w Polsce
Prowadzone na świecie badania funkcjonowania szkolnictwa wyższego oraz skuteczności przyjętych modeli zarządzania wykazują wyraźnie, że bez włą-czenia społeczności akademickiej w programy zmierzające w stronę poprawy jakości i to na każdym polu: finanse, dydaktyka, badania naukowe) nie da się osiągnąć zmiany i wprowadzić trwałych odstaw stałego ulepszenia (James, 2003, s. 902–922). „Wysoko wykwalifikowani i kompetentni pracownicy są w uczelniach niezbędni do wykonywania obowiązków dydaktycznych i pro-wadzenia badań naukowych. Zdaniem ekspertów z OECD współczesnych pracowników naukowych cechuje wzrost ich mobilności umiędzynarodo-wienie wzrost zróżnicowania form i zakresu ich aktywności, ról i funkcji, a także wzrost zróżnicowania ich specjalności oraz form zawieranych z nimi kontraktów” (du Vall, 2015, s. 90).
Rozwój zawodowy jest powiązany z zarządzaniem wiedzą. Zgodnie z de-finicja T.H. Davenporta „zarządzanie wiedzą jest związane z wykorzysta-niem i rozwojem zasobów wiedzy w organizacji, traktowanym jako sposób jej wspomagania w realizacji celów. Obejmuje ona zarówno wiedzę jawną, udokumentowaną, jak i ukrytą, subiektywną. Procesy zarządzania wiedzą obejmują identyfikację, dzielenie się wiedzą oraz jej tworzenie. Wymaga to stworzenia systemów, za pomocą których można tworzyć i utrzymywać repozytoria wiedzy oraz pielęgnować i ułatwiać dzielenie się wiedzą i uczenie się organizacji. Organizacje, które osiągnęły powodzenie w zarządzaniu wie-dzą, będą prawdopodobnie skłonne postrzegać wiedzę jako zasób i tworzyć organizacyjne normy i systemy wartości sprzyjające tworzeniu wiedzy oraz dzieleniu się nią” (Davenport, 1998, s. 43–57).
Modele zarządzania na uczelniach wyższych
Zarządzanie w ujęciu socjologicznym
Jednym z najważniejszych elementów Systemu Zarządzania Jakością są zasoby ludzkie, a zasada zaangażowania personelu należy do fundamentalnych zasad zarządzania jakością. Jej stosowanie wiąże się z:
– poczuciem pracowników, że problemy dotyczą całej organizacji i że trzeba je rozwiązać;
– czynnym szukaniem okazji do udoskonalenia systemu;
– czynnym szukaniem okazji do zwiększenia swoich kompetencji i wiedzy;
– swobodnym dzieleniem się wiedzą z innymi w ramach zespołu lub grup;
– koncentrowaniem się na tworzeniu wartości, których odbiorcą jest klient;
– lepszym reprezentowaniem organizacji na zewnątrz (Kucińska- -Landwójtowicz, 2012, s. 104).
Od przedsiębiorstw wdrażających SZJ (System Zarządzania Jakością) zgodny z 9001:2008 wymaga się, aby personel wykonujący pracę wpływa-jącą na jakość wyrobu był kompetentny na podstawie odpowiedniego wy-kształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Organizacja powinna:
określić niezbędne kompetencje personelu wykonującego czynności mające wpływ na jakość wyrobu; zapewnić szkolenie lub podjąć działania w celu zaspokojenia tych potrzeb, ocenić skuteczność podjętych działań; zadbać, aby personel organizacji był świadomy istoty i ważności swoich działań i tego, jak przyczynia się do osiągania celów dotyczących jakości; utrzymy-wać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia (Kucińska-Landwójtowicz, 2012, s. 104). Zgodnie z wyma-ganiami normy ISO 9004:2000 przez zaangażowanie i wspomaganie ludzi kierownictwo powinno doskonalić zarówno skuteczność, jak i efektywność organizacji. Zaleca się, aby organizacja jako pomoc w osiąganiu swoich celów doskonalenia funkcjonowania zachęcała personel do zaangażowania się i rozwoju przez:
– prowadzenie ciągłego szkolenia i planowania kariery;
– określenie ich odpowiedzialności uprawnień;
– ustanawianie celów indywidualnych i zespołowych, zarządzanie funkcjonowaniem procesów i ocenianie wyników;
– umożliwienie włączania się w ustanawiania celów i podejmowanie decyzji;
– uznawanie i nagradzanie;
– ułatwianie otwartego, dwukierunkowego przekazywania infor-macji;
– ciągły przegląd potrzeb personelu;
– kreowanie warunków zachęcających do innowacji;
– zapewnienie skutecznej pracy zespołowej;
– komunikowanie sugestii opinii;
– wykorzystanie pomiarów zadowolenia personelu;
– badanie powodów przychodzenia i odchodzenia ludzi z organi-zacji (ISO 2001).
