Założenia marketingu
1.4. Procesy decyzyjne na rynku B2B w aspekcie relacji partnerskich z klientami
Profesjonalna obsługa klientów jest szczególnie istotna w wypadku sprzedaży dóbr na rynku przemysłowym, gdzie w przeciwieństwie do rynku B2C najczęściej występują racjonalne decyzje zakupowe dokonywane przez klienta, podczas których dochodzi do bezpośredniego kontaktu sprzedawcy z kupującym. Klienci, chcący dokonać transakcji z dostawcą, muszą podejmować decyzje zakupowe. Podejmowanie decyzji jest wyborem alternatyw, z których każda umożliwia osiąganie lub zaniechanie osiągania celów103. Według M. Urbaniaka jest to proces związany ze świadomym, nielosowym wyborem jednego z co najmniej dwóch uznanych za możliwe do realizacji wariantów działania104. Decyzja zakupowa jest kompleksowym procesem odbywającym się na kilku etapach, podczas których następuje stopniowa konkretyzacja decyzji, począwszy od ogólnej decyzji zakupowej, do końcowego wyboru produktu lub usługi o ściśle określonych przez nabywcę parametrach jakościowych105
. Zgodnie z E. Urbanowską-Sojkin, proces podejmowania decyzji polega na rozpoznaniu i zdefiniowaniu istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowaniu alternatywnych możliwości rozwiązania problemu, wyborze najlepszej z nich i wprowadzeniu jej z sukcesem w życie gospodarcze106
.
Na rynku przemysłowym wyróżnia się trzy rodzaje zakupów: nowe zadanie – zakup nowy, zakup częściowo zmodyfikowany, proste powtórzenie zakupu (zakupy rutynowe)107
. W wypadku nowego zakupu decyzje zazwyczaj podejmują pracownicy o większych kwalifikacjach i kompetencjach, np. kierownicy działów, właściciele, zarząd, rada nadzorcza. Nowe zadanie jest to sytuacja, w której nabywca kupuje produkt po raz pierwszy, dlatego niezbędne jest dla niego zebranie informacji o produkcie (ustalenie parametrów technicznych i jakościowych) oraz dostawcy tego produktu. Czas pomiędzy powstaniem zadania do wykonania a dokonaniem zakupu jest długi, często poprzedzony długotrwałymi negocjacjami dotyczącymi cen, terminów dostaw, warunków płatności, wielkości zamówienia, gwarancjami, a także jakością produktu. Im wyższy koszt i ryzyko takiego przedsięwzięcia, tym większa jest liczba uczestników procesu decyzyjnego. Nowy zakup w wielu przypadkach
103 T. Sztucki, Encyklopedia…, op. cit., s. 61.
104 M. Urbaniak, Modele podejmowania decyzji w procesie zakupu przemysłowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria I, Poznań, s. 76.
105 M. Urbaniak, Marketing przemysłowy…, op. cit., s. 40.
106 E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu. Wydanie III, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 33.
oznacza wybór nieznanego oferenta i dlatego jest dość skomplikowanym procesem decyzyjnym wymagającym uzyskania wszechstronnej wiedzy, w zakresie dostawców oraz oferowanych przez nich produktów i usług.
Decyzję o zakupie dóbr na rynku przemysłowym w sytuacji zakupu rutynowego i zmodyfikowanego podejmują najczęściej pracownicy działu zaopatrzenia i zakupów oraz administracji. W czasie zakupu częściowo zmodyfikowanego nabywca zna klienta oraz grupę oferowanych produktów i usług, a modyfikacji dokonuje często w wyniku zaistniałych sytuacji z przeszłości, takich jak: niespełnienie kryteriów jakościowych, poziom cen, niedogodne warunki płatności, niekorzystne gwarancje. Zmiana ta może być również podyktowana faktem znalezienia dostawcy oferującego wyższą jakość i korzystniejsze ceny w porównaniu z poprzednimi wykonawcami108.
