Konglomerat luksusowy jako innowacyjny model biznesowy
W dzisiejszych czasach rolę tradycyjnych domów mody (couturiers, maisons) przejęły w dużym stopniu konglomeraty luksusowe, które są przejawem innowa-cji organizacyjnych. Głównym celem tych przedsiębiorstw stało się nabywanie kolejnych marek, na przykład upadających bądź dopiero powstających (rola inkubatora), oraz ekspansja za pośrednictwem kolekcji trafiających w gusta różnych klientów – stąd w ich portfolio znajdują się marki o różnorodnej toż-samości. Szeroki wachlarz marek we władaniu konglomeratu pozwala również segmentować popyt poprzez oferowanie tej samej grupie konsumentów produk-tów odpowiadających różnym potrzebom, o różnym stylu i zastosowaniu bądź na różne okazje. W ostatnich latach konglomeraty luksusowe tradycyjnie ope-rujące w branży mody zwróciły się w stronę kolejnych kategorii produktowych, na przykład kosmetyków, luksusowych alkoholi i perfum23.
21 Concept store – sklep koncepcyjny, sklep z ideologią i pomysłem, oferujący osobliwą, sty-lową mieszankę marek i produktów, najczęściej adresowaną do wąskiej grupy niszowych klien-tów (zob. I. Tadra, Pomysł można zamienić na obrót, 09.02.2009, http://logistyka.pb.pl/action-print/1799709,23954, 14.04.2014).
22 E. Corbellini, S. Saviolo, Managing Fashion…, op.cit., s. 25.
23 S. Modina, Il business della moda: analisi economica delle imprese commerciali, FrancoAn-geli, Milano 2004, s. 15.
Tabela 1. Marki wchodzące w skład największych konglomeratów luksusowych LVMHRICHEMONTKERINGPRADA GROUP Louis VuittonParfums Christian DiorVeuve ClicquotVacheron ConstantinGucciPrada CélineGuerlainKrugPurdeyPomellatoMiu Miu LoeweParfums GivenchyMercierBaume & MercierBottega VenetaChurch's BerlutiKenzo ParfumsRuinartJaeger-LeCoultreSaint-LaurentCar Shoe KenzoBeneFit CosmeticsChâteau d'YquemLange & SöhneAlexander McQueen GivenchyFreshChâteau Cheval BlancCartierBalenciaga Marc JacobsMAKE UP FOR EVERHennessyOfficine PaneraiBrioni FendiAcqua di ParmaThe Gienmorangie CompanyIWCChristopher Kane Emilio PucciPerfumes LoeweArdbegPiagetMcQ Thomas PinkFendi PerfumesBelvedereLancelStella Mc Cartney Donna KaranNudeDomaine Chandon CaliforniaAlfred DunhillSergio Rossi EdunGroupe Les EchosDomaine Chandon ArgentinaVan Cleef & ArpelsBoucheron NOWNESSRoyal Van LentDomaine Chandon AustraliaMontblancDodo Loro PianaCheval BlancDomaine Chandon IndiaShanghai TangGirard-Perregaux Nicholas KirkwoodJardin d'AcclimatationDomaine Chandon ChinaAzzedine AlaiaJeanrichard TAG HeuerSamaritaineCloudy BayChloéQeelin ZenithDFSCape MentelleRoger DubuisUlysse Nardin HublotStarboard Cruise ServicesNewton VineyardGiampiero BodinoPuma ChaumetSephoraTerrazas de los AndesPeter MillarVolcom BulgariLe Bon Marché Rive GaucheCheval des AndesNET-A-PORTER.COMCobra De BeersMoët & ChandonNumathiaElectric FREDDom PérignonWenjunTretorn Źródło: opracowanie własne na podstawie stron internetowych przedsiębiorstw.
