Założenia marketingu
1.5. Uwarunkowania budowania relacji partnerskich z odbiorcami na rynku B2B
Rozpatrując relacje z klientami na rynku przemysłowym, należy szczególnie zwrócić uwagę na uwarunkowania budowania partnerskich relacji z odbiorcami. Zastosowanie koncepcji marketingu partnerskiego wymaga od organizacji rezygnacji z zasad marketingu w ujęciu tradycyjnym. Konsekwencją wprowadzenia marketingu partnerskiego/relacji jest gruntowna zmiana stylu i zasad działania przedsiębiorstwa: jego zarządzania, kultury organizacyjnej, ładu korporacyjnego, przywództwa, sposobu wykorzystania zasobów ludzkich, procesów technologii oraz wiedzy. Według I. Gordona inicjowanie zasad marketingu partnerskiego wymaga pokonania wielu przeszkód wewnętrznych. Głównymi problemami, szczególnie w początkowej fazie procesu, nie są klienci oraz inni uczestnicy łańcucha partnerstwa, lecz wewnętrzne sprawy związane z oporami i niechęcią pracowników organizacji do przeprowadzenia zmian w filozofii podejścia do klienta. Właściciele, najwyższe kierownictwo oraz pracownicy muszą mieć świadomość i dowody na istnienie wprost proporcjonalnej zależności między marketingiem relacyjnym a korzyściami dla pracowników, jak również stworzeniem dodatkowej wartości dla akcjonariuszy131
. Podobne założenia przedstawia K. Fonfara, którego zdaniem najważniejszym problemem nie jest zaplanowanie pożądanych zmian, lecz samo ich wprowadzenie w organizacji. Okazuje się, że ukształtowane wcześniej nawyki determinujące zachowania pracowników firmy stanowią znaczącą barierę w realizacji marketingu partnerskiego. Wdrażanie koncepcji tego marketingu, podobnie jak w przypadku procesu rynkowej reorientacji firmy, wymaga czasu i pieniędzy oraz determinacji kierownictwa i pracowników firmy. Wymaga ono także cierpliwości, gdyż efekty mogą być widoczne dopiero po dłuższym okresie czasowym132
. Jednym z podstawowych warunków stworzenia długookresowych więzi z klientami jest zaangażowanie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w proces tworzenia łańcucha wartości z klientem. W związku z powyższym, szczególnie w przedsiębiorstwach usługowych kluczową rolę odgrywa nie tylko personel pierwszej linii, tzw. bezpośredni opiekunowie klienta, ale również pozostali pracownicy, którzy w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów powinni ze sobą ściśle współpracować133
.
131 J. Gordon, Relacje z klientem…, op. cit., s. 127-129.
132
K. Fonfara, (2004), Marketing partnerski…, op. cit., s. 152.
Relacje między dostawcą a odbiorcą kształtują się zarówno pod wpływem celowych działań podejmowanych przez strony wymiany, jak również pod wpływem czynników wynikających z otoczenia. Stan rozwoju gospodarki rynkowej, koniunktura gospodarcza i specyfika poszczególnych sektorów branżowych w istotny sposób może warunkować możliwość zastosowania i zbudowania partnerskich relacji z klientami. Nie bez znaczenia dla sposobu tworzenia relacji są uwarunkowania rynkowe związane z kondycją ekonomiczną danego kraju. Wraz ze wzrostem zamożności społeczeństwa rośnie znaczenie pozacenowych kryteriów wyboru ofert dostawców. Klient, wybierając ofertę wykonawcy na dojrzałym rynku, kieruje się przede wszystkim jakością produktu lub usługi oraz reputacją sprzedawcy. Dla przykładu na rynku skandynawskim (będącym prekursorem marketingu partnerskiego w Europie) przedsiębiorstwa kooperujące ze sobą od wielu lat na zasadach partnerskich nie ukrywają swoich marż i wyników finansowych z danej transakcji, co w warunkach gospodarek mniej dojrzałych jest niebywałą rzadkością.