Proste powtórzenie zakupu to sytuacja, w której nabywca dokonuje zamówień na zasadzie powtórzeń, tego samego produktu lub usług, u tego samego dostawcy. Nabywca (dział zamówień i zaopatrzenia) wybiera dostawcę ze sprawdzonej, istniejącej listy, odwołując się do wcześniejszych doświadczeń współpracy. Z uwagi na to, że są to zamówienia rutynowe czas dokonywania i obsługa personalna transakcji skrócona jest do minimum. Dostawcy, z którymi współpracuje kupujący, powinni uważnie reagować na zmieniające się potrzeby nabywców. Prawdziwym zagrożeniem dla sprzedawcy przemysłowego w sytuacji rutynowego zakupu jest tendencja do samozadowolenia i nie przywiązywanie wagi do aktualnych oczekiwań nabywcy. Podstawowe różnice pomiędzy wyżej omówionymi rodzajami sytuacji zakupu przedstawione zostały w tabeli 1.10.
Tabela 1.10. Rodzaje zakupów produktów przemysłowych
Nowe zadanie, zakup nowy Zakup częściowo
zmodyfikowany
Proste powtórzenie zakupu
Wysokie koszty, duży upływ czasu, gromadzenie informacji,
wyższe ryzyko, szeroki krąg osób wpływających na decyzję.
Modyfikacja cech produktu, zmiana ceny, zmiana warunków
dostaw, więcej osób decydujących o zakupie.
Zakupy rutynowe, automatyczne zamówienia,
proste decyzje.
Źródło: H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i Instrumenty, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2005, s. 64.
Przedsiębiorstwa dokonujące zakupów wielokrotnie poddają starannej analizie wszystkie dostępne informacje zawarte w ofercie od dostawców. Ocena ta obejmuje: możliwości techniczne i produkcyjne (odpowiedni sprzęt, termin dostaw, kontrolę procesów
produkcji, jakość), zasoby kierownicze (zdolność do planowania, organizowania, realizacji i kontroli zadania), zasoby finansowe (płynność finansową, zdolność kredytową, analizę aktywów i pasywów), możliwości gwarancji i serwisu (zdolność do dotrzymania założonych w specyfikacji technicznej jakości produktu, terminów realizacji). Niektórzy sprzedawcy na rynku zakładają, iż najbardziej istotne są czynniki ekonomiczne i preferują dostawcę, który oferuje najniższe ceny. Inni zaś sprzedawcy podkreślają istnienie czynników subiektywnych, takich jak: życzliwość i sympatia w kontaktach osobistych lub okazywanie elastyczności w wypadku jakichkolwiek wprowadzonych zmian w trakcie realizacji zamówienia.
Istotnym warunkiem zwiększenia skuteczności działania menedżera dóbr i usług przemysłowych jest zrozumienie procesu zakupów w organizacji. Ponadto, zasięgnięcie wiedzy, w jaki sposób kupujący dokonuje wyboru spośród konkurencyjnych ofert dostawców i kto w ramach nabywców odgrywa kluczową rolę w podejmowaniu decyzji o zakupie. Podejmowanie decyzji ma miejsce na każdym etapie procesu sprzedaży. Poczynając od przygotowania oferty przez oferenta i jej weryfikacji, wyboru wykonawcy przez zamawiającego, poprzez wybór strategii negocjacyjnej prowadzącej często do podjęcia decyzji podpisania umowy w warunkach ryzyka i niepewności, a skończywszy na decyzjach podczas realizacji kontraktu i eksploatacji budynku lub urządzeń. Warto podkreślić, iż czynnikiem determinującym proces zakupów jest zbiorowy charakter podejmowania decyzji. W procesie zakupów na rynku przedsiębiorstw uczestniczy wiele osób reprezentujących różne interesy, kompetencje i stanowiska. Tworzą oni tzw. centrum zakupów109. Zgodnie z modelem E. Webstera i Y. Winda zakup przemysłowy trwa w czasie i prowadzony jest przez grupy osób tworzące tzw. centrum zakupu, uczestniczące w procesie podejmowania decyzji zakupu, posiadające wspólne cele i razem ponoszące ryzyko wynikające z decyzji110. Szacuje się, że typowe centrum obejmuje przeciętnie od kilku do kilkunastu osób
współuczestniczących w procesach zakupowych. Udział poszczególnych osób zmienia się w zależności od specyfiki nabywanego produktu lub usługi. Skład osobowy kształtowany jest
w toku procesu zakupu, zmieniony jest w zależności od specyfiki firmy i od aktualnej, indywidualnej sytuacji111.
