Internacjonalizacja a franchising

Internacjonalizacja przedsiębiorstwa następuje w wyniku oddziaływania różnych motywów, a zawsze w celu odniesienia z tego tytułu korzyści. Jedną z najważniejszych decyzji przy realizowaniu strategii internacjonalizacji jest wybór formy działalności na rynkach zagranicznych. Przedsiębiorstwa mogą korzystać z wielu sposobów rozpoczy-nania działalności: od prostego eksportu, poprzez sprzedaż licencji, franchising, joint

venture, aż do inwestycji typu green field. Rysunek 1 ilustruje formy internacjonalizacji

w zależności od zaangażowania kadry i kapitału w działalność zagraniczną.

Rysunek 1. Formy internacjonalizacji i globalizacji przedsiębiorstw w układzie fazowym

Źródło: J. Rymarczyk, op. cit, s. 153.

Jak wskazuje badanie modeli biznesu polskich przedsiębiorstw, głównym sposobem internacjonalizacji jest eksport (na rynkach Unii Europejskiej – 95% wskazań, w Rosji – 92% wskazań, pozostałe rynki – 88 % wskazań). Kolejną stosowaną przez polskie przedsiębiorstwa strategią wejścia na rynki zagraniczne jest posiadanie własnej filii han-dlowej. Pozostałe formy internacjonalizacji, takie jak licencjonowanie, franchising, join

venture nie cieszą się zbyt dużą popularnością.2

1.1. Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa poprzez franchising

Franchising jest strategią wejścia na rynek zagraniczny, która tylko w wyjątkowych sytuacjach wymaga niewielkiego kapitału, najczęściej jednak środki finansowe nie są angażowane. Dość często określana jako strategia kontraktowa, ze względu na zawarcie kontraktu z partnerem zagranicznym, który może dotyczyć różnych form współpracy w dłuższym zakresie.3

Franchisodawca, który zamierza rozwinąć swoją działalność poprzez wejście na rynek zagraniczny, może skorzystać z kilku form, które ilustruje tabela 1.

2 T. Gołębiewski (red.), Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, s.256-258.

Tabela 1. Formy franchisingu stosowane przy ekspansji na zagraniczne rynki zbytu

FORMA Charakterystyka

Sieć punktów stanowiących wyłączną własność dawcy franchisingu

Franczyzodawca uruchamia na danym rynku sieć punktów własnych, które mogą stanowić bazę powstania w przyszłości jednostek franchisingowych.

Franchising bezpośredni ^{Franchisodawca po zawarciu umowę indywidualnie z każdym z biorców franchisingu, pomaga}

oraz wspiera przy uruchomieniu jednostki franchisingowej.

Filie

Strategię można realizować na dwa sposoby:

1. Działalność franchisodawcy prowadzona jest bezpośrednio na danym rynku, natomiast zadaniem filii jest jedynie obsługa jednostek franchisingowych

2. Filia stanowi bazę regionalną, zajmując się obsługą systemu franchisingowego na danym terenie

Generalna umowa franchisingowa

Forma ta pozwala subfranchisodawcy na otwarcie własnych punktów, prowadzenie subfran-chisingu lub też realizować obydwie możliwości.

Subfranchisodawca pełni role dawcy całego lokalnego systemu franchisingowego, reprezentu-jąc franchiso-dawcę na swoim terenie.

Przedsiębiorstwo kontrolowane

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa kontrolowanego pomaga w realizacji przynajmniej jednej z poniższych funkcji:

- franchisodawca może bezpośrednio prowadzić działania na wybranym terenie, - franchisodawca może przyznać przedsiębiorstwu kontrolowanemu generalne prawa franchi-singowe, dzięki czemu może ono otwierać własne jednostki albo prowadzić subfranchising, - przedsiębiorstwo kontrolowane może być związane ze wspólnikiem w ramach join venture, - przedsiębiorstwo kontrolowane może zostać wykorzystane jako baza regionalna, obsługująca subfarnchisobiorców lub subfranchisodawców na danym terenie.

