.
Cropanzano, P., Mitchell, M.S. (2005). Social Exchange Theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 51, 874–900.
Cropanzano, P., Rupp, D.E., Byrne, Z.S. (2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 88, 160–169.
Cropanzano, R., Weiss, H.M., Hale, J.M.S., Reb, J. (2003). The structure of affect: Re-considering the relationship between negative and positive affectivity. Journal of Management, 29, 831–857.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-re-sources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512.
Eatough, E.M., Miloslavic, S.A., Chang, Ch., Johnson, R.E. (2011). Relationships of Role Stressors With Organizational Citizenship Behavior: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 96(3), 619–632.
Fried, Y., Shirom, A., Gilboa, S., Cooper, C.L. (2008). The Mediating Effects of Job Sa-tisfaction and Propensity to Leave on Role Stress–Job Performance Relationships:
Combining Meta-Analysis and Structural Equation Modeling. International Journal of Stress Management, 15(4), 305–328.
Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., Cooper, C.L. (2008). A Meta-analysis of work Demand Stressors and Job Performance: Examining Main and Moderating Effects. Personnel Psychology, 61, 227–271.
Green, D.E., Walkey, F.H., Taylor, A.J.W. (1991). The three-factor structure of the Maslach Burnout Inventory. Journal of Social Behavior and Personality, 6, 453–472.
Heuven, E., Bakker, B.A. (2003). Emotional dissonance and burnout among cabin atten-dants. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 81–100.
Hornung, S., Lampert, B., Glaser, J. (2016). Dealing with organizational double binds:
Three-way interactive effects of role Stressors and coping on worker exhaustion. Psy-chological Reports, 118(2), 487–509.
Howard, J.H. (1975). Management productivity: Rusting out or burning out? Business Quarterly, 40(2), 44–51.
Hu, L., Bentler, P.M. (1999). Cutoff criteria for fit indexes in covariance structure analysis:
Conventional criteria versus new alternatives. Structural Equations Modeling, 6, 1–55.
Jurek, P. (2016). Indeks Stresorów Organizacyjnych wynikających z Roli Zawodowej (ISO-RZ) – nowe narzędzie do badania barier w budowaniu zaangażowania pracow-ników. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 3–4, 173–192.
Jurek, P., Adamska, K. (w druku). Skala Emocjonalnego Nastawienia wobec Organizacji (SENO) – konstrukcja i właściwości psychometryczne narzędzia.
Kahn, R.L., Wolfe, D.M., Quinn, R.P., Snoek, J.D., Rosenthal, R.A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York, NY: Wiley.
Konarski, R. (2010). Modele równań strukturalnych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Lambert, E.G., Kelly, T., Hogan, N.L. (2013). Hanging on too long: The relationship be-tween different forms of organizational commitment and emotional burnout among correctional staff. American Journal of Criminal Justice, 38, 51–66.
Lee, R.T., Ashforth, B.E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81, 123–133.
Love, L.F., Singh, P. (2011). Workplace branding: Leveraging Human Resources Manage-ment practices for competitive advantage through ‘‘Best Employer’’ surveys. Journal of Business & Psychology, 26, 175–181.
Maslach, C., Schaufeli, W.B., Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.
Örtqvist, D., Wincent, J. (2006). Prominent Consequences of Role Stress: A Meta-Analytic Review. International Journal of Stress Management, 13(4), 399–422.
Podsakoff, N.P., LePine, J.A., LePine, M.A. (2007). Differential Challenge Stressor–Hin-drance Stressor Relationships With Job Attitudes, Turnover Intentions, Turnover, and Withdrawal Behavior: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92(2), 438–454.
R Development Core Team (2012). R: A Language and Environment for Statistical Com-puting. R Foundation for Statistical ComCom-puting. http: //www.R-project.org/.
Rizzo, J.R., House, R.J., Lirtzman, S.I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, 150–163.
Rodell, J.B., Judge, T.A. (2009). Can ‘‘good’’ stressors spark ‘‘bad’’ behaviors? The mediating role of emotions in links of challenge and hindrance stressors with citizenship and counterproductive behaviors. Journal of Applied Psychology, 94, 1438–1451.
Rosseel, Y. (2012), lavaan: An R package for structural equation modelling. Journal of Statistical Software, 48(2), 1–36.
Schaufeli, W., Leiter, M., Maslach, C., Jackson, S. (1996/2010). The MBI–General Survey.
W: C. Maslach, S. Jackson, M. Leiter (red.), Maslach Burnout Inventory. Manual, 3rd Edition (19–26). Menlo Park, CA: Mind Garden Inc.
Schmidt, K. (2007). Organizational commitment: A further moderator in the relationship between work stress and strain? International Journal of Stress Management, 14, 26–40.
Schmidt, K., Diestel, S. (2012). The relation of self-control demands to job strain: The moderating role of organisational commitment. Applied Psychology, 61, 479–497.
Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T., Rau, R. (2014). Uncertainty in the workplace: Exa-mining role ambiguity and role conflict, and their link to depression – A meta-analysis.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 23, 91–106.
Spector, P.E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work. Human Relations, 39, 1005–1016.
Tourigny, L., Baba, V.V., Han, J., Wang, X. (2013). Emotional exhaustion and job perfor-mance: the mediating role of organizational commitment. The International Journal of Human Resource Management, 24(3), 514–532.
Tubre, T.C., Collins, J.M. (2000). A meta-analysis of the relationships between role ambi-guity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26, 155–169.
Vandenberghe, Ch., Panaccio, A., Bentein, K., Mignonac, K., Roussel, P. (2011). Assessing longitudinal change of and dynamic relationships among role stressors, job attitudes, turnover intention, and well-being in neophyte newcomers. Journal of Organizational Behavior, 32, 652–671.
Visser, M. (2010). Critical management studies and “mainstream” organization science.
A proposal for a rapprochement. International Journal of Organizational Analysis, 18, 466–478.
Warr, P.B. (1990). Decision latitude, job demands, and employee well-being. Work & Stress, 4, 285–294.
Watson, D., Tellegen, A. (1985). Toward a consensual structure of mood. Psychological Bulletin, 98, 219–235.
Weiss, H.M., Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior, 18, 1–74.
Widmer, P.S., Semmer, N.K., Kälin, W., Jacobshagen, N., Meier L.L. (2012). The ambiva-lence of challenge stressors: Time pressure associated with both negative and positive well-being. Journal of Vocational Behavior, 80, 422–433.
Wojciszke, B. (2004). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wy-dawnictwo Naukowe Scholar.
Yousef, D.A. (2000). The interactive effects of role conflict and role ambiguity on job satis-faction and attitudes toward organizational change: A moderated multiple regression approach. International Journal of Stress Management, 7, 289–303.