Według M. Mitręgi budowa relacji z odbiorcą szczególnie w biznesie międzynarodowym wymaga uwzględnienia przez przedsiębiorstwo uwarunkowań kulturowych w kontaktach z klientem, tj. dystansu kulturowego dotyczącego systemu wartości stron relacji134. Orientację kulturową klienta odzwierciedlają jego wartości, nastawienie oraz zachowanie. Wartości te definiują, co jest dobre, a co jest złe. Często określają preferencje jednostek danej społeczności, które mogą różnić się między danymi krajami. Dla przykładu wartością podstawową dla narodów latynoamerykańskich jest rodzina. Amerykanie natomiast uważają, że wartością nadrzędną nad życiem rodzinnym są osiągnięcia indywidualne oraz realizacja założonych celów. Obserwowana w obszarze kulturowym na Dalekim Wschodzie, np. w Japonii, wyższa skłonność do zacieśnienia relacji między organizacjami może ułatwiać zastosowania zasad koncepcji marketingu relacji. Z kolei typowa dla anglosaskiego obszaru kulturowego orientacja przedsiębiorstw na szybkie wyniki może stanowić istotną barierę dla rozwoju bliskich relacji przedsiębiorstwa z klientem. Powyższe przykłady dowodzą, że istnieją różne zachowania pod wpływem narodowych wartości135. W przypadku, gdy klient odczuwa istotną odmienność kulturową dostawcy, poczucie odrębnych korzeni kulturowych, może to implikować brak komfortu i zwiększać stopień niepewności odbiorcy w stosunku do firmy. W związku z powyższym, budowa bliskich relacji z klientem wymaga podjęcia działań w zakresie pozycjonowania wizerunku sprzedawcy w zgodzie i harmonii z istniejącymi w danym kraju wzorcami i zasadami
134 M. Mitręga, Marketing relacji…, op. cit., s. 110.
135
M. Bartosik-Purgat, Uwarunkowania Kulturowe w Marketingu Międzynarodowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004, s. 63.
prowadzenia biznesu136. Różnice w zachowaniach menedżerów dotyczą także sposobu formułowania wypowiedzi. Przedsiębiorcy pochodzący z krajów o kulturze protransakcyjnej preferują jednoznaczny, bezpośredni, sposób wypowiadania się. Natomiast biznesmeni zorientowani przede wszystkim na tworzenie dobrych relacji międzyludzkich cenią dobrą atmosferę podczas prowadzonych rozmów i wypowiadają się ostrożnie, w sposób znacznie mniej otwarty, chcąc w ten sposób uniknąć wprawienia rozmówcę w zakłopotanie137
.
Z punktu widzenia gospodarki światowej istotne jest nasilenie zjawisk migracyjnych, które powodują wzrost kontaktów międzykulturowych. Różnice kulturowe nabierają szczególnego znaczenia wśród ludzi reprezentujących różne narodowości w jednym miejscu pracy. W tym samym przedsiębiorstwie kultura narodowa wpływa na organizację na dwa sposoby: bezpośrednio oraz pośrednio. Pierwszy sposób dotyczy sytuacji bezpośredniego przenikania wartości, norm i wzorców kulturowych ze społeczeństwa do organizacji. Taka asymilacja może mieć charakter uświadomiony lub nieuświadomiony. Wzorce kulturowe pracowników, które przenikają do organizacji z kultury narodowej, przejawiają się w misjach, celach oraz w podejmowaniu odpowiedzialności społecznej138. Natomiast pośrednio kultura narodowa wpływa na organizację poprzez wartości, jakie wnoszą do organizacji jej członkowie, którzy je nabyli w procesie socjalizacji w danych krajach. Sytuacje takie mogą uniemożliwić wprowadzenie marketingu partnerskiego w przedsiębiorstwach przemysłowych139
.