Konglomeraty luksusowe bazują na ekonomii skali w zakresie komunikacji i promocji, a także integracji pionowej, która zapewnia najwyższą jakość i szyb-kość reakcji. Dodatkowo są zdolne powielać sukces kolejnych marek w oparciu o wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem i potężne zasoby finansowe. Jednakże bywa i tak, że najlepiej prosperujące marki muszą finansować egzystencję tych nierentownych, które również wchodzą w skład portfolio konglo-meratu24. Spośród największych konglomeratów luksusowych należy wymienić Louis Vuitton Moët Hennessy, Richemont, Kering (dawny PPR) i Prada Group.
Rozszerzanie marki przykładem innowacji produktowych
Po zaspokojeniu potrzeb rodzimego rynku przedsiębiorstwo musi zdecydować o dalszym modelu rozwoju: poprzez rozszerzanie swojego zasięgu na inne rynki bądź wprowadzenie nowych produktów w ramach tej samej marki. Rola marki w marketingu strategicznym polega na prezentowaniu tożsamości przedsiębior-stwa i uzyskaniu w oczach konsumenta wizerunku zgodnego z tym, który jest rozwijany przez jej kreatorów25. Innowacje produktowe podyktowane są więc ekspansją marki odbywającą się na dwa sposoby: poprzez rozszerzanie marki (brand extension) bądź wprowadzanie nowej linii (line extension).
Rozszerzanie marki odbywa się w obrębie tego samego logo, kiedy przed-siębiorstwo dokonuje ekspansji pośród różnych kategorii produktowych (odzież dziecięca, perfumy, hotele). Z kolei wprowadzanie nowej linii ma miejsce wtedy, gdy w tej samej kategorii produktowej właściciel marki głównej wprowadza drugą linię, o nazwie i pozycjonowaniu odmiennym od marki głównej. Ważne jest, żeby rozwój marki postępował w zgodzie z jej systemem artefaktów i kodów estetycz-nych. Cele, które stoją za ekspansją marki, to uzyskanie nowych źródeł dochodów (na przykład Diesel) bądź też chęć stworzenia marki, która będzie w jeszcze bliż-szym związku z konsumentem (na przykład gadżety i produkty Ferrari).
Większy asortyment produktów umożliwia cross-selling, tzn. kupującemu garnitur zostaną zaoferowane również spinki, pasek bądź buty. Dodatkowo wzrost znaczenia i liczby sklepów własnych (w całości kontrolowanych przez markę) wymógł wzbogacenie asortymentu w celu zapełnienia przestrzeni detalicznej.
Rozwój istniejącej marki jest o wiele łatwiejszym sposobem na wygenerowanie nowych przychodów niż wypromowanie nowej marki i osiągnięcie przez nią podobnej pozycji. Dla porównania różnych możliwości wzrostu: zakup bądź
24 M. Tungate, Fashion Brands: Branding Style from Armani to Zara¸ 2nd edition, Kogan Page Limited, 2008, s. 19.
25 E. Sacerdote, La strategia retail..., op.cit., s. 23.
przejęcie nowej marki nie jest procesem długotrwałym, ale za to bardzo kosz-townym; rozwinięcie od początku i wprowadzenie na rynek nowej marki trwa bardzo długo, bo około pięciu do sześciu lat, a wprowadzenie nowej linii lub kategorii w ramach istniejącej marki – jedynie 6 miesięcy. Co więcej, rozszerzenie marki powoduje zaoszczędzenie znacznej ilości kapitału przeznaczanego na cele marketingowe dzięki mechanizmowi ekonomii skali.
Prawdziwie luksusowe marki nie decydują się nigdy na wprowadzanie nowych linii, a jedynie na rozszerzanie marki w różnych kategoriach. Decydując się na taki krok, należy uważać przede wszystkim, żeby pozycjonowanie w poszczególnych kategoriach produktowych było zgodne z dotychczasową strategią marki.
