Większość modeli biznesowych przedsiębiorstw produkcyjnych jest konstru-owana w oparciu o analizę struktury posiadanych i potrzebnych zasobów wobec przychodzących zamówień na wytworzenie danego produktu. Przykładowe grupy zasobów wykorzystywanych w procesach produkcyjnych prezentuje rysunek 3.
9 M. J. Power, K. C. Desouza, C. Bonifazy, Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 24.
Rysunek 3. Przykładowe zasoby wykorzystywane w procesach produkcji
Źródło: L. Zhu, Y. Zhao, W. Wang, A Bilayer Resource Model for Cloud Manufacturing Services, Hindawi Publi-shing Corporation, Mathematical Problems in Engineering, Vol. 2013, s. 4, http://dx.doi.org/10.1155/2013/607582 (29.01.2015).
Procesy zaangażowane w realizację funkcji produkcji najczęściej są nastawione na redukcję kosztów i ograniczanie działań niedodających wartości. W pro-cesy te są włączani także dostawcy zarówno pierwszego, jak i dalszych rzędów (por. rysunek 7). Poprawa i uelastycznianie działań w obszarze produkcji w tra-dycyjnym ujęciu, czyli w przypadku współpracy w ramach zhierarchizowanego, a także zintegrowanego, łańcucha/sieci dostaw, jest łączona przede wszystkim z takim działaniami, jak:
• analiza poziomu i rotacji zapasów w poszczególnych ogniwach zintegrowa-nego łańcucha/sieci dostaw,
• bieżące uzupełnianie zapasów,
• analiza kosztów posiadania i utrzymania kosztów w poszczególnych ogniwach łańcucha dostaw (w tym analiza kosztów transakcyjnych),
• eliminacja działań ograniczających przyspieszanie przepływów kontenerów pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw,
• koncentracja na kreowaniu wartości dodanej w elementach obsługi poszcze-gólnych segmentów klientów,
• bieżąca wymiana informacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami (i innymi grupami interesariuszy przedsiębiorstwa),
• pogłębianie współpracy i zawieranie partnerskich aliansów strategicznych w obszarach o szczególnym znaczeniu dla kreowania dostarczanych wartości klientom (także konsumentom)10.
W ostatnim z wymienionych elementów na szczególną uwagę zasługuje rola współpracy i zaangażowanie dostawców projektów produkowanych towarów. Ich rozumienie istoty masowej personalizacji11 ma bowiem kluczowe znaczenie dla osiągania korzyści skali całego łańcucha dostaw przez poprawę jego integracji i ograniczanie kosztów w ramach pełnego megaprocesu jakości realizacji potrzeb klientów ze względu na prowadzoną współpracę w tymże łańcuchu/sieci dostaw.
Taki przemyślany projekt prezentuje rozwiązania uwzględniające specyfikę branży, charakterystykę produkcji, a także działań logistycznych podejmowanych w procesie realizacji zamówienia, częstokroć już od miejsca wydobycia surowca, aż po miejsce konsumpcji wytworzonego towaru.
Jednakże w poszukiwaniu rozwiązań wychodzących naprzeciw wyzwaniom wdrażania innowacji w uelastycznianiu działań, czyli obszaru szczególnie trud-nego dla przedsiębiorstw przemysłowych, warto rozpatrywać nowocześniejsze modele kształtujące dostęp do zasobów w sposób ograniczający zamrażanie kapitału w aktywa stałe.
Jedną z interesujących i przyszłościowych koncepcji jest „produkcja jako usługi” (Manufacturing-as-a-Service, MaaS). Została rozwinięta w literaturze w latach 90. zeszłego wieku jednak jej potencjał nie mógł być w pełni wyko-rzystany ze względu na ubogą elastyczność w dostępie do funkcjonalności infrastruktury informatycznej wobec kosztów ponoszonych na posiadanie
10 Więcej na temat współpracy zob. K. Nowicka, Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw,
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2011, nr 6, www.praktycznateoria.pl/wspolpraca-partner-ska/ (29.01.2015).
11 Masowa personalizacja (kustomizacja) to wytwarzanie produktów na potrzeby relatywnie dużego rynku z uwzględnieniem specyficznych potrzeb indywidualnego klienta przy kosztach zbli-żonych do jego kosztów w produkcji masowej. Więcej na ten temat zob. np. B. Squire, S. Brown, J. Readman, The Impact of Mass Customization on Manufacturing Trade-Offs, „Production and Operations Management” 2006, No. 15 (1), s. 10–21.
rozwiązań informatycznych wspierających kreowanie wartości w różnych obsza-rach prowadzonej działalności. Nabycie danego systemu lub samodzielne jego opracowanie najczęściej wymuszało jego długoterminowe zastosowanie, a zatem ponoszenie kosztów związanych z administrowaniem, instalacją nowych wersji, udoskonalaniem, poprawą bezpieczeństwa, szkoleniami pracowników i innymi elementami całkowitych kosztów posiadania (także, a może przede wszystkim zamrożonego zbędnie kapitału) nie zawsze uzasadnionych wobec optymalnych korzyści związanych z dostępem do funkcjonalności takiego zasobu, jakim jest system wspierający działalność gospodarczą.
