Organizacja przedsiębiorstwa
Udział pracowników w zarządzaniu jest możliwy niezależnie od wielkości organizacji. Nie znaleziono ścisłego związku z między wielkością organizacji a możliwościami wykorzystania w niej partycypacji pracowników w podej-mowaniu decyzji strategicznych. Jednakże w każdym z tych przypadków jej zaimplementowanie będzie wiązało się z innymi uwarunkowaniami.
W przypadku mikro- i małych firm przeszkodą do wdrożenia zarządzania partycypacyjnego są niewątpliwie preferencje dotyczące stylu kierowania menadżera. Jak wykazują badania w kilkuosobowych firmach rodzinnych oraz w firmach małych, preferowany jest patriarchalny sposób zarządzania pracownikami, co nie sprzyja udziałowi pracowników w procesie formuło-wania celów strategicznych (Sułkowski, 2006).
Z drugiej strony jednak w mikro- i małych firmach cały proces zarządza-nia jest mniej sformalizowany. Pracownicy, będący najczęściej członkami rodziny, chętnie dzielą się wiedzą i doświadczeniami. Często mają dostęp do aktualnych, wiarygodnych i rzetelnych informacji o rynku, klientach, konkurentach oraz produktach. Więzi pomiędzy nimi są bardzo silne, a samo zaangażowanie i poziom zaufania niezwykle wysoki. Dodatkowe wsparcie od-powiednimi rozwiązaniami sprzyjającymi dzieleniu się wiedzą może sprawić,
że ich udział w procesie planowania strategicznego może być niezwykle istotny (Borodako, 2014).
Skuteczne wprowadzenie strategii partycypacji w zarządzaniu w średnich i dużych przedsiębiorstwach wiąże się z zupełnie innymi uwarunkowaniami.
Często wymaga reorientacji całej struktury organizacyjnej. W praktyce par-tycypacji pracowników sprzyjają struktury płaskie, dzięki którym następuje delegowanie uprawnień, obowiązków i decyzji na niższe szczeble. Spłasz-czenie struktur wpływa na efektywniejsze zarządzanie, a także zwiększenie roli pracowników w formułowaniu celów strategicznych przedsiębiorstwa poprzez lepszą, mniej zhierarchizowaną komunikację. Na etapie wdrażania tej strategii w dużych organizacjach niezbędne jest zadbanie o odpowiedni klimat i kulturę organizacyjną, identyfikację pracowników z kluczowymi elementami misji i wizji, oraz opracowanie systemu motywacyjnego, który będzie zachęcał pracowników do udziału w procesie planowania strategicz-nego. Powyższe uwarunkowania szerzej zostały opisane w dalszej części opracowania.
Klimat i kultura organizacyjna
Klimat i kultura organizacyjna tworzą społeczne ramy współdziałania pra-cowników. Mają wpływ na stopień innowacyjności i zespołowości pracow-ników. Decydują o sposobie podejścia pracowników do pracy i wewnętrznej motywacji. Kształtują sposób komunikowania się pracowników i sposób ich zachowania w organizacji.
Według A. Armstronga (1997, za: Mikuła, 2000) kultura organizacyjna to „zbiór wspólnych przekonań, nastawień, celów i wartości przedsiębior-stwa, który wprawdzie nie musi być wyrażony, lecz który bez specjalnych nakazów kształtuje sposób, w jaki działają i współdziałają pracownicy, oraz silnie wpływa na sposób wykonywania zadań”. Z kolei klimat organizacyjny wg. M. Bratnickiego, R. Krysia i J. Stachowicza (1988) to „zbiór subiektywnie spostrzeganych przez pracowników przedsiębiorstwa tych cech charaktery-stycznych sytuacji organizacyjnych, które są względnie trwałymi skutkami funkcjonowania społecznej organizacji, kształtującymi motywy zachowań organizacyjnych tych pracowników”.
Klimat i kultura często błędnie są traktowane jednoznacznie. Między oby-dwoma pojęciami zachodzą silne związki, jednakże istnieją również różnice.
Najogólniej można przyjąć, że kultura organizacyjna to pewien zbiór norm, wartości wspólnie podzielanych przez określoną grupę ludzi, natomiast klimat
organizacyjny wynika z kultury i jest „wypadkową subiektywnych odczuć uczestników organizacji dotyczących obiektywnie istniejącej rzeczywistości”
(Mikuła, 2000).