Tradycyjnie etapy rozszerzania modowej marki luksusowej przebiegają następująco:
1) buty, biżuteria, akcesoria skórzane, zegarki, ubrania szyte na miarę, 2) upominki, perfumy, kosmetyki,
3) okulary, odzież sportowa,
4) hotele26, kawiarnie, telefony komórkowe, kwiaciarnie, akcesoria dla zwierząt, wystrój wnętrz, wyroby cukiernicze.
Schemat 2. Rozszerzanie marki
Istniejąca kategoria produktowa Nowa kategoria produktowa Istniejąca marka wprowadzenie nowej linii rozszerzanie marki
Bulgari, Armani, Hermes, Gucci, Louis Vuitton Nowa marka strategia multibrand strategia dywersyfikacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie notatek z przedmiotu Management of fashion and luxury compa-nies wykładanego na Bocconi University w semestrze zimowym 2011/2012.
Interesującym fenomenem na rynku dóbr luksusowych jest fakt, iż w momencie rozszerzenia marki o produkty łatwiej dostępne, tradycyjne i kultowe produkty są repozycjonowane na przykład poprzez wzrost cen bądź zmniejszenie ich
26 Najświeższym trendem w sektorze dóbr luksusowych stało się rozszerzanie marek o hotele, które mają być wizytówką przedsiębiorstwa i uosobieniem profesjonalizmu i elegancji. Bvlgari, właściciel hotelu w Wenecji, luksusowego resortu na Bali i restauracji w Tokyo, zdecydował się otworzyć kolejny pięciogwiazdkowy hotel w Londynie. Z kolei konglomerat LVMH za prestiżową lokalizację odpowiednią dla swojej luksusowej nieruchomości uznał Saint-Tropez. White 1921, bo tak nazywa się rezydencja (swoją nazwą nawiązuje do jednego z najlepszych roczników szampana), liczy osiem pokoi i oferuje wyjątkową kolekcję wybornych win. Hotel będzie luksusowy do tego stopnia, że rezerwacje będą dokonywane jedyne sezonowo, nie dłużej niż do końca października każdego roku (zob. B. Silverstein, Hautel Check-In: Luxury Labels Extend Brands to Hotels, Brand Channel, 21.06.2012, http://www.brandchannel.com/home/post/2012/06/21/Luxury-Hotels-Bul-gari-LVMH-062112.aspx, 12.05.2014).
dostępności w celu zapewnienia ciągłości elementu aspiracji. Globalne przedsię-biorstwa z sektora dóbr luksusowych zapobiegają w ten sposób osłabieniu swojej pozycji i pogorszeniu wizerunku marki w oczach lojalnych klientów.
W momencie podjęcia decyzji o ekspansji marki należy wziąć pod uwagę dopasowanie nowego produktu do dotychczasowych kategorii marki. Kolejnym wyzwaniem staje się wybór odpowiedniego modelu biznesowego, czyli podjęcie decyzji o partnerstwie bądź wykorzystaniu wewnętrznych zdolności przedsię-biorstwa. Koniecznym etapem jest również analiza możliwości rynkowych, zain-teresowania konsumentów i rzeczywistego zapotrzebowania na nowy produkt oraz jego istotności (relevance) i związku z marką główną (brand fit). Większość przedsiębiorstw ukierunkowanych na ekspansję ma na celu rozwój swojej marki oraz stworzenie z niej megamarki, która cieszy się nieskazitelną reputacją, jest powszechnie rozpoznawana i sama w sobie jest synonimem doskonałości27. Segmentacja popytu na dobra luksusowe jako przykład innowacji
marketingowej
Segmentacja popytu (demand segmentation) umożliwia przedsiębiorstwom identyfikację oraz analizę potrzeb i oczekiwań konsumentów, a także przypo-rządkowanie ich do określonej grupy nabywców. Takie przypoprzypo-rządkowanie musi być bardzo elastyczne, ponieważ zachowania i potrzeby konsumentów charakteryzuje duża dynamika.