W sytuacjach różnic kulturowych w organizacji zasadne jest np. organizowanie spotkań integracyjnych umożliwiających wzajemne zapoznanie się ze sobą osób wywodzących się z odmiennych kultur. Dodatkowo, uzasadnione jest, aby w organizacjach został wprowadzony system szkoleń, warsztatów, treningów, który umożliwiłby pracownikom w organizacji uzupełnienie lub pogłębienie stosownej wiedzy w zakresie różnic kulturowych, w sposobach porozumiewania się, podnoszenia kwalifikacji i umiejętności pracowników wewnątrz przedsiębiorstw oraz w relacjach z klientami oraz poddostawcami140
.
136 A. Conway & J. S. Swift, International Relationship Marketing: The Importance of Psychic. Distance. European Journal of Marketing, vol. 34, no. 11/12, s. 1398-1399, 2000, cyt. za: M. Mitręga, Marketing relacji…, op. cit., s. 129.
137 M. Sobocińska, Znaczenie uwarunkowań kulturowych w procesie zarządzania wartością dla klienta instytucjonalnego, [w:] P. Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Marketing business-to-business…, op. cit., s. 143.
138 Por. J. Światowiec, Ryzyko w marketingu partnerskim na rynku międzynarodowym - wyniki badań [w:] Marketing międzynarodowy. Uwarunkowania i kierunki rozwoju, red. J.W. Wiktor, A. Żbikowska, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 281-291 (współautorstwo: R. Szczepański).
139 J. Furmańczak, Zarządzanie kulturowe różnorodnością w organizacji, „Nauka i Gospodarka”, 3/2010, Kraków 2010, s. 80-81.
140
R. Winkler, Komunikacyjne wyzwania w dobie internacjonalizacji współpracy, [w:] Zarządzanie intensyfikujące rozwój gospodarczy, pod redakcją J. Teczke, J. Czekaja, Tom 2, Kraków 2010, s. 417.
M. Mitręga zwraca uwagę na trzy zasadnicze obszary regulacji prawnej, kluczowe dla zastosowania koncepcji marketingu relacji: ochronę konsumenta i konkurencji, ochronę danych osobowych oraz ochronę handlu elektronicznego141
. Normy prawne dotyczące gromadzenia i przetwarzania danych osobowych stanowią istotne uwarunkowania dla kształtowania relacji z odbiorcami. Analiza tychże danych osobowych do celów marketingowych jest dopuszczalna tylko pod warunkiem uzyskania zgody klienta. W Polsce przywiązuje się dosyć dużą wagę do problemów ochrony odbiorców i skutecznego egzekwowania ich praw142.
Zdaniem J. Światowiec podstawowym warunkiem powodzenia partnerstwa między nabywcą a dostawcą jest ich długookresowe zorientowanie143. Tylko te przedsiębiorstwa, które wykazują chęci długoterminowych więzi z innymi uczestnikami rynku, mogą zbudować relacje partnerskie z klientem. Długofalowa orientacja stanowi, zatem, filozofię działania przedsiębiorstwa. Interesy długookresowe powinny być przedkładane nad dążeniem partnerów do chęci osiągania zysków transakcyjnych w krótkim okresie czasu. Analiza dostępnych w literaturze wyników z przeprowadzonych badań144
pokazuje następujące wyniki dotyczące uwarunkowań zbudowania rozwoju relacji partnerskich na rynku polskim145
: 1. W warunkach polskiej gospodarki klienci dążą do zbudowania stosunków partnerskich
głównie z dostawcami, od których są silnie uzależnieni.
2. Zaufanie nie stanowi głównego czynnika wpływającego na powstawanie stosunków długookresowych.
3. Istnieje relatywnie niewielki związek między odczuwalnym zadowoleniem z bieżącej współpracy z danym dostawcą a rozwojem długoterminowego podejścia nabywcy.
4. Inwestycje przez dostawcę, specyficzne i ważne dla relacji aktywa, wpływają na wzrost zależności odczuwalnej przez nabywcę.
5. Polskie przedsiębiorstwa nie postrzegają stosunków długookresowych z dostawcami jako formy radzenia sobie ze zmiennością otoczenia rynkowego.
