Wirtualizację pracy autorka niniejszego opracowania rozumie jako zdigi-talizowanie działalności człowieka w organizacji, a także wykorzystanie do pozyskiwania, organizowania i sposobu wykonywania pracy zasobów tech-nologii informacyjno-komunikacyjnych. W wirtualizację pracy z punktu widzenia wykonywania funkcji personalnej w organizacji wpisują się m.in.
procesy rekrutacji i selekcji, adaptacji, rozwoju kadr, kontroli i komunikacji (Zając 2012).
Rozwój technologii jak nigdy dotąd dał możliwość brania spraw we wła-sne ręce na rynku pracy (Chirkowska-Smolak, Grobelny 2015). Poszukiwa-nie pracy przez Internet, w szczególności dla młodszego pokolenia, stało się naturalnym elementem rzeczywistości. Dziś kandydaci bez ograniczeń czasowych i geograficznych mogą aplikować poprzez portale ogłoszeniowe lub bezpośrednio poprzez stronę internetową firmy na wybrane stanowisko pracy. Do tego celu chętnie wykorzystują urządzenia mobilne (Regiopra-ca 2015). Unaoczniając, 85% poszukujących pracy Amerykanów, ubiega-jąc się o pracę, używa smartfonów i tabletów i aż 75% chciałoby otrzymać
„job alert” na swoje urządzenie mobilne (Łukasiewicz 2013a). Dzięki takim
powiadomieniom kandydaci mogą szybko reagować na pojawiające się oferty.
Wartościowe w procesach rekrutacyjno-selekcyjnych stały się także portale społecznościowe, w szczególności LinkedIn i GoldenLine; według badań przeprowadzonych przez Interaktywny Instytut Badań Naukowych i Gol-denLine ponad 50% użytkowników mediów społecznościowych w Polsce utworzyła swoje profile w celu otrzymania interesującej oferty pracy, nato-miast według badania „Kandydat i firma w sieci” 80% pracodawców używa social media jako narzędzia do pozyskania wykwalifikowanych pracowników.
Portal społecznościowy to także możliwość dla pracodawcy, aby zbudować pozytywny wizerunek i nawiązać bliższy kontakt z kandydatem (Lenard 2011).
Coraz bardziej popularnym sposobem zawiązywania tego typu znajomości są targi wirtualne. System uposaża pracodawców w e-stoiska, czaty, webinaria oraz pocztę elektroniczną, które stanowią dodatkowe źródło wiedzy o kan-dydatach (Cewińska, Wojtaszczyk 2016). Pracodawcy sięgają po wirtualną selekcję, stosując testy online, wirtualne analizy przypadków i wirtualny assessment. Kandydaci zaś za pomocą gier stosowanych w procesach po-zyskiwania kadr mogą poznać firmę i jej kulturę organizacyjną, a w kon-sekwencji dokonać autoselekcji. Co więcej, nowe technologie umożliwiają przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych przez Skype lub innego typu komunikator, który umożliwia video rozmowę (tamże). Jak podaje eRecuiter, pracodawcy chętnie korzystają z ATS (Application Tracking Solutions), czyli systemów, które ułatwiają zarządzanie procesem naboru kadry. Systemy te umożliwiają zautomatyzowanie korespondencji z uczestnikami procesów rekrutacyjno-selekcyjnych (Łukasiewicz 2013b). Także podczas procesu ad-aptacji pracownika chętnie korzysta się z dobrodziejstw wirtualnego świata, takich jak: poradniki adaptacyjne online, wirtualne spacery lub wirtualne spotkania, a wszystko po to, aby ułatwić i skrócić okres przystosowywania się do organizacji (Cewińska, Wojtaszczyk 2012). Zwirtualizowane procesy rekrutacyjno-selekcyjne i adaptacyjne oszczędzają czas, wspomagają orga-nizację pracy rekruterów, a przede wszystkim redukują koszty. Pomimo to stałe obcowanie z urządzeniami nowych technologii telekomunikacyjnych często prowadzi do przebodźcowania i permanentnego stresu (Zając 2012).
Przejawem wirtualizacji zarządzania zasobami ludzkimi są również współczesne metody i techniki rozwoju pracowników. W epoce ciągłego doskonalenia cieszą się one szczególnie dużą aprobatą młodego pokolenia.
Organizacje chętnie sięgają po e-learning jako formę nauki na odległość, która daje pracownikom możliwość do podnoszenia swoich kompetencji.
W swoich systemach tworzą platformy edukacyjne przeznaczone do realizacji
procesów kształcenia. Zawierają one różnego rodzaju materiały szkoleniowe, tj. prezentacje multimedialne, e-booki, e-szkolenia. Wraz z dynamicznym rozwojem instrumentów Web 2.0. użytkownicy platform edukacyjnych mogą wchodzić w interakcje i współdziałanie, komunikować się ze sobą za pomocą komunikatorów na żywo, wymieniać pliki, czy wspólnie je edytować (Ple-bańska, Kopciał 2013). Tym, na co jeszcze warto zwrócić uwagę, jest to, że dziś większość metod szkoleniowych może być przeprowadzana w wersji „e”.