Wśród metod segmentacji nabywców należy wyróżnić segmentację opi-sową, na którą składają się cechy geograficzne lub społeczno-demograficzne, i segmentację behawioralną, która bazuje na zachowaniach konsumentów.
Segmentacja geograficzna opiera się na przesłance, iż narodowość i bliskość terytorialna wywierają wpływ na gusta i oczekiwania konsumentów. Segmen-tacja socjo-demograficzna dzieli rynek, biorąc pod uwagę na przykład dochód, wiek, zawód bądź płeć konsumentów. Żadna z tych metod nie odkrywa jednak motywów, które stoją za określonymi decyzjami zakupowymi indywidualnych nabywców. Aby lepiej zrozumieć przeciętnego konsumenta, należy wykorzystać analizę behawioralną, która odnosi się do stylu życia, zachowań konsumpcyjnych i rzeczywistych potrzeb danego nabywcy. Segmentacja behawioralna opiera się więc na informacjach dotyczących statusu konsumenta, okazji użytkowania i lojalności w stosunku do marki28.
27 E. Sacerdote, La strategia retail..., op.cit., s. 29.
28 S. Saviolo, S. Testa, Strategic Management in the Fashion Companies, Etas, 2002, s. 136.
W zależności od wyodrębnionych segmentów nabywców marki luksusowe stosują różne działania, aby jak najlepiej trafić do określonej grupy – pewni konsumenci docenią możliwość sprzedaży bezpośredniej bądź włączenie do sieci wewnętrznej przedsiębiorstwa poprzez pierwszeństwo zakupu nowego produktu lub udział w prywatnej prezentacji kolekcji, które podkreślą ich status i dadzą poczucie ekskluzywności. Inni natomiast będą zaintrygowani prospołeczną lub proekologiczną działalnością przedsiębiorstwa, która zostaje podkreślona w komunikacji marki. Różnorodność potencjalnych nabywców stanowi spore wyzwanie dla marek luksusowych, które swoje działania muszą umiejętnie dostosowywać w zależności od obranej grupy docelowej.
Schemat 3. Popyt na dobra luksusowe – tradycyjna piramida a nowa „gruszka”
skrajny luksus
luksus
luksus dostępny
skrajny luksus
luksus
luksus dostępny
Źródło: opracowanie własne na podstawie notatek z przedmiotu Management of fashion and luxury compa-nies wykładanego na Bocconi University w semestrze zimowym 2011/2012.
Na podstawie segmentacji, która bierze pod uwagę dochody, można zauwa-żyć, iż w ostatnich latach sektor dóbr luksusowych przeżywa transformację powodowaną globalnymi zmianami w strukturze popytu. Wzrost zamożności elit w różnych częściach świata skutkuje wzrostem popytu na produkty skrajnie luksusowe. Równocześnie zmiana rozkładu zamożności w krajach rozwiniętych powoduje wzrost liczebności grupy nabywców, którzy są w stanie nabywać pro-dukty premium i gotowi są z tego przywileju skorzystać. W rezultacie mamy do czynienia z innowacją marketingową, gdyż tradycyjne dobra luksusowe są dostępne dla coraz większej partii społeczeństwa, a równocześnie nabywcy dóbr skrajnie
luksusowych chcą utrzymać odrębność i zachować ekskluzywność, co skłania marki luksusowe do segmentacji produktów i rewidowania oferty29. To zjawisko można zobrazować za pomocą kształtu gruszki, który oddaje wielkość poszcze-gólnych segmentów w przeciwieństwie do tradycyjnej piramidy reprezentującej klasyczny rozkład popytu na dobra luksusowe.