6. Nabywcy nie podejmują aktywnych działań w zakresie badań na temat reputacji rynkowej i handlowej dostawcy, ograniczając się do rozpoznania jego statusu na podstawie własnych doświadczeń.
141 M. Mitręga, Marketing relacji…, op. cit., s. 109.
142 J. Woś, J. Rachocka, M. Kasperek-Hoppe, Zachowania konsumentów. Teoria i Praktyka, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2004, s. 132.
143
Por. J. Światowiec, Partnerstwo strategiczne a teoria kosztów transakcyjnych, „Marketing i Rynek”, 02/2006, s. 8-14.
144 Badaniem objęto 129 przedsiębiorstw w południowej Polsce na podstawie kwestionariusza ankietowego, metodą wywiadu bezpośredniego (grant KBN nr 2H02D 070 22).
Powyższe wyniki prezentowane przez J. Światowiec są kontrowersyjne i wymagają szerszego komentarza oraz zadania pytań szczegółowych, np. odnośnie grupy badanych respondentów. Szczególne wątpliwości dotyczą wyniku badania na temat zaufania, które nie stanowi głównego czynnika wpływającego na powstawanie stosunków długookresowych. Jeżeli nie zaufanie, to jaki czynnik jest ważniejszy? W prezentacji wyników badań nie otrzymujemy na to pytanie odpowiedzi. Pozostałe wyniki dowodzą, że świadomość marketingowa relacyjna w Polsce jest na stosunkowo niskim poziomie, co może wskazywać, że gospodarka polska jest słabiej rozwinięta od innych krajów europejskich.
Warunkiem budowania długofalowych, partnerskich relacji z klientami jest również większa troska o dotychczasowych klientów i oferowanie przez dostawcę pożądanych produktów i usług. Korzyści dostarczane klientom są funkcją jakości usługi oraz ceny i kosztów związanych z utrzymaniem relacji. Dlatego istotną kwestią zbudowania trwałych relacji jest stałe monitorowanie procesu dostarczania wartości, a działania te powinny mieć charakter ciągły. W związku powyższym, przedsiębiorstwa powinny podejmować decyzję o przesunięciu działań marketingowych związanych ze zdobywaniem nowych klientów na takie, których celem jest zwiększenie ich lojalności146. Ścisła współpraca z klientem (co przekłada się na zdobycie większej ilości informacji o nim) powoduje, że odbiorcy mogą mieć obawę, aby nie przekazać zbyt wielu informacji, które są objęte tajemnicą, a w przypadku wykorzystania ich przez konkurencję, mogą tworzyć duże zagrożenie dla firmy147. Częstym zjawiskiem w przedsiębiorstwach ściśle ze sobą współpracujących jest przygotowanie wydzielonych pomieszczeń, tzw. „kancelarii tajnych” i podpisywanie klauzul (z wysokimi konsekwencjami prawnymi) o zachowaniu poufności i chronieniu udostępnionych przez klientów danych dotyczących know-how i technologii produkcji.
Tabela 1.14. Bariery partnerskiej współpracy z dostawcami
Źródła barier Charakterystyka występujących barier
Czynniki ekonomiczne - przewaga zachowań adaptacyjnych i defensywnych przedsiębiorstw na
