Instrumenty wzmacniające relację i przewagę konkurencyjną firm budowlanych Najważniejszym podmiotem z punku widzenia przedsiębiorstwa budowlanego jest

klient. Z uwagi na dość skomplikowany, wieloetapowy proces budowy relacji z odbiorcą, w trakcie procesu inwestycyjnego, firmy budowlane mają możliwość prowadzenia działań marketingowych, które mogą wpływać na konkurencyjność przedsiębiorstw. Jednym z nich jest możliwość realizacji transakcji wiązanych z odbiorcą. To popularna koncepcja możliwości kształtowania relacji z klientami oraz wzmocnienia konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych.

Tabela 2.9. Transakcje wiązane wymiany wartości między klientem a wykonawcą

Wykonawca/Dostawca Klient/Odbiorca Opis dodatkowych możliwych działań

i przeprowadzonych transakcji Wykonawca budowlany:

zakupuje lampy i osprzęt elektryczny od

klienta, dla którego dotychczas wykonywał

prace budowlane.

Producent lamp oświetleniowych: buduje nowy

zakład produkcyjny korzysta z usług dotychczasowego

wykonawcy, zlecając wykonanie usług budowlanych polegających

na wykonaniu konstrukcji stalowej oraz robót budowlanych

i instalacyjnych.

Współpracujący partnerzy dokonują wspólnych poleceń swoich usług innym klientom na rynku

budowlanym. Dodatkowo prowokują skojarzenia branżowe, np. wykonawca budowlany doprowadza do kontaktu swoich

klientów z innymi klientami, dla którego realizuje prace, np. drukarnia dostarcza opakowania tekturowe dla producenta lamp

oświetleniowych. Generalny wykonawca:

wykonuje prace budowlane dla producenta

armatury sanitarnej.

Producent armatury sanitarnej: klient sprzedaje swój produkt

wykonawcy na wszystkie prowadzone przez niego

inwestycje.

Dodatkowo wykonawca, który posiada także pracownię projektową, rekomenduje i stosuje w wykonywanych przez siebie projektach rozwiązania materiałowe swojego klienta, tj. armaturę sanitarną (prysznice, brodziki, wanny,

zlewozmywaki). Generalny wykonawca: wykonuje prace budowlane, halę przemysłową do produkcji mebli biurowych.

Producent mebli biurowych: przy rozbudowie nowego zakładu, wybiera do realizacji

wykonawcę swojego klienta, który zakupuje meble biurowe do własnych budynków oraz na inne

prowadzone realizacje.

Razem partnerzy działają w stowarzyszeniach na rzecz budownictwa zrównoważonego i ochrony środowiska, stosując materiały

w budownictwie i do produkcji mebli z wszystkimi wymaganymi certyfikatami

spełniającymi surowe wymogi ekologiczne. Jednocześnie klient udostępnia wykonawcy

program graficzny i kalkulacyjny do specjalistycznych wycen oraz prezentacji mebli

biurowych. Wykonawca robót

budowlanych: Wykonuje rozbudowę części biurowej, socjalnej

oraz hali magazynowej hurtowni materiałów. Hurtownia materiałów budowlanych: dystrybutor materiałów budowlanych i instalacyjnych dostarcza je wykonawcy na wprowadzane przez niego

inwestycje.

Wykonawca i hurtownik współpracują w ramach poznańskiego klastra budowlanego. Dodatkowo ściśle wymieniają się informacjami

odnośnie niewiarygodnych i nierzetelnych płatników na rynku budowlanym.

Źródło: Opracowanie własne.

Maksymalizacja wartości istniejących relacji z klientem implikuje możliwość obniżenia kosztów zarówno ze strony klienta, jak i wykonawcy. Umożliwia uzyskanie efektu synergii dzięki lepszej koordynacji różnych usług świadczonych poprzez obydwie współpracujące organizacje. Istotne jest, aby partnerzy przy tego typu transakcjach, nie byli

zmuszeni do skorzystania z usług o niższej jakości (i prawdopodobnie droższych), niż gdyby dokonywali niezależnego wyboru.

Jednym z możliwych działań mogących poprawić konkurencyjność przedsiębiorstw budowlanych jest stosowanie przez przedsiębiorstwo budowlane programów lojalnościowych, będących trwałym działaniem marketingowym służącym budowaniu oraz podtrzymywaniu relacji z najbardziej wartościowymi i atrakcyjnymi klientami firmy246. Zadaniem programów lojalnościowych jest głównie przyciągnięcie i utrzymanie klientów. W przypadku już istniejących odbiorców programy te skierowane są po to, aby klientów docenić, dowartościować i jeszcze mocniej związać z przedsiębiorstwem budowlanym. W takim wypadku stosowane są prestiżowe programy lojalnościowe skierowane do kluczowych klientów firmy, oparte o elitarne kluby, zbieranie punktów i wymienianie ich na nagrody, np. za wartość rocznych zakupów w hurtowni budowlanej247. Przedsiębiorstwa coraz częściej uświadamiają sobie wartość lojalnych klientów i w związku z tym podejmują różnorodne działania mające na celu zwiększenie ich liczby. Do działań tych zaliczono²⁴⁸:

