za-rządzania zasobami ludzkimi nie ma wiodącego modelu, czy klasyfikacji kompetencji. Aktualnie największe organizacje stosują własne
rozwiąza-nia, dostosowując je do własnych potrzeb. Niemniej jednak na rynku ist-nieją pewne propozycje, które stanowią podstawę lub inspirację dla modeli szytych na miarę. Propozycje te najczęściej pochodzą od firm doradczych, z dużym doświadczeniem w zakresie realizacji projektów z zakresu zarzą-dzania kompetencjami pracowników. Zaletą modeli stworzonych przez takie firmy jak SHL, Lominger, DDI, PDI Ninth House, czy Hay Group jest zebranie wieloletnich doświadczeń i wyników analiz pochodzących z projektów prowadzonych dla wielu różnorodnych organizacji. W dalszej części zaprezentowano trzy przykładowe propozycje klasyfikowania kom-petencji zawodowych.
2.3.1. Wielka Ósemka – SHL
W zaprezentowanym modelu kompetencje definiowane są jako „za-chowania konieczne do efektywnego pełnienia roli na danym stanowisku, u podstaw których leżą cechy (osobowość), zdolności, wiedza i umiejęt- ności, oraz motywacje jednostki” (źródło: shlpolska.pl). W ujęciu SHL kompetencje określają relacje w jaki sposób wiedza i umiejętności są wy-korzystywane w realizacji zadań, nie są natomiast tożsame z wiedzą i umiejętnościami. W podejściu tym obok pojęcia kompetencji zdefinio-wano hasła: potencjał kompetencyjny na określenie indywidualnych pre-dyspozycji, wymagania kompetencyjne na określenie oczekiwań wobec konkretnych zachowań oraz wyniki będące rezultatem przejawianych za-chowań. Konsultanci firmy doradczej SHL zidentyfikowali ponad sto wy-miarów zachowań związanych z wykonaniem pracy. Na podstawie analiz wyodrębnili osiem czynników, które nazwali Wielką Ósemką Kompetencji (ang. The Great Eight Competencjes). Są to (Bartam, 2005):
1. Przywództwo i decydowanie (ang. Leading and Deciding) – podejmo-wanie decyzji, branie odpowiedzialności, delegopodejmo-wanie, coaching, rozwi-janie podwładnych;
2. Wspieranie i współpraca (ang. Supporting and Cooperating) – budowa-nie ducha zespołowego, słuchabudowa-nie, empatyzowabudowa-nie, wspierabudowa-nie innych;
3. Interakcja i prezentowanie (ang. Interacting and Presenting) – roz-wiązywanie konfliktów, wywieranie wpływu, negocjowanie;
4. Analizowanie i interpretowanie (ang. Analyzing and Interpreting) – komunikowanie się na piśmie, ocenianie, dostarczanie rozwiązań;
5. Tworzenie i myślenie koncepcyjne (ang. Creating and Conceptuali-zing) – uczenie się (badanie), zdobywanie informacji, poszukiwanie i wdrażanie zmian;
6. Organizowanie i egzekwowanie planów (ang. Organizaing and Execu-ting) – planowanie, organizowanie, zarządzanie czasem, koncentrowanie się na potrzebach klientów, dążenie do rezultatów;
7. Adaptacja i radzenie sobie ze stresem (ang. Adapting and Coping) – pozytywne reagowanie na zmiany, radzenie sobie z presją, utrzymywa-nie równowagi pomiędzy pracą, a życiem prywatnym;
8. Przedsiębiorczość i wykonanie (ang. Enterprising and Performing) – osiąganie celów, ambicja, kontrolowanie kosztów.
W większości przypadków model Wielkiej Ósemki jest stosowany do budowania szytych na miarę korporacyjnych modeli kompetencyjnych.
Tam, gdzie w organizacjach istnieją modele kompetencyjne konsultanci SHL dopasowują model, aby zaproponować standardowe metody diagnozy i oceny pracowników (kwestionariusze oceny stosowane np. w metodzie 360 stopni, Assessment Center).
2.3.2. Architekt Kariery – LOMINGER
Wieloletnia praktyka oraz badania prowadzone przez zespół firmy Lominger doprowadziły do powstania jednego z bardziej spójnych i kom-pletnych modeli kompetencyjnych, nazwanego Architektem Kariery (ang.
The Career Architect). Najczęściej wymienianymi autorami tego modelu są M. Lombardo, R. Eichinger, H. Levinson, J. Kouzes oraz B. Bass. W naj-większym uproszczeniu zespół ten rozpoznał i opisał zbiór 67 kompetencji związanych z funkcjonowaniem zawodowym. Kompetencje w ujęciu tego modelu są definiowane jako mierzalne charakterystyki związane z sukcesem zawodowym. Wyniki przeprowadzonych analiz pozwoliły na pogrupowanie zidentyfikowanych kompetencji w spójne czynniki (por. tabela 6).