rynku branżowym
- gospodarka rynkowa w trakcie rozwoju
- trudności w przygotowaniu długofalowych strategii rozwoju
146 R. Furtak, Marketing partnerski…, op. cit., s. 54.
147
J. Otto, Marketing bezpośredni, czyli jak zaprzyjaźnić się z klientem, „Business Press”, Warszawa 1994, s. 151.
Czynniki finansowe - zła kondycja finansowa przedsiębiorstw - myślenie w kategoriach krótkookresowych - problemy z płynnością finansową przedsiębiorstw
- mocny nacisk na niskie ceny zakupu, a nie na niskie koszty całkowite prowadzonej działalności
Czynniki kadrowe, organizacyjne i mentalnościowe
- najczęściej spotykane myślenie polskich menedżerów, którzy nie dostrzegają korzyści z partnerskiej współpracy
- brak zainteresowania i inicjatywy kierownictwa najwyższego szczebla - bierna rola pracowników działu zamówień i zaopatrzenia
- nieodpowiedni system motywacyjny działów zaopatrzenia i zamówień oraz pozostałych pracowników
- brak chęci i skłonności do poszukiwania szczegółowych danych o potencjalnych, nowych dostawcach, co może skutkować większym
ryzykiem przy wprowadzaniu zasad marketingu partnerskiego - obawy przed utratą kontroli i uzależnieniem wobec dostawców - czynniki kulturowe i bariery językowe
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Światowiec, Więzi partnerskie na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2006, s. 168.
Do najczęściej podawanych w literaturze ograniczeń dla tworzenia i wdrożenia skutecznych strategii, w tym wprowadzenia zasad relacyjnych w organizacji, zaliczono: brak odpowiednio przygotowanej kadry, która byłaby gotowa opracować dobrze dostosowaną do potrzeb rynku i możliwości firmy strategię działania. Wynika to m.in. z faktu, że zarządzanie przedsiębiorstwami na rynku B2B oparte jest w wielu przypadkach o autokratyczne systemy zarządzania, w których brakuje intensywnej komunikacji wewnętrznej między pracownikami a zarządem firmy oraz między innymi działami, np. działem produkcji, zaopatrzenia, finansowym, marketingowym oraz logistyki. Szansą dla stworzenia i rozwoju skutecznej strategii jest wzajemna współpraca między poszczególnymi komórkami przy przygotowaniu innowacyjnych pomysłów, inicjatywa, aktywność pracowników, elastyczność działania oraz umiejętność dostosowania się do występujących zmian rynkowych. Myślenie planistyczne strategiczne najwyższego kierownictwa na poziomie zarządu i właścicieli powinno przenosić się na średnie szczeble zarządzania, gdzie powinny powstawać unikatowe rozwiązania realizowane w dłuższej perspektywie czasowej148
. Korzystanie w decyzjach menedżerskich z myślenia kreatywnego ułatwia kształtowanie relacji z partnerami biznesowymi i osiąganie strategicznych celów. W wielu przypadkach może się okazać, że z uwagi na specyficzny
charakter pracowników rozwój organizacji w kierunku zasad wynikających z marketingu relacji jest niemożliwy149
.
Jednym z głównych uwarunkowań stosowania zasad partnerstwa na rynkach przemysłowych są zachowania przywódcze liderów. Stosowanie koncepcji partnerstwa powinno być przekonaniem głoszonym oraz stosowanym na wszystkich poziomach przewodzenia. Nie jest możliwe zrealizowanie partnerstwa w rozmowach i transakcjach handlowych, jeżeli nie będzie ono wpisane w kulturę przedsiębiorstwa oraz zachowania kadr przywódczych. Podejście do sposobu prowadzenia rozmów handlowych jest ściśle związane z zasadami działania organizacji, a przede wszystkim z systemem wyznawanych wartości. Liderzy przedsiębiorstwa ponoszą odpowiedzialność za tworzenie kultury organizacji zorientowanej na budowanie relacji długofalowych. Znaczenie przywództwa nie tylko dotyczy najwyższego szczebla zarządu, ale obejmuje kształcenie odpowiednich umiejętności całej kadry kompetentnych liderów w przedsiębiorstwie150
. W dobrym zespole kreowanym przez lidera konieczna jest partnerska postawa i współpraca. Każdy pracownik musi szanować swoich współpracowników, a dzięki zaufaniu może na nich polegać151
.
Wśród uwarunkowań wymienia się także możliwości ekonomiczne dla stworzenia nowej strategii. Brak odpowiednich zasobów finansowych często niedoszacowanych lub przeszacowanych stanowi istotną barierę zniechęcającą kierownictwo firmy do podejmowania działań w obszarze tworzenia nowej strategii, co szczególnie widoczne jest w okresie spowolnienia gospodarczego152.