- wprowadzenie ulg finansowych i rabatów dla stałych klientów,

- utrzymywanie kontaktów z klientem po zrealizowaniu umowy, dostawie towaru wraz ze stosowaniem stałego informowania go o wszelkich zmianach w ofercie,

- ułatwienie składania reklamacji i następnie sprawne jej załatwienie,

- świadczenie różnorodnych, dodatkowych usług (spotkań kulturowych, udziałów w zawodach i imprezach sportowych, wyjazdów integracyjnych).

W. Reinartz podkreśla, że od najwyższego kierownictwa w organizacji wymagana jest wielka mądrość i roztropność w przedsiębiorstwie, aby dostrzec, że utrzymanie dotychczasowego klienta jest opłacalne dla firmy. Aby uzyskać duże zwroty ze stałych odbiorców, firmy potrzebują programów lojalnościowych i lepszego zrozumienia zachodzących związków między lojalnością, partnerstwem a zyskami finansowymi dla przedsiębiorstwa249

.

Ważnym instrumentem poprawiającymi konkurencyjność przedsiębiorstw budowlanych jest koncepcja CRM (Customer Relationship Management), czyli zarządzanie relacjami z klientami. Dynamiczne zmiany rynkowe w przedsiębiorstwach budowlanych wymuszają przeniesienie działań z masowych, promocyjnych na indywidualne, stąd wprowadzenie działań koncepcji CRM. W szerokim rozumieniu CRM jest koncepcją

246 A. Dejnaka, Marketing partnerski w polskich firmach – budowanie lojalności klientów, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 146-155.

247 T. Bober, Zarządzanie relacjami – koncepcje, tendencje, zastosowania, „Nauka i Gospodarka” 2010/2, Kraków, s. 5.

248

K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 138.

zarządzania przedsiębiorstwem polegającą na ukierunkowaniu wszystkich zasobów firmy na budowanie trwałych i ścisłych relacji z klientami, w których zwrócono szczególną uwagę na ciągłą identyfikację potrzeb i oczekiwań klientów250

. W dynamicznie zmieniającej się sytuacji w sektorze budowlanym, kluczowa dla zarządzania przedsiębiorstwem jest możliwość szybkiego dostępu do informacji związanych z realizowanymi i planowanymi umowami z kontrahentami. Nieodzownym narzędziem dla firmy budowlanej jest system informatyczny CRM, który pozwala zapanować nad bieżącą działalnością i usprawnia komunikację z klientami²⁵¹.

Według J. Otto CRM jest nie tylko technologią, ale przede wszystkim określoną strategią biznesu, w którym centrum zainteresowania stoi klient. Prawidłowe podejście do CRM – umożliwiające uzyskanie pozytywnych, oczekiwanych efektów w przedsiębiorstwie – wymaga rozpatrywania CRM w dwóch płaszczyznach: jako strategii biznesu oraz jako narzędzia informatycznego wspomagającego realizację strategii252. Szczególna jest rola koncepcji CRM jako narzędzia budowy przewagi konkurencyjnej, w sytuacji ostrej walki cenowej i rywalizacji rynkowej wśród wykonawców budowlanych. Wydaje się, że im większa dynamika zachodzących zmian, tym większe znaczenie strategiczne CRM jako istotnej determinanty poprawiającej konkurencyjność przedsiębiorstw budowlanych. Zmiany te, w tym kryzys w budownictwie i jego następstwa, mogą jeszcze w większy sposób niż obecnie uwypuklić różnice między przedsiębiorstwami faktycznie stosującymi koncepcje CRM, a tymi, które pozostają w sferze deklaracji o wdrożeniach CRM w organizacji. Koncepcja CRM jest jednym z narzędzi mających wspomagać realizację obranej przez przedsiębiorstwo budowlane strategii biznesowej oraz pomaga kształtować i utrzymywać trwałą przewagę konkurencyjną253

.