Joint venture

Powiązanie join venture pozwala franchisodawcy rozwinąć działalności na terenie innego kra-ju, jak i określonego regionu. Zanim firma join venture będzie mogła tworzyć na danym rynku system franchisingowy, franczyzodawca powinien wynegocjować swój udział w przedsięwzię-ciu oraz sposób finansowania własnych działań.

Źródło: Więcej: M. Mendelssohn, D. Acheson, Franchising, Poltex, Warszawa 1992, s. 127-136

Umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa poprzez franchising niesie ze sobą sporo korzyści, jak i ograniczeń. Zdecydowanie, jedną z ważniejszych zalet dla przedsiębior-stwa tworzącego sieć franchisingową na świecie jest rozszerzenie programu swych działań marketingowych na kolejne rynki, współpracując z miejscowymi partnerami i co ważne przy niewielkich nakładach inwestycyjnych.4 (tabela2).

Tabela 2. Podstawowe korzyści i ograniczenia zastosowania franchisingu jako strategii wejścia na rynki zagraniczne

KORZYŚCI OGRANICZENIA

- Inwestycje ograniczone

- Wykorzystanie miejscowych zasobów i umiejętności - Dobre motywowanie partnerów

- Możliwość ugruntowania globalnego wizerunku marki, dzięki segmen-towi klientów mobilnych międzynarodowo

- Potrzeba kontroli jakości i standardów marketingowych - Potrzeba kontroli finansów

- Potrzeba szkolenia partnerów

- Możliwe zagrożenie dla globalnego wizerunku marki wskutek między-narodowych reperkusji lokalnych błędów

Źródło: E. Duliniec, op. cit., s. 125

Zarządzanie międzynarodową siecią franchisingową wymaga doświadczenia oraz wiedzy na temat rynku docelowego. Ekspansja zagraniczna systemu powinna być eko-nomicznie uzasadniona, albowiem wszystkie błędne decyzje mogą zaszkodzić zarówno reputacji marki za granicą, jak i w kraju. Nie bez zasadne wydaje się zatem, że warunkiem umiędzynarodowienia systemu franchisingowego jest posiadanie przez franchisodawcę solidnej i dobrze prosperującej bazy we własnym kraju.5

Kolejną ważną kwestią jest dostosowanie przez organizatora sieci międzynarodowej trybu działania do miejscowych praktyk, obowiązujących przepisów gospodarczych, zwyczajów i kultury.6 W tym celu niezbędna jest gruntowna wiedza zaczerpnięta nie tylko z opracowań, analiz i opowieści, ale także z własnego doświadczenia uzyskanego w wy-niku przeprowadzenia przedsięwzięć pilotażowych.

Podejmując wyzwanie ekspansji za rynki zagraniczne franchisodawca ważne jest znalezienie odpowiednich partnerów biznesowych na rynkach docelowych, posiadają-cych niezbędną wiedzę o specyfice tych rynków. Prowadząc działalność we własnym kraju trudno o odpowiedzialnych i lojalnych partnerów, a za granica zadanie to może okazać się jeszcze trudniejsze. Podobne wyzwanie dotyczy pozyskiwania i selekcji od-powiednich franchisobiorców.

Niewątpliwie, dodatkowym utrudnieniem w rozwoju międzynarodowego systemu franchisingowego są bariery językowe oraz konieczność tłumaczenia wszystkich doku-mentów ma języki urzędowe krajów franchisobiorców.

Podsumowując, przedsiębiorstwa wykorzystujące franchising jako strategię wejścia na rynki zagraniczne powinny brać pod uwagę nie tylko uwarunkowania ekonomiczne panujące w danej gospodarce, ale również takie czynniki jak mechanizmy rynkowe, za-chodzące zmiany społeczne oraz bariery językowe. Umiędzynarodowienie działalności 5 M. Mendelssohn, Jak zorganizować międzynarodową sieć franczyzingową, Poltex, Warszawa 1992, s. 123.

polskich systemów franchisingowych sprzyja rozpoznawalności ich produktów i usług poza granicami kraju oraz rozszerzeniu rynków zbytu.