Według M. Urbaniaka członkowie centrum zakupu przejmują różne role w toku całego procesu. Zatem, mogą być: użytkownikami, inicjatorami, decydentami, nabywcami, doradcami, strażnikami (selekcjonujący informacje), wywierającymi wpływ i zatwierdzającymi decyzję.
109 K. Fonfara, (2004), Marketing partnerski…, op. cit., s. 32-35.
110 M. H. Morris, L.F. Pitt, E.D. Honeycutt Jr., Business–to–business marketing. A Strategic Approach (3rd), London 2001, cyt. za: A. Olczak, M. Urbaniak, Marketing B2B…, op. cit., s. 75.
Rysunek 1.5. Centrum zakupu przemysłowego
Źródło: K. Backhaus, Investitionsgütermarketing, 3 Auflage, München [Vahlen], 1992, s. 63, cyt. za: A. Olczak, M. Urbaniak, Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa 2006, s. 75.
Użytkownicy to personel, który podsuwa propozycję zakupu i współokreśla wymagania dotyczące produktu lub usługi. Selekcjonujący informacje kontrolują zaś dopływ informacji, który jest przedmiotem analizy i dyskusji pomiędzy innymi członkami centrum zakupu (napływające oferty, katalogi techniczne, broszury i dane reklamowe). Osoby wywierające wpływ na decyzję zakupu w większości wypadków to personel techniczny dokonujący analizy alternatywnych rozwiązań (inżynierowie, personel kontroli jakości) lub konsultanci techniczni. Decydenci to osoby najważniejsze, które faktycznie podejmują decyzję o zamówieniu, mają formalne prawo uczestniczyć w każdej fazie negocjowania warunków transakcji. Doradcy pomagają określić wymagania ofertowe i specyfikacje przetargowe oraz dokonują głębokiej, rzeczowej analizy ofert. Niekiedy rolę tę pełnią zewnętrzni doradcy, konsultanci-eksperci, wypowiadający swoją niezależną opinię, szczególnie w przypadku transakcji nowych, niestandardowych, złożonych, nowych rozwiązań technologicznych112
. Nabywcy natomiast posiadają kompetencje do realizacji zamówień, negocjacji warunków zamówień oraz wyboru dostawcy. Nabywcami przeważnie
112 K. Fonfara, (2004), Marketing partnerski…, op. cit., s. 34.
Centrum zakupu Zatwierdzający decyzje Wywierający wpływ na decyzję Decydenci Inicjatorzy Doradcy Selekcjonujący informacje Nabywcy Użytkownicy
są pracownicy działu zakupów113
. Uczestniczy procesu decyzyjnego mogą odgrywać role pierwszo- i drugoplanowe. Pierwszoplanowa rola należy do decydentów zatwierdzający decyzję oraz doradców. Natomiast rolę drugoplanową w procesie decyzyjnym odgrywają przedstawiciele działu zakupów, bezpośredni użytkownicy, identyfikujący potrzebę osoby z działu marketingu, dział sprzedaży, dział serwisu oraz selekcjonujący dopływ informacji (strażnicy)114
.
Tabela 1.11. Udział członków centrum zakupu w poszczególnych fazach procesu
Etap Fazy zakupu Członkowie zakupu
1.