Klimat organizacyjny stanowi wyraz rozumienia przez pracowników spo-sobów oddziaływania na nich systemu kierowania, ale również środowiska i organizacji pracy. Można więc stwierdzić, że odpowiednia kultura orga-nizacyjna będzie sprzyjała innowacji i partycypacji w procesie zarządzania, a sam udział pracowników w tym procesie będzie tworzył określony klimat organizacyjny.
Misja i wizja przedsiębiorstwa
Ważnym punktem na drodze przygotowania organizacji do pełnej gotowo-ści do wdrożenia zarządzania partycypacyjnego jest wytyczenie ogólnego kierunku działania przez określenie misji i wizji. Misja jest najważniejszym uzasadnieniem istnienia przedsiębiorstwa, określa główne wartości, które realizuje przedsiębiorstwo poprzez swoją działalność.
Podstawową funkcją misji jest określenie ram podejmowania decyzji strategicznych. Misja jest ważnym instrumentem kształtowania wizerunku, gdyż komunikuje wyznawane wartości interesariuszom. Wizja konkretyzuje i rozwija przesłanie misji. Jest to wyobrażenie pożądanej przyszłości, pewien obraz, jak firma ma funkcjonować i jaką pozycję ma mieć w przyszłości.
Oprócz wyznaczania kierunku działania wizja pełni także funkcję porząd-kującą, ponieważ systematyzuje wartości i cele w firmie. Z kolei funkcja aktywizująca wizji polega na pobudzaniu motywacji i zaangażowania pra-cowników. Misja i wizja organizacji ulegają dalszej konkretyzacji do postaci celów strategicznych (Zuzek 2009).
Z punktu widzenia organizacji zainteresowanej implementacją zarządza-nia partycypacyjnego misja i wizja odgrywają bardzo istotną rolę. W więk-szości przypadków są one formułowane przez naczelne kierownictwo lub zespoły do tego powołane na etapie formułowania się organizacji. Ważne jest więc, aby obie były w odpowiedni sposób komunikowane na niższe szczeble organizacyjne. Równie istotne jest, aby nie pozostawały jedynie martwym zapisem, a przekładały się na rzeczywiste przekonania pracowników w słusz-ność istnienia organizacji i jej przyszłość. Zaangażowanie pracowników w realizację założeń misji i wizji oraz wynikających z nich celów strategicz-nych przedsiębiorstwa w największym stopniu jest uzależnione od postawy najwyższego kierownictwa. Dlatego też równie ważne jest, aby kierownicy
we właściwy sposób komunikowali wizję oraz tworzyli atmosferę współpracy i współodpowiedzialności za wyniki przedsiębiorstwa.
Wspólnota celów
Jednym z istotnych warunków do spełnienia na drodze skutecznej implemen-tacji strategii partycypacji pracowników jest konieczność zapewnienia tożsa-mości celów indywidualnych z celami organizacji. Pracownicy z jednej strony muszą doskonale poznać i rozumieć misję organizacji, jej obraz w przyszłości (wizję), kulturę oraz kierunek działania. Z drugiej strony ważne jest, żeby praca, którą wykonują, pozwalała realizować ich cele indywidualne. Dopiero wtedy przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa, a także pozytywnie wpływa na wzrost efektywności jego działania.
Niezwykle istotna jest więc sztuka przewodzenia, która sprowadza się do umiejętności dostrzegania i realizowania owych wspólnych celów. Efektywny przywódca wydobywa potencjał tkwiący w innych ludziach oraz kieruje talenty, wiedzę i zdolności grupy w stronę ustalonych wcześniej wyników.
Według J. McGregor Burns (1994, za: Mrówka, 2012) „przywództwo polega więc na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu”. Samego przywódcę natomiast można określić jako „osobę prowadzącą innych by sami się pro-wadzili” (Lambert, 1999).
Komunikacja wewnętrzna
Komunikacja wewnętrzna ma silny wpływ na to, w jaki sposób pracownicy identyfikują się z organizacją. Stopień identyfikacji jest uzależniony bezpośred-nio od stopnia wiarygodności przekazywanych przez kierownictwo informacji.
Im bardziej pracownicy odbierają daną informację za wiarygodną, tym większy jest stopień ich identyfikacji z organizacją. Przekazywane przez menadżerów informacje będą uznane za rzetelne i będą przyczyniać się do dobrej realizacji zadań, jeśli pracownicy uznają ją za godną zaufania (Makowiec, Potocki, 2013).