Systemy IT, o których mowa, wykorzystywane w procesie wspierania osiąga-nia maksymalizacji korzyści z efektów zarządzaosiąga-nia są szeroko z powodzeniem stosowane w różnych obszarach bezpośrednio bądź pośrednio związanych z tech-nologią produkcji. Do najchętniej stosowanych koncepcji w obszarze produkcji wspieranych systemami IT należą:
• Just-in-time manufacturing (JIT),
• Manufacturing resources planning (MRPII), • Computer integrated manufacturing (CIM), • Robotics (Robot),
• Computer aided manufacturing (CAM), • Flexible manufacturing systems (FMS), • Flexible manufacturing cells (FMC), • Bar code inventory tracking (BARCODE),
• Computer numerically controlled machining (CNC), • Computer aided design (CAD),
• Automated process monitoring (APM), • Automated process inspection (API), • Automated material handling (AMH), • Closed loop process control (LOOP), • Statistical process control (SPC), • Surface mounting technology (SMT).
Każdy z wymienionych systemów koncentruje się na dostarczaniu rozwiązań w określonym obszarze funkcjonalności. Z tego względu przedsiębiorstwa często nabywają kilka systemów, integrując je na potrzeby optymalizacji zarządzania danymi i analizy dostępnych informacji. Sytuacja ta jest wynikiem wyboru pomiędzy kosztem inwestycji w wybrane systemy IT, a ich jakością rozumianą w kontekście zbioru dostarczanych rozwiązań, wydajności przetwarzanych danych bądź czasu osiągnięcia tak zdefiniowanych celów wdrożenia systemu. W kontekście analizy znaczenia danego systemu dla osiągnięcia wskazanych celów biznesowych
można porównywać efekty ekonomiczne w sytuacji zastosowania wybranego rozwiązania IT i ich poziom bez jego zastosowania. Naturalnie znaczący wpływ na różnice w takim badaniu będą miały umiejętności kadry zarządzającej systemami wspierającymi procesy produkcji i ten czynnik również powinien być elementem podejmowanej analizy. Innymi problematycznymi obszarami niezbędnymi do rozważenia jest optymalizacja alokacji i zwiększanie wykorzystania potencjału dostępnych zasobów produkcyjnych, ograniczanie poziomu wykorzystywanych zasobów przy zachowaniu tych samych (lub zwiększonych) efektów jakościowych, ograniczanie zużycia energii, zmiana z produkcji zorientowanej na posiadanie własnych zasobów (aktywów trwałych) na produkcję zorientowaną na usługi.
Wśród badanych systemów wpływających na kreowanie wartości w obszarze produkcji szczególnie wyróżniły się FMS – elastyczne systemy produkcyjne12, rozumiane jako jednostki produkcyjne będące w stanie wytwarzać szeroki zakres różnorodnych produktów przy minimalnej interwencji manualnej13. Zastosowanie tej technologii zostało wskazane jako najbardziej wpływające na ograniczanie kosztów operacyjnych, kosztów jednostkowych i kosztów przestawiania (prze-zbrajania), co w bezpośredni sposób decyduje o cenie produktu. Technologia ta pozwoliła także ograniczyć poziom odpadów poprodukcyjnych i dodatkowych przeróbek, podniosła poziom jakości produktów i ograniczyła liczbę błędów, dając technologiczną i jakościową przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwom wykorzystującym to rozwiązanie w obszarze produkcji14.
W szerszym ujęciu koncepcję FMS można odnieść do całego przedsiębiorstwa, analizując elastyczność dostępu do funkcjonalności zasobów informatycznych (infrastruktury IT) wspierającej tworzenie wartości dla klientów w różnych obszarach działalności podmiotu. Może ona zatem mieć zastosowanie nie tylko w zakresie systemów bezpośrednio zaangażowanych w technologie produkcyjne, lecz także w aspektach pośrednio ich dotyczących o podobnej sile istotności wpływu na całościowy proces realizacji potrzeb klientów przez przedsiębiorstwo.
Koncepcja elastyczności w doborze i poziomu wykorzystania zasobów niezbędnych do koordynowania jest punktem wyjścia do budowy i rozwoju koncepcji
traktu-12 Por. R. Abdullach, M. G. Hassan, Advanced Manufacturing Technology: The Perceived Impact on Producer’s Value, Proceedings of the 3 rd International Conference on Technology and Opera-tions Management: Sustaining Competitiveness through Green Technology Management, Band-ung–Indonesia (July 4–6), s. 563.
13 Computerized Manufacturing Automation: Employment, Education, and the Workplace, Washington, D. C., U. S. Congress, Office of Technology Assessment, OTACIT-235, April 1984, s. 60.
14 R. Abdullach, M. G. Hassan, Advanced Manufacturing…, op.cit.; J. D. Goldhar, M. Jelinek, Plan for Economies of Scope, „Harvard Business Review”, November 1983.