Identyfikacja, rozpoznanie potrzeby
zakupu i sposoby jej realizacji inicjatorzy zakupu, przeważnie użytkownicy
2. Ogólny opis potrzeby użytkownicy, nabywcy
3.
Określenie charakterystycznych cech
produktu użytkownicy, doradcy
4.
Poszukiwanie potencjalnych
dostawców nabywcy, doradcy
5. Zebranie i analiza ofert nabywcy, doradcy
6. Ocena propozycji i wybór dostawcy
nabywcy, doradcy, wywierający wpływ na decyzję, zatwierdzający
7. Określenie typowego zamówienia
nabywcy, doradcy, wywierający wpływ na decyzję, zatwierdzający
8.
Kontrola i ocena działania i efektów
zakupu użytkownicy, nabywcy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Urbaniak, Marketing przemysłowy, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne Infor, Warszawa 1999, s. 49.
W proces zakupu mogą być włączone również piony projektowania, produkcji, montażu, serwisu, finansów, a także zarząd firmy. W niektórych spotkaniach uczestniczą tzw. „szare eminencje”, których udział w negocjacjach nie wynika z formalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale z nieformalnych powiązań bądź ze zwyczajowo przyjętych reguł postępowania w danym przedsiębiorstwie. Zadaniem sprzedającego jest możliwie precyzyjne zidentyfikowanie procesu, w tym określenie faktycznego udziału poszczególnych osób, działów w procesie negocjacji i rozmów handlowych115
.
Tabela 1.12. Zakres działań jednostek uczestniczących w procesie zakupu
l.p. Obszary organizacji
przedsiębiorstwa Odpowiedzialny zakres działań
1. Doradcy z obszarów: projektowania,
procesów produkcji, działu utrzymania ruchu, serwisu, gospodarki magazynowej
- ustanowienie specyfiki jakościowej - określenie dostawcy
- określenie wymagań dotyczących dostaw - określenie wielkości i częstotliwości zamówień
113 M. Urbaniak, Marketing przemysłowy…, op. cit., s. 49.
114
A. Olczak, M. Urbaniak, Marketing B2B…, op. cit., s. 83.
2. Kupujący, dział zakupów - określanie dostawcy, np. z listy kluczowych wykonawców
- badanie produkcyjnych i jakościowych możliwości dostawcy (audyty w siedzibie dostawców)
- negocjowanie: ceny, warunków dostawy, specyfikacji jakościowych, wielkości zamówień, terminów
realizacji oraz warunków obsługi posprzedażowej
3. Dział marketingu, dział sprzedaży - ustalenie danych wejściowych dla procesu
projektowania na podstawie badań marketingowych i obserwacji rynku – ustalenie specyfikacji
materiałowych
- ustanowienie ceny sprzedaży
4. Dział finansowo-księgowy - zatwierdzenie terminów płatności
- przygotowanie budżetów (np. na inwestycje, zakup surowców)
- analizy przewidywanych przepływów finansowych
5. Zarząd, Dyrekcja - ustanowienie polityki zakupów, wyznaczenie celów
- sankcjonowanie środków finansowych przeznaczonych na zakupy
- ustanowienie relacji pomiędzy głównymi parametrami (wysoka jakość/wysokie koszty lub niska jakość/niskie koszty)
- przygotowanie procedur i instrukcji zakupowych - kontrola poniesionych zakupów
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Olczak, M. Urbaniak, Marketing B2B w praktyce gospodarczej, Difin Sp. z o.o., Warszawa 2006, s. 83.
Według I. Buresa podjęcie negatywnych dla oferenta decyzji zakupowych przez klienta może być wynikiem rozluźnienia wzajemnych relacji i utraty zaufania do dostawcy. Niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, kiedy dostawca traktuje jako oczywistość to, że stały klient pozostanie wiernym odbiorcą, niezależnie od tego, ile uwagi i pracy będzie mu się poświęcało i jak reaguje dostawca na jego oczekiwania116. Dlatego tak ważna w procesie obsługi klienta jest ciągła pielęgnacja relacji z klientami w trakcie procesu sprzedaży. Silne
relacje występują wtedy, gdy partnerzy znają się oraz darzą wzajemną sympatią i zaufaniem117. W takiej sytuacji wzrasta szansa na podjęcie pozytywnych decyzji o przyznaniu nowego zamówienia dla dostawcy.
