Na potrzeby niniejszej publikacji konsultanci firmy doradczej IE-TC (P. Jurek i M. Olech) opracowali Katalog Kompetentnego Działania IE-TC (zob. załączniki od 2 do 4). Podstawowym elementem tego opracowania jest konkretna kategoria kompetentnego działania (w większości modeli nazy-wana kompetencją) – w katalogu jest ich 14. W niniejszym rozwiązaniu zdecydowano wprowadzić pojęcie kompetentnego działania po to, aby pod-kreślić narzędziowy charakter tego materiału. Katalog jest bowiem zesta-wem opisów zachowań służących głównie do oceny sprawności funkcjono-wania osób w określonych obszarach.
Tabela 9. Katalog Kompetentnego Działania – lista 14 kompetencji Obszar
kompetentnego działania
Kompetentne działanie
(nazwa kompetencji) Definicja
A1. Komunikowanie i przekonywanie
Przekazywanie innym informacji oraz przekonywanie innych do własnego stanowiska.
A. Społeczny
A2. Współpracowanie Nawiązywanie pracy w grupie na rzecz osiągnięcia wspólnych celów.
B1. Adaptowanie się
do zmian Łatwość w dostosowaniu zachowania do zmian w otoczeniu, sytuacji.
B2. Dążenie do rezultatów Podejmowanie i podtrzymywanie działań zmierzających do realizacji wyznaczonych celów.
B. Osobisty i organizacyjny
B3. Innowacyjność Poszukiwanie i akceptowanie nowych sposobów realizacji zadań.
Obszar kompetentnego
działania
Kompetentne działanie
(nazwa kompetencji) Definicja B4. Ocena sytuacji
i generowanie rozwiązań
Szczegółowość w analizowaniu sytuacji oraz formułowanie wniosków i rozwiązań w oparciu o dostępne dane.
B5. Planowanie i organizowanie
Ustalanie przebiegu działań i potrzebnych środków oraz realizowanie zadań zgodnie z wyznaczonym planem.
B6. Podejmowanie decyzji Wykazywanie zdecydowania i pewności w podejmowaniu i obronie decyzji.
B7. Radzenie sobie ze stresem
Radzenie sobie w sytuacjach, którym towarzyszy napięcie emocjonalne.
C1. Nastawienie biznesowe
Poszukiwanie i wykorzystywanie szans zwiększenia zysku oraz angażowanie się w działania przynoszące zyski.
C2. Nastawienie na klienta Dbanie o dostarczenie klientom produktów/
usług spełniających ich potrzeby i oczekiwania.
C. Biznesowy
C3. Sprzedawanie Prezentowanie oferowanych produktów/
usług i przekonywanie klientów do ich zakupu.
D1. Delegowanie i egzekwowanie zadań
Wyznaczanie i przekazywanie pracownikom zadań oraz egzekwowanie właściwego ich wykonania.
D. Menedżerski
D2. Inspirowanie i motywowanie
Inspirowanie i mobilizowanie pracowników do angażowania się w realizację celów oraz radzenia sobie z trudnościami.
Źródło: opracowanie własne.
Każda kategoria kompetentnego działania posiada swoją definicję.
Jest to krótki opis zachowania najlepiej oddający charakter danej kategorii.
Definicja danej kategorii kompetentnego działania ma za zadanie przybliżyć jej specyfikę. Nie wyczerpuje jednak spektrum zachowań kryjących się za tą kategorią – są jedynie dla niej reprezentatywne. Wszystkie kategorie kom-petentnego działania pogrupowane są w szersze obszary. Zabieg ten pozwa-la uporządkować zidentyfikowane kategorie i ma za zadanie pomóc w lep-szym zrozumieniu ich zastosowania w funkcjonowaniu zawodowym osób.
Strukturę katalogu kompetentnego działania obejmującą obszary, nazwy oraz definicje zawiera tabela 9.
Katalog Kompetentnego Działania IE-TC składa się kilku opracowań zamieszczonych w formie załączników do niniejszej książki3. Kolejne ele-menty katalogu to:
wskaźniki behawioralne – zachowania składające się na konkretną ka-tegorię kompetentnego działania. Zaobserwowanie tych zachowań na pozytywnym poziomie w określonych okolicznościach pozwala na stwierdzenie, czy dana osoba jest kompetentna w badanym zakresie.