Według J. Otto aktywność gospodarcza przedsiębiorstw budowlanych budujących relacje powinna być wartościowana z perspektywy etycznej. Warunkiem utrzymania partnerstwa z klientem jest przestrzeganie zasad etyki w biznesie. Niewielu nabywców będzie chciało budować i kontynuować wieloletnie stosunki z przedsiębiorstwem, które okaże się nieuczciwe. Przedsiębiorstwo funkcjonujące w zgodzie z filozofią marketingu relacji ma szanse udowodnić, że etyczne zachowanie w biznesie będzie docenione przez klientów i otoczenie. Dlatego w kontekście dotychczasowych rozważań wydaje się, że niebywale ważną kwestią, bez której trudno zbudować relacje partnerskie, jest zaufanie do przedsiębiorstwa153. Przestrzeganie uczciwości przez strony uczestniczące w procesie kształtowania relacji, według autora niniejszej dysertacji, jest najważniejszym warunkiem
149 E. Jerzyk, G. Leszczyński, H. Mruk, Kreatywność w biznesie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, materiały dydaktyczne 176, Poznań 2006, s. 74.
150 H. Mruk, Psychologiczne uwarunkowania…, op. cit., s. 165.
151 J. Maxwell, Tworzyć liderów, Medium, Warszawa 1995, s. 130.
152
B. Pilarczyk, Uwarunkowania wyboru…, op. cit., s. 38.
powodzenia i osiągnięcia sukcesu, warunkującym zbudowanie trwałych relacji partnerskich na rynku przemysłowym.
Tabela 1.15. Uwarunkowania zbudowania partnerskich relacji między dostawcą a odbiorcą na
rynkach przemysłowych
l.p. Uwarunkowania Charakterystyka
1. Orientacja relacyjna
długookresowa stron
Cel i strategia działania oraz nastawienie dostawcy i odbiorcy powinny zostać oparte o transakcje na zasadach partnerskich. Jest to warunek
podstawowy rozpoczęcia współpracy partnerskiej z oferentem. Na początku współpracy z odbiorcą bardzo istotna jest trafna diagnoza,
identyfikacja nastawienia, preferowanej formy kontaktów oraz oczekiwań klienta.
2. Kultura
organizacyjna dostawcy
Zarządzanie przedsiębiorstwem musi być oparte na zasadach koncepcji marketingu relacyjnego. Ważne, aby ukierunkowanie właścicieli, całego kierownictwa i wszystkich pracowników było na działania partnerskie na wszystkich szczeblach organizacji.
3. Wiedza
pracowników
Wiedza dotycząca zasad funkcjonowania koncepcji marketingu relacji w organizacji musi być pełna, jasna dla wszystkich pracowników wraz z pełną świadomością korzyści i ryzyka z tego wynikającego. Ważną kwestią jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji i szkolenie personelu usługi z tego zakresu.
4. Zaangażowanie
stron
Wysokie, ponadprzeciętne zdolności interpersonalne osób dotyczą przede wszystkim pracowników „pierwszego kontaktu”, opiekunów klienta, kierowników projektu, koordynatorów zadania.
5. Komunikacja Budowanie relacji partnerskich należy oprzeć na skutecznej
i zrozumiałej komunikacji, rozmowie osobistej, gdzie priorytetem jest porozumienie między partnerami.
6. Zaufanie Warunek podstawowy, konieczny do wprowadzania i realizacji
uczciwych i etycznych działań partnerskich z klientem.
7. Konkurencyjna
oferta
Przygotowanie ofert wariantowych (dających możliwość wyboru),
unikatowych i innowacyjnych, opartych na jakościowych produktach i wiedzy o nowych technologiach, cena wyważona, optymalna pozycja
kosztowa oferty.
8. Kryterium
przetargowe wyboru oferenta/dostawcy
Trudno zbudować partnerskie relacje w wypadku przetargów publicznych, gdzie decydującym kryterium wyboru oferenta jest najniższa cena, sytuacja ta dotyczy przede wszystkim gospodarek wschodzących, nierozwiniętych.