Rozpatrując wpływ relacji na podjęcie decyzji zakupowych, należy zwrócić uwagę na występujące na rynku przemysłowym programy prolojalnościowe w ramach relacji między przedsiębiorstwem (dostawcą) a jego klientami (odbiorcą), w których można wyróżnić pięć typów relacji (tabela 1.13.)118
:
116
I. Bures, P. Rehulka, 10 zasad budowania trwałych relacji z klientem, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 142.
117 K. Fonfara, ( 2004), Marketing partnerski…, op. cit., s. 57-58.
118
Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing – podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 531.
Tabela 1.13. Typy relacji w programach prolojalnościowych
l.p. Programy
prolojalnościowe
Charakterystyka
1. Relacja podstawowa Sprzedawca oferuje produkt lub usługę, lecz nie prowadzi żadnych
działań posprzedażowych.
2. Relacja reaktywna Dostawca sprzedaje produkt i zachęca odbiorcę w przypadku pojawienia
się problemów do skontaktowania się w późniejszym terminie z firmą lub danym sprzedawcą.
3. Relacja
odpowiedzialna
Sprzedawca po dokonanej transakcji kontaktuje się z klientem, aby sprawdzić, czy produkt odpowiada jego oczekiwaniom. Jednocześnie stara się uzyskać sugestie co do ulepszania produktu lub informacje na temat zadowolenia z dokonanej transakcji.
4. Relacja proaktywna Pracownik kontaktuje się okresowo z klientem, np. w okresie gwarancji
lub po okresie gwarancyjnym, przekazując mu informacje o nowościach,
jednocześnie uzyskuje informacje na temat sposobu wykorzystania i zadowolenia z produktu lub wykonanej usługi
5. Relacja partnerska Przedsiębiorstwo i menedżerowie w sposób ciągły współdziałają
z klientami w celu poszukiwania sposobów dostarczenia im większej wartości. Relacja ta ma jeden z największych pozytywnych wpływów na podjęcie decyzji przez klienta o przyznaniu zamówienia.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Mitręga, Marketing Relacji. Teoria i praktyka, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2005, s. 84.
Wszystkie wymienione relacje mogą mieć inny wpływ na proces podejmowania decyzji przez klientów przedsiębiorstw. W prowadzonej relacji podstawowej przez dostawcę, gdzie nie występuje opieka posprzedażowa, szanse zdobycia kolejnego zlecenia istnieją, ale prawdopodobieństwo jego otrzymania jest zdecydowanie niższe niż w przypadku relacji proaktywnej, a przede wszystkiej relacji partnerskiej.
Na decyzje nabywcze klienta wpływają również doświadczenia z wcześniejszej współpracy z dostawcą. Pozytywna ich ocena skłania nabywcę do utrzymania kontaktu i preferowania ofert dotychczasowego, stałego partnera. W przypadku długoterminowych kontraktów na dostawę produktów lub wykonanie usług istotne jest to, aby oferent mógł wywiązać z przyjętych zobowiązań umownych, dlatego ważnym kryterium oceny poszczególnych oferentów jest kondycja ekonomiczna – finansowa. Brak płynności finansowej dostawcy, utrata zdolności kredytowej mogą utrudnić zaopatrzenie u poddostawców materiałów na potrzeby realizowanych umów, co dla nabywcy może oznaczać przestój w zakładzie produkcyjnym lub konieczność kredytowania dostawcy. Nie bez znaczenia jest także lokalizacja firmy, magazynów i centrów logistycznych, gdzie odległość źródeł zaopatrzenia wpływa na koszty transportu, wartość cen oferowanej usługi lub produktów. Klienci przy porównywalnych ofertach dostawców pod względem jakości
produktów oraz warunków umownych mogą preferować oferentów działających bliżej siedziby nabywcy119. Szczególnie widoczne jest to w przypadku przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku motoryzacyjnym w systemie „just in time”. Lokalizacja dostawcy bliżej fabryki daje większe prawdopodobieństwa terminowych dostaw, części i materiałów, niż w przypadku wykonawcy działającego w dalszej odległości od zakładu. Dotyczy to uniknięcia realnego ryzyka i niepewności, np. braku możliwości dostaw w okresie zimowym, z uwagi na złe warunki atmosferyczne i realne utrudnienia na drogach.