W niniejszym opracowaniu wskaźniki behawioralne przyjęły charakter neutralnych sformułowań (nie są to ani pozytywne, ani negatywne przejawy kompetencji). Pełne zestawienie wskaźników behawioral-nych opracowabehawioral-nych dla katalogu 14 kategorii kompetentnego działania zawiera załącznik 2.
opisy zachowań rozpisanych na skale obserwacyjne typu BARS – są to pojedyncze zachowania, których wystąpienie pozwala ocenić poziom kompetentnego działania. W niniejszym opracowaniu zastosowano dziewięciopunktową skalę oceny (skalę staninową), przy czym behawio-ralnie opisane są jedynie poziomy skrajne oraz środkowy (1, 5 i 9). Ska-le BARS opracowane dla 14 kategorii kompetentnego działania zawiera załącznik 3.
Kwestionariusz samooceny kompetencji – narzędzie składające się ze stwierdzeń (opisów zachowań). Zadaniem osoby badanej jest oszacowa-nie na pięciopunktowej skali jak często przejawia dane zachowaoszacowa-nie w realizacji swoich codziennych obowiązków zawodowych. W niniejszym opracowaniu stworzono cztery kwestionariusze pozwalające na dokona-nie samooceny kompetencji w następujących obszarach: 1) społecznym, 2) osobistym i organizacyjnym, 3) biznesowym oraz 4) menedżerskim.
Wzory kwestionariuszy dołączone są w załączniku 4. Załączone kwe-stionariusze nie posiadają norm, dlatego uzyskane na ich podstawie wyniki nie mogą być interpretowane w kategorii poziomu rozwoju kompetencji. Niemniej jednak zaproponowany w tej książce sposób liczenia wyników pozwala na wskazanie u badanych osób potencjalnych potrzeb rozwojowych.
3 Autorzy tych opracowań zamieszczając je w niniejszej książce zgadzają się na ich powszechne wykorzystanie za podaniem źródła oraz pełnej nazwy: Katalog Kompetentnego Działania IE-TC.
ROZDZIAŁ 3
Jak mierzyć kompetencje zawodowe?
U podstaw decyzji kadrowych, dotyczących zatrudnienia, oceny okre-sowej, awansowania, czy też delegowania na szkolenia jest informacja na temat posiadanych przez daną osobę kwalifikacji oraz przejawianych przez nią kompetencji. O ile weryfikacja kwalifikacji pracowników nie przyspa- rza problemów, tak oszacowanie poziomu kompetencji owszem. Szczegól-nie kompetencje o charakterze uniwersalnym (tzw. miękkie kompetencje) uznawane są za trudne do precyzyjnego zmierzenia. Dzieje się tak dlatego, że kompetencje są dynamiczne i przez to trudno uchwytne. Postrzegane są przez pryzmat skutecznej realizacji zadań, która bardzo często determino-wana jest w dużej mierze czynnikami zewnętrznymi – niezależnymi od działań podejmowanych przez osobę. Trudności w pomiarze kompetencji przysparza również brak spójności w ich definiowaniu. Całkiem inaczej diagnoza i ocena kompetencji wygląda, gdy badamy cechy indywidualne, odznaczające się względną stałością, a inaczej wygląda, gdy badamy za-chowania podejmowane w trakcie realizacji zadań. Dla obu podejść zakres wskaźników, po których poznamy kompetencje jest wyraźnie różny. W ni-niejszej publikacji przyjęto założenie, że wskaźnikiem kompetencji (kompe-tentnego działania) jest pojedyncze zachowanie przejawiane w określonym kontekście. Założenie to zawęża tematykę pomiaru kompetencji. W polu zainteresowań znajdą się bowiem wszystkie te metody i narzędzia, które pozwalają oceniać zachowania lub prognozować ich wystąpienie u osoby badanej. Rozdział ten obejmuje psychologiczne i metodologiczne zagadnie-nia związane z tak rozumianym procesem diagnozy i oceny kompetencji osób.
Pomiar kompetencji można podzielić na dwa podstawowe procesy:
1) diagnoza (testowanie) oraz 2) ocena. Pojęcia te, używane zamiennie, wprowadzają spory zamęt w dyskusjach na temat pomiaru kompetencji.
Diagnoza kompetencji to procedura zbierania i interpretowania danych mo-gących wskazywać na poziom kompetentnego działania. Wyniki diagnozy pozwalają nam wnioskować o tym, czy w realnych zadaniach osoba badana będzie przejawiała zachowania na oczekiwanym poziomie. Natomiast ocena kompetencji to procedura obserwowania zachowania osoby podczas
wyko-nywania przez nią zadań oraz nadawania tym zachowaniom znaczenia (interpretacji). W dalszej części rozdziału zaprezentowano szczegółowo rozróżnienie oraz konsekwencje metodologiczne obu procesów.