Nowoczesne zarządzanie kanałami dystrybucji jako przykład innowacji organizacyjnej
Strategia przedsiębiorstwa z sektora dóbr luksusowych i mody powinna zawie-rać dokładny plan dotyczący sieci sprzedaży (channel mix). Im większy udział własnych sklepów w całości kontrolowanych przez markę, tym wyższy zysk dla przedsiębiorstwa. Bezpośrednio prowadzone sklepy to także stuprocentowa kon-trola komunikacji, estetyki, personelu itd. Trzeba jednak pamiętać o kluczowym fakcie dotyczącym przedsiębiorstw operujących w sektorze dóbr luksusowych – zbyt rozwinięta sieć sprzedaży oznacza dla nich mniejszą ekskluzywność.
Wśród strategii dystrybucji sektora dóbr luksusowych i mody wyróżnia się trzy główne segmenty:
• kanał bezpośredni: sklepy flagowe, wolnostojące butiki monomarkowe, sklep w sklepie, na przykład w domach towarowych typu La Rinascente w Mediolanie, • kanał hurtowy: sprzedaż przez dystrybutora w formie odrębnej ściany lub
kącika marki bądź niewydzielonej oferty produktowej, na przykład w sieciach sprzedaży Peek & Cloppenburg,
• kanał międzynarodowy: związany z podróżami (lotniska i katalogi lotnicze), sprzedaż internetowa, upominki biznesowe30.
Należy pamiętać, iż zaczynając od sklepów flagowych, a kończąc na niewy-dzielonej ofercie produktowej, obserwuje się spadek kontroli przedsiębiorstwa nad kreowanym wizerunkiem (poprzez personel, opakowania, wystrój punktu sprzedaży) i nad polityką sprzedaży, dotyczącą m.in. cen, marż i wyprzedaży.
Dystrybucja hurtowa charakteryzuje się dużym rozproszeniem, niewielką kontrolą sprzedaży i wizerunku marki, niższymi marżami i obniżonym ryzykiem (w tym jednak ryzykiem kredytowym związanym z warunkami handlowymi i kredytem kupieckim). Decyzja o wykorzystaniu własnych kanałów sprzedaży gwarantuje z kolei wyższe marże, silniejszy wpływ na wizerunek marki i zupełną kontrolę
29 V. Friedman, The Luxury Middle Ground Returns, „Financial Times” z 25.06.2012, http://
blogs.ft.com/material-world/2012/06/25/the-luxury-middle-ground-returns/ (12.05.2014).
30 Rynek upominków biznesowych to jedna z bardziej nowoczesnych form dystrybucji. Jako przykład dużego zaangażowania w tym obszarze można przytoczyć markę Ermenegildo Zegna, oferującą paski i akcesoria skórzane.
nad dystrybucją31. Związane są z nimi jednak mniejsza liczba punktów sprzedaży, wysokie ryzyko inwestycyjne i złożoność organizacyjna. Wszelkie pośrednie formy, na przykład koncesjonowanie czy franczyza, charakteryzują się średnią wysokością marż, poziomem ekspansji zależnym od liczby porozumień, ograni-czonym ryzykiem, silną kontrolą wizerunku i umiarkowaną kontrolą sprzedaży.
Najważniejszym elementem każdego punktu sprzedaży w branży mody jest jego zatowarowanie, tzn. zapewnienie odpowiedniej liczby produktów, aby wypełnić przestrzeń ekspozycyjną w każdym momencie sezonu, zważywszy na dynamikę sprzedaży. Optymalizacja powierzchni sprzedażowej powinna być celem każdego przedsiębiorstwa, jako że koszty wynajmu stanowią jeden z najważniejszych kosztów stałych działalności firmy. Jednakże w przypadku przedsiębiorstw branży dóbr luksusowych często jest stosowana zupełnie odwrotna taktyka – wolne przestrzenie i niewielki wybór artykułów komunikują rzadkość i ekskluzywność.