Każde przedsiębiorstwo niezależnie od tego czy jest producentem, firmą handlową, czy usługową występuje w podwójnej roli. Z jednej strony jest dostawcą i sprzedawcą swoich produktów lub usług, natomiast z drugiej – jest klientem, nabywcą, gdyż musi kupować niezbędne w procesie produkcji surowce, materiały, opakowania, elementy wykończenia, technologie, sprzęt informatyczny, usługi transportowe. Z. Waśkowski podkreśla ważną rolę marketingu zakupów w przedsiębiorstwie, którego celem jest wychodzenie naprzeciw rynkowi dostawców, podwykonawców i jego penetracja w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej - już na etapie zaopatrzenia i zamówień. Wiąże się to z potrzebą przygotowania organizacji i struktur zakupowych, potrzebą bieżącej analizy źródeł zaopatrzenia, oceną składanych przez dostawców ofert, monitoringiem nowych rozwiązań technologicznych120. W aranżowaniu profesjonalnego działu zakupów pomocne są procedury i instrukcje systemów zarządzania jakością ISO 9001:2008, które przygotowują gotowe do stosowania procedury wyboru i oceny dostawców (lista kluczowych dostawców, ocena kwartalna dostawców, karta wizytacji i audytu w zakładzie dostawcy, analiza zgłaszanych reklamacji).
Specyfika działań firmy na rynku przedsiębiorstw determinuje proces zakupów. Zgodnie z rysunkiem 1.6. na proces zakupów na rynku przedsiębiorstw ma wpływ pięć grup czynników związanych z: otoczeniem, sposobem funkcjonowania firmy nabywcy, relacjami partnerskimi z klientem, indywidualnymi cechami osób uczestniczących w dokonywaniu zakupów, zdolnościami interpersonalnymi. Z. Waśkowski uważa, że skuteczność działań podejmowanych w działach zakupów jest zależna od zaangażowania i kompetencji
pracowników. Dlatego przygotowując struktury działów zakupowych, wdrażając w organizacji marketing zakupowy, należy zadbać, by realizował go zespół przeszkolonych,
119 A. Bajdak, Proces wyboru dostawcy na rynku instytucjonalnym – uwarunkowania, modele, [w:] M. Mitręga, Marketing relacji na rynku B2B, Katowice 2007, s. 44.
120
Z. Waśkowski, Zastosowanie koncepcji marketingu zakupów w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie przedsiębiorstwem” nr 1/2004, s. 63.
skutecznych negocjatorów, lojalnych, oddanych pracowników, którzy przyczyniają się do podwyższenia sprawności działania całego przedsiębiorstwa121
.
Rysunek 1.6. Czynniki wpływające na zachowanie się nabywcy na rynku przedsiębiorstw
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 30.
Na zachowanie się nabywców wpływ wywiera otoczenie i wiele występujących w nim zjawisk, np. wynikających z ograniczenia dostaw surowców o pożądanych parametrach jakościowych, w wymaganej ilości oraz na ustalonych warunkach finansowych. Następnymi czynnikami determinującymi postępowanie klientów jest sposób funkcjonowania i zarządzania przedsiębiorstwem oraz indywidualne cechy osób uczestniczących w procesie zakupu po stronie kupującego. Każda osoba biorąca udział w rozmowach ma specyficzne cechy osobowościowe, wyznaczające osobiste motywacje, przekonania, poglądy, odczucia i preferencje. Zależą one od: wieku, płci, wykształcenia, wysokości wynagrodzenia oraz skłonności do ponoszenia ryzyka122
.