Mimo koncentracji przede wszystkim na kliencie, należy wspomnieć, że terminem związanym z CRM jest SRM (Supplier Relationship Management) jako zarządzanie

250 A. Olczak, M. Urbaniak, Marketing B2B…, op. cit., s. 18.

251

Dla przykładu program CRM został wdrożony z powodzeniem z firmie budowlanej Quadriga Rusztowania Sp. z o.o., która funkcjonuje od 1996 roku jako odłam firmy berlińskiej o tej samej nazwie. W ciągu 7 lat powstała firma o znaczącej pozycji na rynku poznańskim. Klientom oferuje kompleksową obsługę w zakresie: sprzedaży, wynajmu, montażu rusztowań, ogrodzeń budowlanych, a także szalunków ściennych i podpór stropowych. Od początku działalności firma zajmuje się również naprawą i sprzedażą używanego sprzętu rusztowaniowego. Główne korzyści z wprowadzenia CRM w firmie budowlanej Quadriga Rusztowania to: usprawnione zarządzanie kontraktami oraz zleceniami wykonywanymi przez firmę, utworzenie i zabezpieczenie spójnej bazy wiedzy o kontrahentach, usprawnienie przepływu informacji wewnątrz firmy oraz między firmą a jej klientami i podwykonawcami. Także wprowadzenie mobilnego systemu zintegrowanego z obecnym systemem handlowo-magazynowym.

252 J. Otto, (2004), Marketing relacji…, op. cit., s. 27.

253 B. Nogalski, W. Machel, CRM jako strategiczna determinanta rozwoju dealerów samochodów osobowych, [w]: Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Zarządzanie rozwojem organizacji, Tom 2, Tarnów 2009, s. 128-135.

relacjami z dostawcami, gdzie działania przedsiębiorstwa koncentrują się również na usatysfakcjonowaniu zewnętrznych partnerów firmy budowlanej254

.

Ponadto, jednym z możliwych działań rynkowych w celu wzmocnienia konkurencyjności przedsiębiorstw budowlanych jest Partnerstwo Publiczno-Prywatne (PPP), czyli świadczenie usług pożytku publicznego przez podmioty prywatne. PPP to usankcjonowana prawem polskim forma współpracy przedsiębiorczości prywatnej wspartej prywatnym kapitałem z sektorem publicznym. Ten instrument rozwoju infrastruktury i świadczenia z jej pomocą usług powszechnego pożytku gospodarczego stanowi rozwiniętą formę inwestowania w sektor publiczny, w większości krajów świata. W Polsce dopiero zaczyna nabierać znaczenia255

. Partnerstwo Publiczno-Prywatne (Public Private Partnership) jest formą współpracy angażującą sektor przedsiębiorstw firm prywatnych w projekty sektora publicznego.

PFI (Private Finance Initiative) jest formą partnerstwa publiczno-prywatnego, w której sektor publiczny i prywatny współpracują w celu projektowania i budowania, finansowania i eksploatacji nowych, zmodernizowanych obiektów oraz usług. Dostawca z sektora prywatnego, zazwyczaj przez spółkę celową, realizuje takie umowy, jak: szpitale, szkoły i drogi, zgodnie ze specyfikacją przetargową określoną przez stronę publiczną. W okresie, który wynosi zazwyczaj od 25 do 30 lat, dostawca z sektora prywatnego otrzymuje miesięcznie wynagrodzenie od odpowiedniej instytucji publicznej za używanie aktywów, które w tym okresie są własnością dostawcy. Po zakończeniu okresu koncesji tytuł własności do aktywów najczęściej wraca do instytucji publicznej. Jednym z podstawowych wymagań dla projektów PFI jest oferowanie sektorowi publicznemu odpowiedniego stosunku jakości do ceny. Koncesje PFI są konkurencyjnymi ofertami, zgodnymi z unijnymi przepisami o zamówieniach publicznych256. Koncepcja wspólnej realizacji zadań publicznych w ramach partnerstwa powinna być oparta na zasadzie zrównoważenia korzyści partnera prywatnego i publicznego. Partnerstwo publiczno-prywatne jest procesem dość złożonym, począwszy od jego przygotowania, poprzez zawarcie umowy, wspólną realizację i rozliczenie zrealizowanego przedsięwzięcia budowlanego257

.

254

J. Dyche, CRM. Relacje z klientami, Helion, Gliwice 2002, s. 29.

255 Opracowanie pt: „Umowa o partnerstwie publiczno-prywatnym – ramy określające standardową zawartość”, powstało na zamówienie Ministerstwa Gospodarki i jest wynikiem działań wspierających obowiązki ministra gospodarki, wynikające z postanowień ustawy o partnerstwie publiczno-prywatnym z dnia 28 lipca 2005 roku. Celem opracowania jest dostarczenie informacji, która będzie służyć procesowi wspierania i promocji partnerstwa publiczno-prywatnego, jako formy wdrażania przedsięwzięć polegających na dostarczaniu usług publicznych przez podmioty prywatne na podstawie wieloletnich umów.

256 S. Peace, Partnerstwo w budownictwie, Poltext, Warszawa 2010, s. 16.

257

A. Matuszewska, Koncepcja partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP), [w]: Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstw i instytucji, pod. red. S. Miklaszewskiego, B. Mikuły, Kraków 2010, s. 560-561.

2.4.2. Wpływ relacji między podwykonawcami i konkurentami na uzyskanie przewagi