Punkty sprzedaży są często pierwszym miejscem kontaktu klienta z daną marką, powinny zatem możliwie dobrze odzwierciedlać tożsamość przedsię-biorstwa i styl życia, jaki dana marka chce promować. Dodatkowym zadaniem punktu sprzedaży jest też często zbieranie informacji o rynku lub potrzebach klienta oraz monitorowanie reakcji nabywców na określoną ofertę produktową32.
W przypadku przedsiębiorstw z sektora dóbr luksusowych jednym z klu-czowych elementów strategii sprzedaży i pewną innowacją organizacyjną jest rozwój kanału bezpośredniego, charakteryzującego się dużym udziałem sklepów monobrandowych, sprzedaży bezpośredniej i franczyzy. Jest to spowodowane faktem, iż w przypadku marek luksusowych aż ponad 50% przychodów pochodzi właśnie z tych kanałów dystrybucji. Jako że najważniejszym kryterium doty-czącym punktów sprzedaży w tym sektorze jest lokalizacja, to przedsiębiorstwa zwykle decydują się na prestiżowe lokalizacje nawet kosztem wysokich czynszów i niewystarczającej rentowności butików, byle tylko komunikować prestiż i eks-kluzywność. Zaobserwowana została tendencja, że w ostatnich latach prestiżowe butiki w letniskowych miejscowościach nadmorskich rzadko są dochodowe, a jedynie spełniają formę komunikacyjną. Głównym źródłem zysku stały się natomiast lokalizacje o dużym potencjale turystycznym oraz w rozwijających się krajach Azji i Ameryki.
31 Pomimo tego, że duża część przedsiębiorstw z branży dóbr luksusowych i mody prowadzi mieszaną politykę w zakresie punktów sprzedaży, to najsilniejsze marki (a co za tym idzie – naj-bardziej rentowne), np. Hermès, Louis Vuitton, Zara, swoją strategię sprzedaży opierają na selek-tywnej dystrybucji poprzez sieć butików w stu procentach kontrolowanych przez siebie.
32 E. Sacerdote, La strategia retail..., op.cit., s. 37.
Schemat 4. Udział formatów dystrybucji w przychodach ze sprzedaży
Źródło: Schnelle Mode, Handel(n) in der Krise, „Akzente” 01/2009, McKinsey Publication.
Integracja pionowa (wsteczna) jako przykład innowacji procesowej
Integracja pionowa (inaczej integracja pionowa wsteczna, upstream integra-tion) występuje wówczas, gdy przedsiębiorstwo prowadzące działalność handlową uruchamia produkcję i przejmuje kontrolę nad łańcuchem dostaw.
W ostatnich latach sektor dóbr luksusowych i mody zaobserwował przesu-nięcie ośrodka władzy z poziomu przemysłu wytwórczego do poziomu handlu detalicznego poprzez rozwój systemów pionowej integracji. W takim układzie sprzedawcy przejmują coraz większą kontrolę nad czynnościami poprzedzają-cymi, na przykład wyrobem tkanin, projektowaniem wzorów czy logistyką, co jest istotną innowacją procesową33.
Wzrost integracji pionowej jest równoważny ze wzrostem marż produk-cyjnych, a równocześnie zapewnia wzrost kontroli nad jakością produktu. Im wyższy poziom integracji wstecznej, tym mniejsze jest również ryzyko i koszty logistyczne, na przykład kontrola nad zakładami wytwórczymi praktycznie eli-minuje ryzyko problemów z dostawami. Marki modowe najczęściej są zależne od wielu dostawców – głównym powodem jest to, że inne materiały są wykorzy-stywane latem, a inne – zimą. Marki premium z kolei przy wyborze dostawców biorą pod uwagę odległość (a właściwie bliskość lokalizacyjną) – w przypadku produktów luksusowych czas dostawy jest niemal równie ważny jak koszty.
Stąd marki luksusowe zwykle decydują się na zachowanie produkcji w kraju pochodzenia (Francja, Włochy) i podkreślanie w swojej komunikacji czynnika lokalizacyjnego34.