Transakcje zakupowe, pomimo że ukierunkowane są na kalkulację ekonomiczną, wcale nie są pozbawione typowo ludzkich emocji. W wypadku, gdy występują uzasadnione
121
Z. Waśkowski, tamże, s. 66.
122 K. Fonfara, (2004), Marketing partnerski…, op. cit., s. 46. Kupujący Indywidualne cechy wiek, dochód, wykształcenie, stanowisko pracy, osobowośd, postawy wobec ryzyka, kultura
Sposób funkcjonowania firmy
nabywcy, czynniki organizacyjne
cele, kierunki działania, procedury, struktury organizacyjne, systemy
Partnerstwo
zaufanie, komunikacja, jakośd prac, satysfakcja
Relacje interpersonalne autorytet, sympatia, empatia, zdolnośd przekonywania Otoczenie
wielkośd popytu, prognoza gospodarcza, wysokośd oprocentowania kredytu, tempo postępu technologicznego, zmiany w polityce i prawodawstwie, rozwój konkurencji
podobieństwa w przedstawionych ofertach cenowych przez dostawców, nabywcy mają podstawę do racjonalnego wyboru. Wybierając dostawców mogą się kierować się czynnikami subiektywnymi. Zachowanie nabywców na rynku przedsiębiorstw jest wypadkową wieloletnich doświadczeń, a także wpływu zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym. Pełniejsze zrozumienie motywów postępowania wpływających na podejmowane decyzje zakupowe przez klientów instytucjonalnych będzie możliwe, gdy uwzględnione zostaną tendencje w sferze zaopatrzenia, będące reakcją i odpowiedzią na zmieniające się warunki konkurowania przedsiębiorstw123
. Na podjęcie decyzji zakupowych mają wpływ także dotychczas zbudowane relacje partnerskie z klientem (por. rys. 1.6). Wcześniejsze, dobre doświadczenia wpływają pozytywnie na decyzje zakupowe podejmowane na rzecz oferenta. Według P. Kwiatka należy zwrócić szczególną uwagę na zachowania poszczególnych uczestników procesu decyzyjnego na poziomie jednostek, a nie grup, jak ma to miejsce w koncepcji centrum zakupów. Podejście takie jest bardzo bliskie punktowi widzenia przyjmowanemu w marketingu na rynku B2C. Przy analizie procesów decyzyjnych należy zwrócić uwagę na potrzebę dalszych badań nad poznaniem emocjonalnej strony decyzji decydentów (neuromarketing)124
. Można założyć, że w wielu przypadkach decyzje i działania przedsiębiorstw na rynku przemysłowym nie są implikowane tylko i wyłącznie racjonalnymi oraz logicznymi przesłankami. Dowodzi to, że znaczenie emocji w decyzjach menedżerskich jest znaczne125. Potwierdzeniem takich założeń są coraz liczniejsze wyniki badań, które wskazują, że ludzki mózg łączy racjonalne i emocjonalne obszary decyzyjne126
. W wielu przypadkach nawet jeżeli odbiorca twierdzi, że kieruje się logicznymi przesłankami wyboru, to może on podświadomie odwoływać się do wspomnień, wrażeń i porównań o charakterze czysto emocjonalnym, złożonym i trudnym w werbalizacji, które mają jednak istotny wpływ na określone zachowania zakupowe127
. K. Bolesta-Kukułka zwraca uwagę na intuicję w procesach decyzyjnych podejmowanych przez menedżerów, gdzie intuicja odwołuje się do myślenia całościowego syntetycznego, opartego na skumulowanej wcześniej wiedzy