Pracownicy utożsamiają się z firmą, z jej kulturą właśnie poprzez ko-munikację. Komunikując się, pracownicy tworzą i utrwalają pewne wzorce, normy i postawy, dzielą się wartościami, które następnie determinują ich zachowania. Przejawia się to w ich codziennym funkcjonowaniu, w relacjach międzyludzkich, w przekonaniach i strukturze wartości organizacji. Efek-tywnie komunikująca się organizacja jest zdolna do osiągania pożądanych zmian (Górska, 2008).
Otwarta komunikacja jest ważnym czynnikiem identyfikacji pracowników z organizacją. Daje pracownikom poczucie, że ich głos jest brany pod uwagę, że angażuje się ich w podejmowanie decyzji. Poczucie, że jest się częścią pro-cesu decyzyjnego i ma się pewną kontrolę, silnie wpływa nie tylko na identy-fikację pracowników z firmą, lecz również na ich zaangażowanie w sprawy tej organizacji. Dobra komunikacja wewnętrzna musi łączyć elementy odgórne i oddolne w taki sposób, by pracownicy byli dobrze poinformowani o przy-szłych kierunkach działania (w szczególności o strategii i polityce), mieli możliwość interakcji ze swoimi przełożonymi i czuli, że ich głos ma wpływ na podejmowane decyzje. Rolą zarządzających i menedżerów jest stosowanie komunikacji menedżerskiej i korporacyjnych systemów informacji i komu-nikacji, aby zapewniały „każdemu pracownikowi adekwatną informację, możliwość wyrażenia własnego zdania, bycia wysłuchanym i aktywnego udziału” (Cornelisen, 2012).
System motywacyjny wspierający zaangażowanie pracowników
Ważnym elementem w procesie implementacji strategii zarządzania party-cypacyjnego jest stworzenie systemu motywacji finansowej, który będzie wspierał zaangażowanie pracowników, zwiększał ich kreatywność i zachęcał do podejmowania inicjatywy. Wybór odpowiednich metod motywowania finansowego oraz pozafinansowego powinien zostać poprzedzony rozmo-wami i negocjacjami z pracownikami. W całym procesie najważniejsze jest rozpoznanie rzeczywistych potrzeb i preferencji, bowiem świadczenia będą działać efektywnie, tylko jeśli będą akceptowane przez pracowników i po-strzegane przez nich jako korzystne (Uliasz, 1998).
Mając na uwadze różnorodność form wynagradzania i premiowania, pracodawcy powinni na tym etapie rozważyć możliwość zastosowania ela-stycznych form wynagradzania. Elastyczność ta polega m.in. na zwiększaniu partycypacyjności pracowników. W tym aspekcie można mówić o dwóch rodzajach partycypacji: partycypacji finansowej i partycypacji w tworzeniu zasad systemu wynagrodzenia. (Peterson, Luthans, 2006).
Partycypacja finansowa to różne formy udziału pracowników w zyskach (profit-sharing, gain-sharing) lub w majątku firmy (akcjonariat). Jednym z założeń wprowadzenia programów partycypacji finansowej jest wzrost produktywności pracowników. System partycypacji finansowej może opierać się na zyskach lub na przychodach przedsiębiorstwa. Bardziej efektywny jest system nagród oparty na przychodzie. Przychód w przeciwieństwie do zysku
jest bardziej transparentny i uzależniony od efektów pracy pracowników (Andrałojć, Ławrynowicz, 2012).
Badania naukowe wykazały pozytywny wpływ wynagrodzenia za efekty pracy w formie premii (performance-related pay) na zaangażowanie pracow-ników (McNabb, Whitfield, 2007). Potwierdzono również, że wzrost pozio-mu wynagrodzeń w wyniku wprowadzenia systepozio-mu opartego na wynikach jest większy w tych organizacjach, w których partycypacja pracowników w procesie decyzyjnym jest większa (Rhokeun, 2012). Warto jednak zazna-czyć, że rachunek ekonomiczny z punktu widzenia motywacyjnej funkcji wynagrodzenia nie powinien być dla pracodawców jedynym wyznacznikiem w zakresie premiowania pracowników.
Biorąc pod uwagę powyższe stanowisko, pracodawcy tym bardziej po-winni rozważyć możliwość wykorzystania elastycznych form wynagradzania.
Forma ta jest zgodna z oczekiwaniami coraz większej części pracowników, która podkreśla swoją niezależność i chęci decydowania.