9. Opracowanie
elastycznych warunków
cenowych
Przygotowanie konkurencyjnych ofert cenowych, w ramach programu lojalnościowego, uwzględniających dotychczasową i ewentualną przyszłą współpracę z klientem. Stosowanie indywidualnych upustów cenowych oraz odroczonych terminów płatności.
10. Konflikt między
stronami
Wprowadzenie zasad negocjacji opartych na wzajemnym poszanowaniu i uczciwości, gdzie priorytetem jest kompromis, a rozwiązywanie konfliktów następuje w sposób polubowny.
11. Realizacja
zamówienia/umowy
Dostarczanie profesjonalnych, wysokiej jakości usług i produktów w terminie określonym w zamówieniu zgodnym z oczekiwaniami klienta. Ważną kwestią wydaje się również realizacja umowy bez nieuzasadnionych robót dodatkowych i protokołów konieczności.
12. Korzyści
i satysfakcja
Nierozłącznym efektem działań partnerskich jest wygrana
i satysfakcja obydwu stron uczestniczących w transakcjach handlowych.
13. Dystans Jednym z wielu istotnych warunków zbudowania relacji z klientem są
zaproszenie na spotkania i uroczystości firmowe. Dostawca powinien zdobyć sympatię klienta.
14. Zależność Ważną kwestią jest gotowość do kooperowania z klientem w trakcie
przygotowania ofert oraz dążenie np. do transakcji wiązanych (zakup od dotychczasowego klienta materiałów lub usług).
15. Uwarunkowania
kulturowe
Odgrywają szczególnie ważną rolę przy inwestycjach zagranicznych przedsiębiorstw w Polsce oraz w firmach eksportujących swoje produkty. Znajomość podstawowych wartości kulturowych ułatwia relacje z klientem. Przy zbudowaniu partnerstwa ważną rolę odgrywa znajomość językowa stron tak, aby podczas współpracy nie doszło do niejasności i nieporozumień.
16. Niepewność
otoczenia
Dotyczy braku stabilności kursów walut, cen surowców, zmiany reguł funkcjonowania przedsiębiorstwa narzuconych przez państwo, tj.
wielkość podatków, ceł, akcyz mających wpływ na wartość i terminowość transakcji z klientem. Zmiana przepisów prawnych i rozporządzeń szczegółowych może w skrajnym wypadku
uniemożliwić przedsiębiorcy dalszą współpracę z klientem.
17. Satysfakcja
posprzedażowa
Obsługa posprzedażowa, zadowolenie klienta z produktu lub usługi w okresie eksploatacji, serwis w okresie gwarancji i po okresie
gwarancyjnym, szybka reakcja, ewentualna rekompensata za powstałe wady i usterki.
18. Rozwijanie relacji Ciągły monitoring relacji, czujność dostawcy powinna dotyczyć
sytuacji naturalnych, tj. braków transakcji z klientem, które w zależności od inwestycji mogą trwać od kliku dni do kilku lat.
Źródło: Opracowanie własne.
Jednym z najczęściej wymienianych w literaturze uwarunkowań w budowaniu partnerstwa między dostawcą a odbiorcą jest nieodpowiednia komunikacja między partnerami. Ponad 70% czasu poświęca się na komunikowaniu – pisaniu, czytaniu, mówieniu, słuchaniu. Wydaje się, zatem, że jedną z największych przeszkód na drodze efektywnego współdziałania między partnerami jest brak skutecznej komunikacji, która powinna obejmować zarówno przekazywanie, jak i rozumienie odbieranych znaczeń154
. Brak zrozumienia, czym jest marketing relacji i jakie on może przynieść korzyści dla przedsiębiorstwa, może uniemożliwić wprowadzanie i zbudowanie długofalowych relacji na rynkach przemysłowych. Może to także wynikać z braku świadomości, niechęci do zmian i powtarzania dotychczasowych metod działania przez przedsiębiorców pełniących kluczowe stanowiska w organizacji. J. Światowiec podkreśla problem stosunkowo niewielkiej wiedzy