Istnieją bowiem: e-coaching, e-mentoring, e-wykład, e-tutorial, e-konferencja (Cewińska, Wojtaszczyk 2016). Wirtualizacja szkoleń, rozwoju i nauki ma szereg zalet. Wspiera proces planowania własnej kariery, samorozwoju i edu-kacji. Pomaga rozwinąć kompetencje pracownika. Przyczynia się do szybkiej wymiany wiedzy. Zapewnia monitoring wyników nauczania (Korczak, Woź-niak 2008). Autorka niniejszego opracowania uważa jednakże, że wirtualne metody edukacji i rozwoju nie powinny całkowicie zastąpić tradycyjnych, podczas których można nawiązać bezpośredni kontakt w relacji trener–uczeń.
Co więcej, wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych ułatwia ocenę pracowników. Umożliwiają one sprawne administrowanie całym procesem oceniania, od fazy przygotowania i wdrożenia, poprzez przeprowadzenie oceny, po wygenerowanie raportów (Cewińska, Wojtasz-czyk 2016). Wraz z nowym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi polegającym na częstym kontakcie pracownika z przełożonym i dawaniu feedbacku tuż po wykonaniu zadania lub jeszcze w tracie jego realizacji, a nie post factum, nowe techniki komunikacji stają się jeszcze istotniejsze. W szcze-gólności wdrożenie „cloud computing” (zob. Baun i. in. 2011). To właśnie poprzez zastosowanie rozwiązania chmury przełożeni mogą monitorować bieżące osiągnięcia pracowników, wracać do poprzednich, kontrolować, czy pracownicy realizują postawione im cele, i dawać bezpośrednio informację zwrotną, a nie czekać na półroczną lub roczną rozmowę i ocenę pracowniczą (Buckingham, Goodall 2015).
Systemy informatyczne ułatwiają również kontrolę pracowników, monito-rowanie ich czasu pracy, raportowanie i rozliczanie, lokalizowanie ich miejsca pobytu. Jest to możliwe poprzez nadzorowanie ich laptopów, telefonów i sa-mochodów służbowych. Stale rośnie liczba aplikacji i systemów, które służą kontrolowaniu efektywności pracy. Coraz częściej i chętniej wykorzystuje się biometrię, która pozwala na identyfikację osób po analizie ich tęczówki, odcisków palców, barwie głosu, kształcie dłoni (Cewińska 2014). Nadmier-na kontrola może jedNadmier-nak prowadzić do patologicznych sytuacji, w których naruszana jest prywatność jednostek i która generuje poczucie zagrożenia
i osłabienie motywacji do pracy. Z pewnością nieraz zamiast wprowadzać systemy kontroli, praktyczniej byłoby rozliczyć pracowników z efektów ich pracy. Jednakże zamysłem kontroli pracy jest nie tylko troska o efektywność, ale również o ochronę poufnych danych (Zając 2012).
Co więcej, nie można pominąć aspektu flexible working, czyli elastycznej pracy, która jest możliwa dzięki technologii. Elastyczny pracownik to zado-wolony pracownik, który nie jest zależny od stałych godzin pracy, a co więcej, często może ją wykonywać bez względu na miejsce i czas. W ideę tę wpisuje się telepraca i praca w wirtualnych zespołach. Telepraca, czyli praca zdalna, wykonywana poza organizacją, stwarza dogodną sytuację do godzenia obo-wiązków zawodowych z domowymi, pozwala na osiągnięcie pożądanego dziś stanu live work balance, czyli równowagi między życiem prywatnym i pracą (Spytek-Bandurska 2015). Również współpraca w zespołach wirtualnych jest możliwa dzięki nowoczesnym technologiom informacyjno-komunikacyjnym.
Pracują w nich głównie pracownicy wiedzy z różnych zakątków świata, reali-zując nietuzinkowe projekty. Pozyskanie takich pracowników dla przepro-wadzenia innowacyjnych projektów w jednym miejscu jest bardzo trudne, a może nawet byłoby niemożliwe (Kowalczyk 2014). Jak widać, zarówno telepraca, jak i praca w zespołach wirtualnych mają swoje zalety, jednakże ich ciemną stroną jest ograniczenie kontaktu face to face z innymi jednostkami.
Ludzie są istotami społecznymi i bez bezpośrednich kontaktów narażają się na wyizolowanie z życia społecznego, samotność, zaniedbanie relacji z naj-bliższymi, czy nawet stany lękowo-depresyjne (Kryniewska, Nowak 2014).