W Raporcie: „Zarządzanie szkolnictwem wyższym w Europie” (Ra-port 2009) można przyjąć, że w odniesieniu do szkolnictwa wyższego zarządzaniem jest „formalne i nieformalne sprawowanie władzy zgodnie z przepisami, polityką i zasadami, które określają prawa i obowiązki różnych uczestników, włącznie z zasadami ich współdziałania czy wzajemnego od-działywania”, czyli zarządzanie to inaczej „ramy, w których uczelnia realizuje swe założenia, cele i politykę w spójny i skoordynowany sposób”. Zarządzanie obejmuje więc działania o charakterze strategicznym, w odróżnieniu od kie-rowania, które oznacza, „realizację zestawu celów wytyczonych przez uczelnię na podstawie ustanowionych zasad”, czyli kierowanie odpowiada na pytanie,
„w jaki sposób stosuję te zasady” (du Vall, 2015, s. 57).
Sposoby realizacji dopuszczanych ustawą modeli samorządności akade-mickiej i menadżerskiej powodują, że w Polsce będą mogły funkcjonować cztery podstawowe modele zarządzania uczelnią:
1) elekcyjno-unikameralny (uczelnia posiadająca tylko senat, jako ogól-nouczelniany organ kolegialny, w której rektor pochodzi z wyboru;
model samorządności akademickiej);
2) elekcyjno-bikameralny (w uczelni obok senatu funkcjonuje konwent, a rektor jest wybierany; to też jest model samorządności akademickiej);
3) konkursowo-unikameralny (uczelnia z senatem, przy rektorze powo-ływanym w drodze konkursu; model samorządności menadżerskiej);
4) konkursowo-bikameralny (w uczelni obok senatu funkcjonuje kon-went, a rektor jest powoływany w drodze konkursu; to model samo-rządności menadżerskiej) (du Vall, 2015, s. 57).
Zarządzanie oznaczać będzie strukturę oraz procedury podejmowania podstawowych decyzji w instytucjach szkolnictwa wyższego. Natomiast
kierowanie – strukturę i procedury wrażania tych decyzji w życie. Z tego rozróżnienia wynika także istotne rozróżnienie na liderów (rektor, dziekani, założyciele), którzy tworzyć powinni ogólną wizję czy, w myśl nowej usta-wy – strategie rozwoju uczelni oraz poszczególnych podstawowych jednostek organizacyjnych. Wizja liderów realizowana jest przez pracowników admini-stracyjnych, takich jak kanclerz czy kwestor, którzy do swojej dyspozycji mają odpowiedni personel i środki (du Vall, 2015, s. 57). Dla stworzenia modelu zarządzania ogólnouczelnianego niezbędne jest wskazanie jego podstawo-wych funkcji, czyli planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli (du Vall, 2015, s. 57–58). Wszelkie formy narzucania decyzji mogą prowadzić w szkolnictwie wyższym do postaw odmiennych od pożądanych (Geryk, 2014, s. 784). Dokumenty strategiczne uczelni powinny być głównymi programa-mi w planowaniu i organizowaniu również ścieżki karier jej pracowników.