Tabela 6. Lista przykładowych kompetencji w modelu LOMINGER w podziale na czynniki
Lp. Czynnik Przykładowe kompetencje 1 Energia i Napęd Zorientowanie na działanie;
Dążenie do rezultatów;
Wytrwałość;
2 Odwaga Rekrutowanie i zatrudnianie;
Przekazywanie poleceń;
Zarządzanie konfliktami;
Lp. Czynnik Przykładowe kompetencje 3 Umiejętności osobiste
i interpersonalne Inteligencja interpersonalna;
Gotowość do uczenia się;
Motywowanie;
Negocjowanie;
Budowanie zespołów;
Poczucie humoru;
Słuchanie;
Orientacja na klienta;
Relacje ze współpracownikami;
Etyka i wartości;
Spójność wewnętrzna i zaufanie;
Równoważenie pracy i życia osobistego;
4 Umiejętności
strategiczne Podejmowanie trafnych decyzji;
Uczenie się w biegu (poprzez doświadczenie);
Rozwiązywanie problemów;
Orientacja biznesowa;
Umiejętności techniczne;
Kreatywność;
Radzenie sobie z niejednoznacznością;
Myślenie perspektywiczne;
5 Umiejętności współpracy wewnątrz-organizacyjnej
Ukierunkowanie na rozwój;
Umiejętności prezentacyjne;
Komunikacja pisemna;
Sprawność organizacyjna;
Rozumienie zagadnień politycznych;
6 Umiejętności zorientowane na działanie
Delegowanie;
Kierowanie innymi;
Zarządzanie i pomiar (ocena efektywności);
Ustalanie priorytetów;
Szybkość podejmowania decyzji;
Organizowanie;
Planowanie;
Zarządzanie czasem;
Zarządzanie systemowe (za pośrednictwem systemów);
Zarządzanie procesami;
Zarządzanie jakością.
Źródło: opracowane na podstawie Lombardo M.M., Eichinger R. W. (2010), The Career Architect …
W metodologii firmy Lominger każda kompetencja opisywana jest na szereg różnych sposobów. Po pierwsze opisywane są zachowania, które świadczyć mogą o dobrym rozwinięciu danej kompetencji oraz pewnych
lukach kompetencyjnych. Co charakterystyczne dla podejścia firmy Lomin-ger, każda kompetencja posiada również szereg zachowań świadczących o zbytnim poleganiu na danej kompetencji. Zjawisko takie często jest nazy-wane nadkompetencją (w sensie negatywnym). Twórcy modelu podają również szereg wskazówek rozwojowych dla każdej kompetencji. Materiał ten jest nieocenioną pomocą w rozwoju i diagnozie potencjału własnego i innych osób. Wskazówki te dzielone są na kategorie:
Co mogę zrobić sam;
Jak korzystać z informacji zwrotnych;
Rozwój w oparciu o zadania w miejscu pracy;
Uczenie się zgodnie z własnym planem rozwoju.
Podobnie jak w przypadku modelu SHL, konsultanci firmy Lominger opracowali baterię narzędzi składających się z kwestionariuszy oceny 360 stopni oraz ćwiczeń stosowanych podczas sesji Assessment & Deve-lopment Center. Kolejną i niewątpliwie bardzo pomocną cechą modelu firmy Lominger jest umieszczenie 67 kompetencji w szerszym kontekście.
Całą strukturę Architekta Kariery dopełniają dodatkowe wskaźniki wykona-nia pracy (ang. Performance Dimensions), spowalwykona-niacze kariery (ang. Care-er StallCare-ers and StoppCare-ers) oraz wskaźniki oceny globalnej (ang. Global Fo-cus Areas).
2.3.3. Pakiet Kompetencyjny
W firmie doradczej ProFirma opracowano Pakiet Kompetencyj- ny, który zawiera katalog kompetencji oraz zbiór narzędzi stosowanych w diagnozie, ocenie i rozwoju pracowników (Filipkowska, Jurek, Molenda, 2005). Klasyfikacja ta obejmuje 55 kompetencji zawodowych, które najczę-ściej były opisywane w ramach projektów realizowanych w różnych organi-zacjach. Kompetencje te podzielono na trzy kategorie odpowiedzialne za wybrany obszar funkcjonowania zawodowego:
kompetencje osobiste – związane z indywidualną realizacją zadań przez pracownika. Poziom tych kompetencji wpływa na ogólną jakość wykonywanych zadań, decyduje o szybkości, adekwatności i rzetelności podejmowanych działań. Do kategorii tej zaliczane są takie kompetencje jak: „Dążenie do rezultatów”, „Podejmowanie decyzji”, „Radzenie sobie ze stresem”;
kompetencje społeczne – wpływające na jakość wykonywanych zadań związanych z nawiązywaniem i podtrzymywaniem relacji z innymi
ludźmi. Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczności współpracy, porozumiewania się, czy też wywierania wpływu na innych. Do kompe-tencji tych należą m.in.: „Komunikatywność”, „Współpraca w zespole”,
„Negocjowanie” oraz „Orientacja na klienta”;
kompetencje menedżerskie – związane z kierowaniem pracownikami, dotyczące zarówno miękkich obszarów jak i strategicznych aspektów zarządzania. Poziom tych kompetencji decyduje o sprawności funkcjo-nowania podległego obszaru. Do kompetencji tych zaliczono m.in.: „De-legowanie”, „Kontrolę menedżerską”, „Przywództwo”.
Każda z 55 kompetencji opisana została w kategoriach zachowań cha-rakterystycznych dla każdego z pięciu poziomów skali rozwoju kompeten-cji. Tak opracowany katalog stanowi listę kompetencji, z których dokony-wany jest wybór tych, które zostaną uznane za kluczowe na opisydokony-wanym stanowisku.